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Diversity Management „Solange es eine Mehrheit gibt, setzt sie sich durch“

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Ein Exot im Team macht noch keine Vielfalt

Warum hören Sie sich nicht einfach alle Positionen an und entscheiden dann selbst?
Ich möchte, dass Verantwortung für die Umsetzung übernommen wird und das erreiche ich nur, wenn jeder hinter den getroffenen Entscheidungen steht.

Wie machen Sie das?
Zunächst einmal bedeutet es für mich, dem Reflex zu widerstehen, selbst die Entscheidung zu treffen. Aber ich lerne ja auch jeden Tag dazu und die Erfolge bestärken mich. Bei dem Team achte ich darauf, dass sich jeder einbringt und auch tatsächlich gehört wird. Trotz aller Unterschiede sollte das große Ganze nicht aus den Augen verloren werden und nicht jeder nur auf seinen eigenen Verantwortungsbereich schauen.

Wann passiert so etwas?
Vor allem unter Druck. Dann verengt sich ganz automatisch der Blick und man beharrt stärker auf seinen Erfahrungen als in normalen Situationen.

Worauf muss ich noch achten, wenn ich ein diverses Team aufstellen möchte?
Es reicht nicht, einen Exoten in jedes Team zu setzen, solange der Rest aus sehr ähnlichen Leuten besteht. Dann gibt es immer noch eine Mehrheit. Und die setzt sich durch, selbst wenn sie nicht richtig liegt. Einen großen Unterschied macht die persönliche Haltung. Wie offen und neugierig ist jemand? Ist er reflektiert und möchte sich weiterentwickeln? Und Selbstvertrauen ist enorm wichtig. Darauf wird oftmals nicht geachtet.

Warum ist Selbstbewusstsein wichtig?
Die Minderheit am Tisch braucht Mut, eine andere Sichtweise auch zu vertreten. Heute äußere ich mich bei uns im Vorstand zu Themen, die nicht nur den Personalbereich betreffen. Hierbei bringe ich eine weitere Perspektive in die Diskussionen ein und zeige oftmals die Auswirkungen auf Mitarbeiter, Organisation sowie Arbeitnehmervertretungen auf. Ich brauchte aber auch erst einen Anstoß und ein persönliches Aha-Erlebnis, um dort hinzukommen.

Was hat Ihnen die Augen geöffnet?
Bevor ich bei Telefónica Deutschland angefangen habe, besuchte ich einen Executive Kurs an der Universität in Stanford. Ich war die einzige Personalerin. Jeden Abend haben wir eine Fallstudie bekommen, die wir am nächsten Morgen diskutiert haben. Es ging vor allem um Unternehmensbewertungen. Die erste Woche habe ich nie etwas gesagt.

Warum nicht?
Ich dachte, die anderen sind die Experten und können viel besser im Detail diskutieren, also wollte ich zuhören und lernen.

Und dann?
Ein Kursteilnehmer, der bei Google arbeitete, fragte mich, warum ich nie etwas sage. „Ihr seid tiefer in den Themen“, antwortete ich. Dann motivierte er mich, meine Ideen einzubringen und so den anderen Kursteilnehmern eine andere Sichtweise abseits ihrer Expertise zu ermöglichen.

Das haben Sie dann auch gemacht?
Ja. Von dem Moment an habe ich meine HR-Perspektive eingebracht. Und das kam sehr gut an. Auch die vermeintlichen Spezialisten haben immer nur einen begrenzten Blick auf die Probleme, das muss man sich vor Augen führen.

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