Einfühlungsvermögen in der Chefetage: Empathie wird überschätzt

Psychologen und Organisationsforscher warnen vor übertriebenem Einfühlungsvermögen. Und auch Manager stellen fest: Zu viel Empathie stresst, hemmt, lähmt. Eine Vorschau auf die neue Titelgeschichte der WirtschaftsWoche.

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„Manchmal muss man unpopuläre Entscheidungen treffen“, sagt Vera Gäde-Butzlaff, Chefin des Berliner Energieversorgers Gasag. „Auch wenn sie Härten für Einzelne enthalten, sind sie doch nötig für die Zukunft des Unternehmens.“

Ist Gäde-Butzlaff einfach nur besonders herzlos? Mitnichten. Tatsächlich warnen Forscher inzwischen vor zu viel Empathie auf der Chefetage. Und auch Manager müssen feststellen: Ja, wer andere führt, darf selbst kein gefühlskalter Soziopath sein – aber ein harmoniesüchtiger Gefühlsmensch ist auch kein guter Chef.

„Empathie ist eine lobenswerte Eigenschaft“, sagt zum Beispiel Myriam Bechtoldt, Psychologieprofessorin an der Frankfurt School of Finance & Management, „aber zu empathisch dürfen Führungskräfte auch nicht sein.“

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Darauf deuten nicht nur neue Studien von Psychologen, Neurowissenschaftlern und Managementforschern hin. Wer sich mit Menschen in verantwortungsvollen Positionen unterhält, der kommt vor allem zu einem Schluss: Empathie wird überschätzt. Sie lähmt, stresst und hemmt. Wenn man sie zu wörtlich nimmt, macht sie uns vielleicht zu guten Menschen, aber nicht zu besseren Angestellten. Und erst recht nicht zu vorbildlichen Führungskräften. Sicher, ein gefühlskalter Vorgesetzter wirkt verstörend und erreicht seine Mitarbeiter nicht – doch ein Übermaß an emotionaler Zugewandtheit eben auch. Entscheidend ist wie so oft die richtige Dosis.

Wer die Nöte seiner Angestellten zu nah an sich heranlässt, kann selbst in Bedrängnis geraten. Es ist ein bisschen so wie bei einem Strafverteidiger. Auch der muss den feinen Grat finden zwischen nüchterner Parteinahme und dem respektvollen Umgang mit der Gegenseite. Hinzu kommt: In die Gefühlszustände anderer einzutauchen, ist ein Kraftakt, der buchstäblich an die Nieren geht.

So verscherzen sich Manager das Vertrauen ihrer Angestellten

Talk the Walk & Walk the Talk

Ohne Vertrauen geht es nicht: Wenn niemand weiß, wie es hinter der nächsten Wegbiegung aussieht und Zielvorstellungen morgen schon überholt sein können, müssen Mitarbeiter und Partner dem Management blind vertrauen können. Denn Glaubwürdigkeit wird Managern zugeschrieben, die nachvollziehbar den Nutzen des Unternehmens mit echter Wertschätzung für die Menschen verbinden. Das heißt Respekt und Augenhöhe, Sprechen und Handeln nach klaren Werten: Talk the Walk & Walk the Talk. Peter Wollmann, Programmdirektor bei der Zurich Insurance Company und Berater Frank Kühn erklären in „Leading international projects“, welche Bedeutung Vertrauen für Unternehmen heutzutage hat – und wie Top-Manager es zerstören.

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Narzissmus im Management

Narzissten haben einen desaströsen Einfluss auf die nächsten Organisationsebenen. Das erleben wir bei Führungskräften, die an bizarren Entscheidungen ihrer Vorgesetzten verzweifeln. Daran sind – aus Sicht des Narzissten – diese Führungskräfte natürlich selbst schuld. Deshalb vertraut der Narzisst am liebsten sich selbst.
Dem zutiefst geprägten Narzissten gehen Sie am besten aus dem Weg. Er lohnt Ihre Annäherung nur, wenn Sie ihm huldigen. Das hilft aber dem Unternehmen nicht, also lassen Sie es. Sie riskieren nur das Vertrauen derer, für die es sich ehrlich lohnt.

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Fehlende Offenheit und Transparenz

Verschlossene Topmanager haben ein mehrfaches Problem. Sie müssen ständig auf der Hut sein, was sie veröffentlichen wollen. Wenn es an „ihr Verschlossenes“ geht, argumen-tieren sie umständlich, nebulös oder genervt. Das kostet Kraft und Glaubwürdigkeit. Wir erleben auch Topmanager, die Zurückhaltung von Informationen als hierarchisches Prinzip sehen.
Wer das Vertrauen seiner Mitarbeiter gewinnen will, muss das Paradigma, dass Wissen Macht sei, umkehren und Transparenz schaffen. Das ist Voraussetzung dafür, dass die Menschen in der Organisation überhaupt verantwortlich handeln können.

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Unklare Prinzipien und Werte

Unklar formulierte oder unpersönlich gehaltene Werte und Prinzipien, die dem Topmanagement wichtig sind, führen zwangsläufig zu Rätselraten. Klar geäußerte persönliche Werte schaffen dagegen Vertrauen. Vereinbarte Prinzipien schaffen Verhaltenssicherheit – wenn sie auf allen Ebenen spürbar sind und ernstgenommen werden.
Wenn auch der CEO beim Werksrundgang den Helm aufzieht, wird sichtbar, dass Sicherheit wichtig ist. Wenn er kritisch-konstruktive Rückfragen ehrlich und sichtbar wertschätzt, zeigt er, dass ihm Feedback wichtig ist. Für Manager bedeutet das: Sprechen Sie an, was Sie ärgert und worüber Sie sich freuen. Sagen Sie, mit welchen Motivationen und Interessen Sie die Dinge angehen. Vereinbaren Sie Prinzipien für die Führung und Zusammenarbeit im Unternehmen. Und vor allem: gehen Sie mit gutem Beispiel voran.

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Willkürliches Verhalten

Mangelnde Disziplin beziehungsweise willkürliches Benehmen im Topmanagement ist ärgerlich: Verspätung zum Meeting oder Nichteinhaltung von Zusagen gehen gar nicht. Als Machtdemonstration ist das obendrein lächerlich und von den Mitarbeitern längst durchschaut.
Insbesondere agile Organisation setzen darauf, dass formulierte Praktiken für lebendige Informationsplattformen, dezentrale Entscheidungsfindung und kollegiale Konflikthandhabung zuverlässig gelebt werden. Ohne Ausnahme, auf allen Ebenen, in allen Bereichen. Wenn unsere dynamische Zeit schnelles Handeln erfordert, sind pünktliches Erscheinen und disziplinierte Meetings ein Muss. Wenn Sie das als Top-Manager nicht eingehen wollen, lassen Sie die Finger von agilen Ansätzen.

Desinteresse

Menschen beklagen oft mangelndes Interesse an ihnen und Ihrer Arbeit. Wie sollen sie Vertrauen in eine Führung aufbauen, der sie egal sind? Top-Manager müssen sich darüber klar sein, dass es die Mitarbeiter sind, die in den täglichen Kundensituationen das Unternehmen erfolgreich machen. Organisation und Führung sind dazu da, das bestmöglich zu unterstützen. Entwickeln Sie dies als eine ehrliche Überzeugung und schaffen Sie Gelegenheiten zum Kontakt und Austausch mit Ihren Leuten. Gehen Sie in Projektmeetings und hören Sie zu; seien Sie wohlwollend und respektvoll, auch wenn Sie mal intervenieren müssen. Beziehen Sie die Menschen aktiv in Veränderungsprojekte ein, profitieren Sie von ihren Erfahrungen und ihren Erwartungen.

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Der Mitarbeiter als Kostenfaktor

„Humankapital?“ Das mag positiv gemeint sein, kann aber schräg rüberkommen: Viele Mitarbeiter haben das Gefühl, dass sie vor allem als Kostenfaktoren betrachtet werden. Menschen wollen nicht nur Personalnummer und Budgetposten sein. Hier ist das Top-Management gefragt: Sprechen Sie die Menschen persönlich und namentlich an. Binden Sie sie mit Anerkennung ihrer Erfahrungen und Fähigkeiten ein. Unterscheiden Sie Kostenfaktoren (Materialverschwendung, schlechte Arbeitsbedingungen, schlecht vorbereitete Meetings, umständliche Prozesse) und Menschen (Andy, Petra) ausdrücklich.

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Zu diesem Ergebnis kam kürzlich auch Myriam Bechtoldt. In einer Studie zeigte sie 166 Studenten Fotos verschiedener Gesichter. Die Probanden sollten auf den Fotos Emotionen wie Angst oder Ekel erkennen. Danach mussten sie eine Rede vor einer zwölfköpfigen Jury halten und über persönliche Stärken und Schwächen sprechen. Vorher und nachher maß Bechtoldt den Cortisol-Wert im Speichel der Freiwilligen, um ihr Stresslevel zu bestimmen.

Chefs müssen nicht geliebt werden

Das Ergebnis: Wer sich im ersten Teil des Experiments als besonders mitfühlend erwiesen hatte, war während des fiktiven Bewerbungsgesprächs deutlich gestresster und brauchte länger, um sich wieder zu erholen. Offenbar ließen die besonders mitfühlenden Teilnehmer die Laune des Gegenübers besonders stark an sich heran – und das beeinflusste ihre eigene Gefühlswelt.

Stress steckt an. Selbst wenn wir ihn nur bei anderen beobachten. Das lässt sich verhindern – durch den gesunden Mittelweg zwischen Fühlen und Führen. Es ist Zeit für eine neue Nüchternheit im Büro. Der Chef wird nicht dafür bezahlt, geliebt zu werden.

Die neue Ausgabe der WirtschaftsWoche beschäftigt sich in der Titelgeschichte mit dem Mythos Empathie. Lesen Sie, warum die Kunst, auf seine Mitarbeiter einzugehen, jahrelang als Heiliger Gral des Managements gehandelt wurde – und warum Experten das inzwischen für einen Irrweg halten.

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