So heißt es auch bei der geplanten Megafusion in der Bierbranche: "Um die Wettbewerbshüter gnädig zu stimmen, wollen die Partner milliardenschwere Geschäfte in den USA abtreten." Experten schließen auch nicht aus, dass der fusionierte Konzern womöglich noch SABMillers 49-Prozent-Anteil an Chinas größtem Brauer CR Snow abstoßen muss, um auch dort grünes Licht für den Zusammenschluss zu bekommen. In China sollen einige der mehr als 40 Brauereien geschlossen und das seit längerem schleppende Russland-Geschäft umgebaut werden. Und Personalumbau sei immer irgendwo auch Personalabbau, wie Schauenburg weiß.
Auch nach der Fusion muss das Team funktionieren
Eine, die sich hauptberuflich mit Fusionen beschäftigt, ist Nurten Erdogan. Sie ist Head of Corporate Mergers and Acquisitions – kurz M&A – bei der Commerzbank. „Personalmanagement ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor bei M&A und zur Wertsteigerung eines Unternehmens“, sagt sie. Denn ohne die Mannschaft geht es eben nicht. „Es gibt Fusionen, die sehen erst gut aus, nachher stimmen aber die Zahlen nicht, weil das Management die Mitarbeiter nicht motivieren konnte. Und die sind es doch, die fleißig sind und für Umsatz sorgen“, bekräftigt Wirtschaftspsychologe Wirtgen.
Zunächst einmal gehe es aber auch beim weichen Faktor Personal erst einmal um Daten, Zahlen, Fakten, wie Erdogan sagt: „Man muss prüfen: Sind Ziele, die man sich vor der Akquisition setzt, mit der bestehenden Mannschaft umsetzbar?“ Wichtig sei auch, wie die Alters- und Gehaltsstrukturen der Belegschaften aussehen und welche Sozialleistungen die Mitarbeiter der beiden Teams bekommen. Schließlich kann man den eingekauften Mitarbeitern nachher nicht die Bezüge kürzen, nur weil das eigene Team keine Sonderleistungen bekommt. Genauso wenig sinnvoll ist es, Kollege Meier an Tisch A beispielsweise eine betriebliche Altersvorsorge zu gewähren, weil er es von Hause so gewohnt ist und Kollege Müller an Tisch B bekommt nichts – alte Hauspolitik.
Denn sonst leidet die Motivation – und die entscheidet letztlich über die Umsätze. „Solche Faktoren müssen beachtet werden, auch um die Voraussetzungen für eine notwendige, gemeinsame Unternehmenskultur zu schaffen“, sagt Erdogan. „Man muss sich immer klar machen, dass akquiriert noch lange nicht integriert heißt: Fakten und Zahlen sind nämlich völlig unproblematisch, aber die Führungskultur, die Ängste der Mitarbeiter, die Emotionen, die ganzen weichen Faktoren sind eine harte Aufgabe“, bestätigt Wirtgen. Die Deutsche Wohnen zu übernehmen, ist theoretisch kein Problem. Aber bis jeder der Übernommenen gerne für Vonovia arbeitet und sich nicht mehr als Kriegsbeute betrachtet, ist es ein langer Weg.
So lange dauern Kündigungsschutzprozesse
12 Prozent der Verfahren dauern weniger als zwei Monate
25 Prozent dauern zwei bis drei Monate
20 Prozent dauern drei bis vier Monate,
15 Prozent dauern vier bis fünf Monate
Zehn Prozent dauern fünf bis sechs Monate
Länger als sechs Monate dauern weitere zehn Prozent
Und auch hier gilt: Es geht nicht ohne Transparenz, Offenheit und eine faire Kommunikation. So jedenfalls die Erfahrung von Personalumbauerin Schauenburg. „Wenn nicht klar ist, warum Unternehmen fusionieren und was das Ziel einer Entlassungswelle ist, demotiviert das die verbliebenen Mitarbeiter: Auch die haben Ängste, fragen sich, wer jetzt die Arbeit der Kollegen erledigen soll, ob es sie auch bald trifft.“
Wirtgen rät seinen Klienten darum immer, alle Betroffenen so früh wie möglich einzubinden. Noch bevor die Kaufabsicht kommuniziert werde, müsse der Käufer überprüfen, ob die Kultur der beiden Unternehmen zusammen passe. Dann brauche er einen Integrationsplan: Wie will ich was wann tun? Dieser müssen dann mit den Führungskräften und den Betriebsräten beider Unternehmen besprochen werden.
Transfermaßnahmen machen es nicht besser
Denn letztlich müsse sich jeder – vom Pförtner bis zum Manager - mit dem neuen Unternehmen identifizieren. „Es braucht immer eine neue, gemeinschaftliche Identität, keine Käseglocken-Identität“, sagt Wirtgen. Sonst fühle sich immer einer als Gewinner und einer als Verlierer. „So kann man nicht zusammenarbeiten.“ Damit das funktioniert, müsse man jedem einzelnen Mitarbeiter immer wieder sagen, erklären, deutlich machen, warum etwas geschieht und welchen Beitrag er zu dem neuen Ganzen beitragen kann und soll.
Und die, die gehen müssen, weil man sich für ihr Pendant aus dem anderen Unternehmen entschieden hat? Oder deren Abteilung ganz aufgelöst wird, weil sie nicht in die neue Struktur passt? „Je nachdem wie der Sozialplan verhandelt wird, landen viele zunächst einmal in einer Transfergesellschaft – was nicht wirklich besser ist für die Mitarbeiter“, sagt Schauenburg. Ihrer Erfahrung nach passiere in solchen Gesellschaften nicht viel mit den Angestellten: Neben einem Profiling für die Arbeitsagenturen gebe es bestenfalls noch Qualifizierungsmaßnahmen und Bewerbungstrainings. „Meistens finden keine Maßnahmen statt, in diesem Fall sitzen die Menschen zuhause“, erzählt sie. Nur die wenigsten finden über diese Auffanggesellschaften einen neuen Job.
Sie ist überzeugt, dass es mehr bringt, die Gekündigten, die häufig regelrecht geschockt seien, wieder an ihre Kompetenzen und Stärken heranzuführen. Das kann auch derjenige tun, der die Kündigung ausspricht. Das Stichwort lautet Wertschätzung. „Auch wenn es keine Abfindungen oder keine Transfermaßnahmen gibt, kann man eine Trennungskultur etablieren. Das kostet kein Geld.“
