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Entscheidungen Lieber ungefähr richtig als genau falsch

Mitarbeiter einstellen, Kampagnen kreieren, Strategien festlegen: Führungskräfte müssen ständig abwägen und handeln. Vielen fällt das schwer. Ein Leitfaden für bessere Entscheidungen.

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Am 22. September stehen die Bundesbürger wieder vor der Qual der Wahl. Entscheidungen treffen ist nicht einfach aber nötig Quelle: dpa

In wenigen Tagen ist es so weit: Gut 60 Millionen Deutsche müssen sich entscheiden – zur Bundestagswahl gehen oder enthalten? Und vor allem: Welcher Partei sollen sie ihre Stimme geben? So kurz der Besuch in der Wahlkabine, so schwierig die Entscheidung.

Etwa 20 000 Entscheidungen treffen wir täglich, schätzt der Hirnforscher Ernst Pöppel. Manche sind banal, andere bedeutsam. In jeder Branche, auf jeder Position. Finanzchefs brauchen eine Anlagestrategie, Vorstandsvorsitzende einen Plan für die Zukunft. Gerade im Job geraten Menschen in Situationen, in denen sie blitzschnell handeln müssen.

Viele Unternehmen legen deshalb Wert auf Entscheidungsfreude. Im Assessment Center testen sie, ob Kandidaten unter Stress die richtigen Prioritäten setzen. Jeder dritte Arbeitgeber achtet in Lebensläufen darauf, ob die Bewerber Entscheidungen treffen können, fand die Online-Stellenbörse Careerbuilder vor einigen Jahren heraus.

Richtige Entscheidungen sind auch beim WirtschaftsWoche + KPMG ManagementCup gefragt, der nun zum zweiten Mal startet. Aber wie geht das eigentlich, richtig entscheiden? Und warum fällt das häufig schwer?

Eine kleine Entscheidungshilfe. Zum Vergrößern auf das Bild klicken

Antworten auf diese Fragen liefern zahlreiche Studien, Umfragen und Experimente. Renommierte Forscher wie der Psychologe und Nobelpreisträger Daniel Kahneman können inzwischen erklären, warum Menschen so ein merkwürdiges Verhältnis zu Entscheidungen haben – und wie sie auch im Berufsleben bessere Entscheidungen treffen können. Das zeigen die folgenden sechs Geschichten.

1. Macht beeinflusst Entscheidungen

Zehn Entscheidungsfallen, in die wir regelmäßig tappen
Spontan macht großzügigWer spontane Entscheidungen trifft, ist spendabel – wer dagegen lange zögert, neigt eher zur Knausrigkeit. Das fanden Forscher der Universität Harvard in einer Studie mit 2000 Teilnehmern heraus. In einem Experiment wurden die Probanden in Vierergruppen eingeteilt und sollten jeweils Geld in einen Topf werfen. Das wurde später verdoppelt und auf alle Gruppenmitglieder aufgeteilt. Die Personen, die ihr Geld schneller in die Gemeinschaftskasse warfen, gaben in der Regel auch mehr Geld  ab als diejenigen, die sich mit ihrer Entscheidung länger Zeit ließen. Quelle: Fotolia
Weniger ist manchmal mehr Wer bei seinen Kaufentscheidungen zwischen einer großen Auswahl an Produkten wählen kann, wird mit seiner Entscheidung am Ende nicht unbedingt glücklicher sein. Das Phänomen beschreibt Verhaltenspsychologe Barry Schwartz oft am Beispiel des Jeans-Kaufs. Wer vor einer riesigen Auswahl an Jeans mit verschiedenen Farben und Schnitten steht, hat es schwer die richtige zu finden. Zum einen dauert die Entscheidung deutlich länger als bei einer kleinen Auswahl, zum anderen kommen zu Hause die Selbstzweifel: Habe ich das richtige Model gewählt, gibt es vielleicht bessere? Ähnliches passiert in Restaurants mit umfangreichen Speisekarten. Studien zeigen, dass Kunden im Supermarkt mehr kaufen, wenn die Auswahl kleiner ist. Quelle: REUTERS
Actionspiele beeinflussen Entscheidungen positivVerhaltensforscher der Universität Rochester haben herausgefunden, dass Actionspiele dabei helfen, Entscheidungen schnell und korrekt zu treffen. Die Spieler können der Studie zufolge besser einschätzen, was um sie herum vorgeht. Das hilft im Alltag beim Autofahren oder anderen Multitasking-Situationen. Probanden der Studie waren 18 bis 25-Jährige, die nicht regelmäßig spielten. Quelle: dpa
Sport macht effektivÄhnlich positiv wirkt sich Sport auf Entscheidungen aus. Wer sich im sportlichen Wettkampf gegen den Gegner durchsetzen will, muss schnelle Entscheidungen treffen. Eine Studie an 85 Handballern zeigte, dass deren Aktionen umso effektiver waren, je weniger Zeit sie vorher zum Nachdenken hatten. Quelle: dpa
Wahl nach ÄußerlichkeitenVersuchen zufolge hängen Wahlentscheidungen stark von der äußeren Erscheinung des jeweiligen Politikers ab. In einer Studie beurteilten die Testpersonen Wahlplakate aus der Schweiz. Obwohl sie nichts über die Politiker wussten, sondern nur ihr Aussehen kannten, trafen sie insgesamt fast die gleiche Wahlentscheidung wie die echten Wähler.   Quelle: dpa
Bequemlichkeit für mehr Gesundheit Wer sich vornimmt, im neuen Jahr, ab morgen oder nächster Woche endlich gesünder zu essen, wird voraussichtlich scheitern: Denn nur wenn gesünder auch gleichzeitig bequemer heißt, ist das Vorhaben erfolgversprechend. Ist die Salatbar näher als das Nachspeisenbuffet, greifen mehr Menschen zur Tomate. Schließt die Tür des Aufzugs sehr langsam, benutzen mehr Leute die Treppe. Dies zeigten Versuche an der Universität Cambridge.  Quelle: Creative Commons-Lizenz
Sohn zur Mutter, Tochter zum VaterBei der Partnerwahl lassen sich Menschen offenbar stark von ihrer Familie beeinflussen. Einer Studie der ungarischen Universität Pécs zeigt, dass Männer sich gerne für Lebenspartnerinnen entscheiden, deren Gesichtszüge denen der Mutter ähneln. Andersherum wählen Frauen gerne Männer, in denen sich der Vater wiedererkennen lässt. Quelle: dpa

"Man wird einsam da oben", sagte Daimler-Chef Dieter Zetsche kürzlich dem Magazin der "Süddeutschen Zeitung". Und diese Isolation wirkt sich auch auf die Entscheidungen aus. Darauf deuten zum Beispiel mehrere Versuche hin, die die Psychologin Priyanka Joshi von der University of Southern California vor wenigen Monaten veröffentlichte.

Für ihre Experimente teilte sie Hunderte von Freiwilligen in zwei Gruppen. Die Teilnehmer in Gruppe A schlüpften in die Rolle von Führungskräften oder erinnerten sich an ein Ereignis, bei dem sie Einfluss verspürt hatten. Die in Gruppe B versetzten sich in Untergebene oder dachten an eine Alltagssituation. Mit anderen Worten: Die eine Hälfte wurde gedanklich auf Macht gepolt, die andere nicht. Nun fragte Joshi alle Teilnehmer, ob sie lieber eine Summe sofort oder in einem Jahr einen noch größeren Betrag erhalten wollten.

Bisherige Studien hatten gezeigt: Die meisten Befragten wählen die schnelle Prämie. Doch Joshi bemerkte: Die Macht-Gruppe wählte wesentlich häufiger die größere Belohnung. Offenbar verleiht das Gefühl von Einfluss Sicherheit. Macht schwächt die Angst vor der ungewissen Zukunft. Deshalb verleitet sie dazu, auf den sprichwörtlichen Spatz in der Hand zu verzichten – und stattdessen lieber auf die Taube auf dem Dach zu warten.

Das heißt aber noch lange nicht, dass Mächtige stets bessere Entscheidungen treffen. Jene an der Spitze neigen häufig dazu, sich mit Ja-Sagern zu umgeben. Oder sie bezahlen für vermeintlich professionelle Entscheidungen. Unternehmensberater erstellen Konzepte für Sanierungen, Coaches helfen bei der Karriereplanung. Doch teurer Rat ist nicht zwangsläufig gut, ganz im Gegenteil. "Unsere Gedanken fokussieren sich auf das Geld, das wir für die Hilfe bezahlt haben", sagt zum Beispiel Francesca Gino von der Harvard Business School, "und nicht auf die Entscheidung an sich." Die Psychologin hat in zahlreichen Experimenten herausgefunden, dass sich Menschen von Ratschlägen vor allem dann blenden lassen, wenn sie dafür Geld ausgegeben haben. Der Grund: Je komplexer die Situation, desto schwächer unser Selbstbewusstsein.

Wenn Sie glauben, dass die Lösung einfach ist, hören Sie sich die Tipps von Kollegen und Angestellten trotzdem an. Falls Sie vor einem vermeintlich unlösbaren Problem stehen, seien Sie sich bewusst, dass Sie umso empfänglicher für Ratschläge sind – obwohl die nicht zwangsläufig zu einer besseren Entscheidung führen.

2. Bauchmensch oder Kopftyp?

Die größten Ökonomen
Adam Smith, Karl Marx, John Maynard Keynes und Milton Friedman: Die größten Wirtschafts-Denker der Neuzeit im Überblick.
Gustav Stolper war Gründer und Herausgeber der Zeitschrift "Der deutsche Volkswirt", dem publizistischen Vorläufer der WirtschaftsWoche. Er schrieb gege die große Depression, kurzsichtige Wirtschaftspolitik, den Versailler Vertrag, gegen die Unheil bringende Sparpolitik des Reichskanzlers Brüning und die Inflationspolitik des John Maynard Keynes, vor allem aber gegen die Nationalsozialisten. Quelle: Bundesarchiv, Bild 146-2006-0113 / CC-BY-SA
Der österreichische Ökonom Ludwig von Mises hat in seinen Arbeiten zur Geld- und Konjunkturtheorie bereits in den Zwanzigerjahren gezeigt, wie eine übermäßige Geld- und Kreditexpansion eine mit Fehlinvestitionen verbundene Blase auslöst, deren Platzen in einen Teufelskreislauf führt. Mises wies nach, dass Änderungen des Geldumlaufs nicht nur – wie die Klassiker behaupteten – die Preise, sondern auch die Umlaufgeschwindigkeit sowie das reale Produktionsvolumen beeinflussen. Zudem reagieren die Preise nicht synchron, sondern in unterschiedlichem Tempo und Ausmaß auf Änderungen der Geldmenge. Das verschiebt die Preisrelationen, beeinträchtigt die Signalfunktion der Preise und führt zu Fehlallokationen. Quelle: Mises Institute, Auburn, Alabama, USA
Gary Becker hat die mikroökonomische Theorie revolutioniert, indem er ihre Grenzen niederriss. In seinen Arbeiten schafft er einen unkonventionellen Brückenschlag zwischen Ökonomie, Psychologie und Soziologie und gilt als einer der wichtigsten Vertreter der „Rational-Choice-Theorie“. Entgegen dem aktuellen volkswirtschaftlichen Mainstream, der den Homo oeconomicus für tot erklärt, glaubt Becker unverdrossen an die Rationalität des Menschen. Seine Grundthese gleicht der von Adam Smith, dem Urvater der Nationalökonomie: Jeder Mensch strebt danach, seinen individuellen Nutzen zu maximieren. Dazu wägt er – oft unbewusst – in jeder Lebens- und Entscheidungssituation ab, welche Alternativen es gibt und welche Nutzen und Kosten diese verursachen. Für Becker gilt dies nicht nur bei wirtschaftlichen Fragen wie einem Jobwechsel oder Hauskauf, sondern gerade auch im zwischenmenschlichen Bereich – Heirat, Scheidung, Ausbildung, Kinderzahl – sowie bei sozialen und gesellschaftlichen Phänomenen wie Diskriminierung, Drogensucht oder Kriminalität. Quelle: dpa
Jeder Student der Volkswirtschaft kommt an Robert Mundell nicht vorbei: Der 79-jährige gehört zu den bedeutendsten Makroökonomen des vergangenen Jahrhunderts. Der Kanadier entwickelte zahlreiche Standardmodelle – unter anderem die Theorie der optimalen Währungsräume -, entwarf für die USA das Wirtschaftsmodell der Reaganomics und gilt als Vordenker der europäischen Währungsunion. 1999 bekam für seine Grundlagenforschung zu Wechselkurssystemen den Nobelpreis. Der exzentrische Ökonom lebt heute in einem abgelegenen Schloss in Italien. Quelle: dpa
Der Ökonom, Historiker und Soziologe Werner Sombart (1863-1941) stand in der Tradition der Historischen Schule (Gustav Schmoller, Karl Bücher) und stellte geschichtliche Erfahrungen, kollektive Bewusstheiten und institutionelle Konstellationen, die den Handlungsspielraum des Menschen bedingen in den Mittelpunkt seiner Überlegungen. In seinen Schriften versuchte er zu erklären, wie das kapitalistische System  entstanden ist. Mit seinen Gedanken eckte er durchaus an: Seine Verehrung und gleichzeitige Verachtung für Marx, seine widersprüchliche Haltung zum Judentum. Eine seiner großen Stärken war seine erzählerische Kraft. Quelle: dpa
Amartya Sen Quelle: dpa

Welche Körperregionen sind für Gefühle und Gedanken verantwortlich? Über eine Antwort zerbrechen sich kluge Menschen schon seit Jahrtausenden den Kopf. Der griechische Philosoph Platon glaubte, dass der Kopf die Weisheit beheimatet, während im Herz die Gefühle sitzen. Entsprechende Metaphern gehören weiterhin zum Sprachgebrauch. Die einen behalten einen "kühlen Kopf", die anderen hören "auf ihr Herz". Aber wann sollte man zuerst nachdenken, wann auf seine Intuition hören?

Nehmen wir an, Sie sind seit Jahren in einer Führungsposition und haben bereits Dutzende von Bewerbungsgesprächen geführt. Jetzt wollen Sie eine Position besetzen und haben einen Kandidaten vor sich – doch Ihr Bauchgefühl spricht dagegen. Experten raten: Sagen Sie dem Bewerber ab.

In Routinesituationen sollten Menschen auf intuitive, schnelle Bauchentscheidungen setzen. Vor allem dann, wenn sie die Lage frei von Emotionen beurteilen können. Wer viele spontane Entscheidungen treffen muss, sollte demnach echter Experte sein – umso verlässlicher ist seine Wahl.

Das zeigte kürzlich auch eine Untersuchung von Thorsten Pachur vom Max-Planck-Institut für Bildungsforschung in Berlin. Der Psychologe untersuchte das Verhalten von Schweizer Zollbeamten. Pachur ließ sie aus Steckbriefen von Passagieren denjenigen auswählen, den sie eher des Schmuggels illegaler Substanzen verdächtigten. Die meisten Beamten trafen ihre Entscheidungen schnell und routiniert, nach einer geistigen Checkliste. Laien hingegen hielten sich mit unnötigen Details auf. Die Herangehensweise der Beamten sei "nicht nur effizienter, sondern auch erfolgversprechender", sagt Pachur.

Wer im Alltag entscheiden muss, sollte sich also zunächst einige wichtige Fragen stellen (siehe Kasten). Das Problem: Recherche schützt vor Torheit nicht.

3. Entscheiden hui, informieren pfui

Welcher Manager-Typ sind Sie?
Eine Statue von George Washington Quelle: AP
Warren Buffett Quelle: dpa
William Howard Taft Quelle: dpa
Mutter Teresa Quelle: REUTERS
Donald Trump Quelle: REUTERS
Woody Allen Quelle: dapd
Elvis Presley Quelle: AP

Politiker beschließen Gesetze, Ärzte legen Eingriffe fest. Viele Menschen treffen Entscheidungen, die Mitmenschen tangieren. Kein Wunder, dass es Bürgern und Patienten lieber ist, wenn diese vermeintlichen oder tatsächlichen Experten erst mal so viele Informationen wie möglich sammeln – und sich danach entscheiden. Doch bisweilen trübt das den Blick.

Dieses Phänomen nennt die US-Psychologin Sheena Iyengar von der Columbia Business School "choice overload effect". Soll heißen: Menschen fühlen sich von vielen Optionen tendenziell überfordert – und das Gehirn weiß vor lauter Möglichkeiten nicht mehr weiter.

Davon ist auch Evan Polman von der Stern School of Business im US-Bundesstaat New York überzeugt, der dazu kürzlich vier Experimente konzipierte. Egal, ob es um die Farbe eines Schlafzimmers oder den Einkauf im Supermarkt ging – handelte es sich um eine Entscheidung für das eigene Leben, waren jene Freiwilligen zufriedener, die weniger Optionen zur Auswahl hatten.

Der Grund: Einerseits wollen wir durch eine Entscheidung Verluste vermeiden, andererseits soll sie uns Vorteile bringen, egal, ob materieller oder ideeller Natur. Die eine Strategie ist auf Besitzstandswahrung aus, die andere auf Gewinne. Polman nimmt an: Betrifft die Entscheidung unser eigenes Leben, möchten wir Verluste vermeiden und keine falsche Wahl treffen. Bei einer großen Auswahl gehen wir davon aus, dass bestimmt auch das Falsche dabei sein kann – und bevorzugen in diesem Fall lieber weniger Optionen.

4. Gruppen sind dickköpfig

Sind Sie auch rhetorisch der Chef?
Mitarbeiter machen nicht, was sie sollenWenn Mitarbeiter nicht wissen, was es ihnen persönlich einbringt, dann machen sie in den seltensten Fällen, was ihnen gesagt wird. Deshalb sollten die Manager persönliche Anreize setzen und erklären, was der Vorteil für den individuellen Mitarbeiter ist: Ob er Fußballkarten, einen Bonus oder eben Karten für die Oper möchte, Sie sollten ihm den Wunsch erfüllen. Quelle: dpa/dpaweb
4. Effektiv kommunizierenIst erstmal ein Aktionsplan erstellt, sollten ihn auch alle Mitarbeiter verstehen. Konkret bedeutet das, dass Sie Ihre Pläne mit allen Kollegen teilen und diese um Ihre Meinung bitten sollten. Dank Chester Barnards Klassiker "The functions of the executive" ist bekannt, dass Organisationen in Wahrheit durch Informationen zusammengehalten werden, nicht durch gutes Management oder Besitzverhältnisse. Druckers Tipp: Sparen Sie nicht an Informationen, sondern kommunizieren Sie Ihre Pläne. Dabei sollten Sie auch untergebene Mitarbeiter nicht ausschließen. Quelle: dpa
Mit den Enttäuschten reden! Bei Umstrukturierungen wird immer jemand der Leidtragende sein: Damit der Enttäuschte nicht auf Rache sinnt, sollte mit ihm geredet werden. Persönliche Anerkennung in wenigen Sätzen kann manchmal dafür sorgen, dass er die Kröte besser schluckt. Und Sie und die Firma in Ruhe lässt. Quelle: REUTERS
5. Chancenorientiert denkenEs klingt wie eine Floskel, ist aber ein effektives Element guten Managements. Erfolgreiche Führungskräfte konzentrieren sich auf Chancen, nicht auf Probleme. Japan geht dabei als gutes Beispiel voran: Dort wird sichergestellt, dass vorhandene Chancen nicht von Problemen erdrückt werden. Dabei spielt auch die Stellenbesetzung eine wichtige Rolle. Japanische Führungskräfte lassen ihre besten Mitarbeiter an Chancen arbeiten, nicht an Problemen. Druckers Tipp: Probleme und Risiken gibt es überall – aber auch Chancen. Stellen Sie diese in Ihrem Unternehmen in den Mittelpunkt. Auch Probleme lassen sich in Chancen umwandeln, indem Sie sich fragen: Wie können wir diese Veränderung oder jenes Problem als Chance für unser Unternehmen nutzen? Quelle: dpa
Das Kündigungsgespräch: kurz und schmerzlosMachen Sie es sich und ihrem bald Ex-Mitarbeiter nicht schwerer als es ist: Zwei, drei Sätze reichen, um keine der beiden Seiten unnötig zu belasten. Und helfen Sie Ihrem ehemaligen Mitarbeiter dann noch, indem Sie ihm schnell und unbürokratisch seine Papiere geben und ihm ein Arbeitszeugnis schreiben. Quelle: dpa-tmn
Konsequenzen dramatisieren!Sie müssen unpopuläre Maßnahmen wie Kostensenkungen und Budgetkürzungen kommunizieren? Kein Problem, wenn Sie nur dramatisch und konsequent sind. Denn nur dann können die Mitarbeiter Ihre Maßnahmen nachvollziehen. Die meisten Manager schreiben Mails, weil sie die nicht beantworten müssen. Ein Gespräch mit dem Mitarbeiter könnte hingegen zu unbequemen Nachfragen führen. Quelle: dpa
Loben Sie die Mitarbeiter namentlich!Seien Sie kein eitler Hahn, sondern geben Sie etwas vom Erfolg auch an Ihre Mitarbeiter zurück. Ein rhetorisch guter Manager lobt sein Team namentlich - das führt auch bei gelobten Mitarbeiter zu einem kleinen Motivationsschub. Quelle: dpa

Wie viele Amerikaner besitzen ein Haustier? Wie viele Abgeordnete des US-Kongresses sind katholisch? Angenommen, Sie müssten sich für eine Lösung entscheiden – trauen Sie sich das alleine zu oder brauchen Sie Beratung?

Fakt ist: Die Belegschaft, die auf einsame Entscheidungen des Chefs steht, muss noch erfunden werden. Trotzdem treffen viele Chefs Entscheidungen alleine, die Diskussion vorab ist häufig nur Tarnung und Täuschung. Das zeigte im Jahr 2010 auch eine Umfrage des Beratungsunternehmens Comteam unter knapp 250 Fach- und Führungskräften. Das Ergebnis: Für 70 Prozent stand die Wahl vorab fest.

Klar ist aber auch: Wenn Manager wichtige Entscheidungen ständig im viel zitierten stillen Kämmerlein treffen, sorgt das bei den Angestellten für Frust und Unverständnis. Aber sind Gruppenentscheidungen deswegen tatsächlich besser? Mitnichten. Denn sie bergen die Gefahr trügerischer Sicherheit.

Zu diesem Fazit kam im vergangenen Jahr auch die Sozialpsychologin Julia Minson von der Wharton School der Universität von Pennsylvania. Sie stellte 270 Probanden eine Reihe kaum lösbarer Fragen. Vorab durften die Teilnehmer allerdings wählen – wollten sie alleine entscheiden oder sich mit einem Spielpartner beraten?

Nach Abgabe der Antworten zeigte Minson ihnen, was andere Teams gesagt hatten. Danach gab sie ihnen die Möglichkeit, ihre Antwort noch mal zu verändern. Ob sie diese Möglichkeit wahrnahmen? Es kam drauf an.

Die Teams neigten zur Sturheit und Beratungsresistenz. Nur jedes fünfte Trüppchen revidierte seine Meinung. Bei den Einzelkämpfern ließ sich immerhin jeder Dritte beeinflussen. Und das war auch gut so – denn dadurch verbesserten sich die Antworten der Individualisten. Die Gruppen ließen diese Gelegenheit hingegen verstreichen.

Julia Minson hat gar nichts gegen Kooperation. Vielmehr will sie vor den Gefahren der Gruppenarbeit warnen, denn diese münde rasch in Hybris.

Die Studie bestätigt demnach eine alte Kalenderweisheit: Viele Köche verderben den Brei. Dabei kann es mitunter durchaus hilfreich sein, auf die Meinung eines unbeteiligten Kochs zu hören. Oder genauer: in eine fremde Rolle zu schlüpfen.

5. Die Sichtweise der anderen

Wie Sie Fettnäpfchen im Ausland vermeiden
Kleine Geste, großer Fettnapf: Russlands Präsident Wladimir Putin sorgte bei einem Gipfeltreffen in Peking für Aufsehen, als er Chinas First Lady Peng Liyuan eine Decke über die Schultern legte. Gemeinsam mit Staats- und Regierungschefs der asiatisch-pazifische Wirtschaftsgemeinschaft (Apec) warteten die beiden am Montagabend bei Temperaturen knapp über Null Grad auf ein Feuerwerk. In China gilt es jedoch als unschicklich, sich einer fremden Person zu nähern. Peng Liyuan reagierte peinlich berührt und reichte die Decke schnell an einen Begleiter weiter. In sozialen Netzwerken wurde Putin für die Geste gelobt. „Der russische Gentleman“, kommentierte ein Nutzer auf dem Mikroblog Sina-Weibo. Andere Nutzer nahmen die Szene als Flirt war oder machten Späße darüber, wie überrascht Chinas Staatschef Xi Jinping die Szene beobachtet hatte. Den Zensoren war das offensichtlich zu viel: Innerhalb von Stunden löschten sie einige der Beiträge. Auch in anderen Ländern gilt es, einige regionale Gepflogenheiten zu beachten um sich nicht in ein Fettnäpfchen zu treten. Ein Überblick: Quelle: AP
BrasilienRichtig: Persönliche Beziehungen und Kennenlernen - auch außerhalb des Geschäftslebens - sind ausschlaggebend für das schnelle Gelingen eines Anliegens. Flexibilität ist sehr wichtig - Meetings und Vereinbarungen sollten vorher nochmal bestätigt werden. Fettnapfgefahr: Direkte Kommunikation wird vermieden. Drängt sich ein Problem auf, sollte man Lösungen finden, statt Kritik zu äußern. Quellen: ICUnet.AG & Haufe Quelle: dpa
IndienRichtig: Wenn man Geschenke überreicht, dann nur mit beiden Händen. Fettnapfgefahr: Keine Schuhe in einer fremden Wohnung tragen. "Nicht über die Armut im Lande reden, sondern eher über die Familie, Ausbildung oder Indien als Land", sagt Gurdatar Singh Bal, Interkultureller Berater der ICUnet.AG. Besonders wichtig: Keine Witze über Religion. Quelle: dpa
ItalienRichtig: Sympathie ist bei Geschäftsbeziehungen besonders von Vorteil; entsprechend wichtig ist es, Netzwerke und Beziehungen zu pflegen. Auch relevant: Lebhaft an Gesprächen teilnehmen, nicht zurückhaltend sein. Ältere Gesprächspartner würdigt man, indem man bei der Begrüßung aufsteht. Während des Essens sollte man nicht aufstehen. Fettnapfgefahr: Themen, die bei Gesprächen zu vermeiden sind: Mafia, Vorurteile gegenüber Italienern, langsames Arbeiten oder die vermeintlich schlechte Qualität eines Fiats. Quelle: dpa
ÄgyptenRichtig: Der Erfolg basiert auf zwischenmenschlichen Beziehungen. Ehre und Stolz sind wichtig, und man sollte daher stets vermeiden, dass das Gegenüber sein Gesicht verliert. Und Geduld sollte man haben - Unpünktlichkeit und Terminverschiebungen kommen vor. Das ist Teil eines anderen Zeitverständnisses. Fettnapfgefahr: Mit direkter Kommunikation kommt man nicht weit - sondern wird als unhöflich und ungeschickt wahrgenommen. Das gilt für private als auch für Geschäftsbeziehungen. Quelle: AP
PolenRichtig: Klassische Gentleman-Manieren bringen einen weiter - Frauen legen Wert darauf, dass man ihnen die Tür aufhält. Entsprechend gern gesehen ist der Handkuss. Fettnapfgefahr: Die deutsche direkte Art wird als unhöflich und arrogant wahrgenommen. Im schlimmsten Fall fühlt sich ein Gesprächspartner von oben herab behandelt. Zuhören ist besonders wichtig. "Versuchen sie nicht, dem anderen zu sagen, was richtig oder falsch, was gut oder schlecht, was wichtig oder unwichtig ist und hören Sie einfach zu", so Annette Becker, die interkulturelle Beraterin für Osteuropa bei der ICUnet.AG ist. Quelle: dpa
SchwedenRichtig: In privaten Häusern stets die Schuhe ausziehen. Häufiges Bedanken wird nicht als aufdringlich wahrgenommen, sondern als angemessen. Aufforderungen werden indirekt ausgesprochen und nicht in Imperativen. Entsprechend sollte man vermeiden, von oben herab zu Handlungen einzufordern. Fettnapfgefahr: Im Umgang mit Kollegen sollte man auf Förmlichkeit möglichst verzichten. Das wirkt distanzierend und nicht vertrauensaufbauend. Gespräche, in denen es um handfeste Auseinandersetzungen geht, sollte man nicht rein faktenbasierend führen. Schwedenexpertin bei der ICUnet.AG Kerstin Grönlund erklärt: "In Schweden gleicht eine gelungene Diskussion mehr einem Dialog mit vielen Pausen, in dem es ausreichend Bewegungsfreiheit bzw. "room to move" gibt." Bei hitzigen Diskussionen steigen die Schweden sonst aus. Quelle: dapd

Vier Worte, ein Satz: "What would Jesus do"? Die Armbänder mit dem entsprechenden Aufdruck waren unter Christen mal schwer in Mode. Die Frage sollte die Träger dazu ermuntern, sich bei kniffligen Entscheidungen zu fragen, wie Jesus sich in derselben Situation verhalten hätte.

Zugegeben, über die Sinnhaftigkeit des Rituals lässt sich durchaus streiten. Aber bisweilen treffen Menschen tatsächlich bessere Entscheidungen, wenn sie sich in die Lage eines anderen hineinversetzen.

Das fand im Jahr 2012 auch der israelische Psychologieprofessor Ilan Yaniv von der Hebräischen Universität in Jerusalem heraus: Bei einem Experiment sollten knapp 100 Studenten schätzen, wie viele Kalorien 20 Lebensmittel enthielten – darunter zum Beispiel ein Becher Naturjoghurt, eine Ofenkartoffel oder ein Teller überbackene Nudeln.

Zunächst sollten sie Yaniv ihre Entscheidung mitteilen. Danach konfrontierte der Wissenschaftler sie mit den Angaben anderer Personen. Die Hälfte der Probanden sollte sich nun vorstellen, wie ein anderer Teilnehmer wohl entscheiden würde. Sie nahmen also die Sicht eines Fremden ein. Und siehe da: Das wirkte. Die zweite Antwort war durchweg präziser als die erste. "Wer die Perspektive wechselt und sich in jemand anders hineinversetzt, trifft häufig bessere Entscheidungen", sagt Yaniv.

Der Psychologe glaubt, dass Menschen sich dadurch vor dem egocentric bias schützen – also der Neigung, sich auf sich selbst zu verlassen, eigene Ansichten nicht anzuzweifeln und schon gar nicht zu ändern. Der gedankliche Rollentausch hingegen bewahrt Menschen vor geistigen Scheuklappen – und führt zu besseren Entscheidungen.

6. Entscheidungen machen glücklich

Die größten Idole der Manager
Rang 10: Welche Führungspersönlichkeiten am meisten bewundert werden, hat die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PwC insgesamt 1473 Firmenchefs in 68 Ländern gefragt. Der französische Kaiser Napoleon I. schafft es auf Rang 10 und wurde gleichhäufig angeführt wie ... Quelle: rtr
... der ehemalige US-Präsident Bill Clinton. Clinton amtierte von 1993 bis 2001 und schaffte es in einzelnen Jahren seiner Regierungszeit, einen Haushaltsüberschuss zu erzielen. Quelle: AP
Rang 9: Ein weiterer von insgesamt vier US-Präsidenten in der Auflistung ist John F. Kennedy. Der charismatische Regierungschefs war im Jahr 1963 in Dallas ermordet worden. In Erinnerung bleibt er unter anderem für seine Führung in der Kuba-Krise und die Förderung der US-Raumfahrtindustrie, die in der ersten Landung eines Menschen auf dem Mond gipfelte – wenn auch sechs Jahre nach seinem Tod erst. Quelle: AP
Rang 8: Mit seiner neoklassischen Wirtschaftspolitik („Reagonomics“) hatte der 40. Präsident der USA, Ronald Reagan (Bildmitte), das Land auf einen wirtschaftsliberalen Kurs gebracht. Das Vertrauen in die Kräfte des Marktes dürfte mit ein Grund dafür sein, dass er bei Managern gut gelitten ist. Quelle: dapd
Rang 7: Die britische Premierministerin Margaret Thatcher starb am 8. April 2013. Nach der Todesnachricht zeigte sich, wie gespalten die britische Bevölkerung immer noch zu ihrer radikalen Politik in den 1980er-Jahren steht. Ihre Führungskraft brachte ihr den Spitznamen „Eiserne Lady“ ein. Sie reformierte die Wirtschaft, was mit einem Niedergang der Stahlindustrie einherging, und liberalisierte die Finanzbranche. Quelle: rtr
Rang 6: Schauspieler Daniel Day-Lewis in der Rolle des Abraham Lincoln. Der ehemalige US-Präsident hatte das Land von 1861 bis 1865 geführt und nach der Abspaltung des Südens die Nordstaaten in den Bürgerkrieg geführt. Letztlich einigte er das Land wieder, auch wenn er die endgültige Kapitulation der Südstaaten Ende April 1865 nicht mehr erlebte. Lincoln wurde wenige Tage vorher ermordet. Quelle: dapd
Rang 5: „Neutron Jack“ schafft es in die Top 5 des Rankings. Der ehemalige Chef des Industriegiganten General Electric, Jack Welch, gilt als eherner Verfechter des „Shareholder Values“. Demnach muss eine Firma vor allem das Wohl der Aktionäre im Sinn haben und erreicht dann auch andere Ziele. Den Mischkonzern und Siemens-Rivalen baute er so auf, das ständig schwache Bereiche abgestoßen und wachstumsträchtige Konkurrenten hinzugekauft wurden. Quelle: rtr

Der US-Psychologe Abraham Maslow glaubte, dass Menschen fünf zentrale Wünsche haben: Am wichtigsten waren für ihn physiologische Bedürfnisse wie Atmen, Essen oder Schlafen. Sind die gestillt, hegen wir soziale Verlangen nach Freundschaft oder Liebe. Danach streben wir nach Erfolg oder Wohlstand, zuletzt folgen Sicherheit und Selbstverwirklichung. Doch um die zu erreichen, müssen wir unser Leben unter Kontrolle haben. Und im Alltag üben wir diese Freiheit aus, indem wir eigene Entscheidungen treffen.

Mit der Neurobiologie der Entscheidungen beschäftigt sich Mauricio Delgado bereits seit vielen Jahren. Der Psychologe der amerikanischen Rutgers-Universität lockte im Jahr 2011 Dutzende von Probanden vor einen Computer und stellte ihnen in Aussicht, dass sie in der folgenden Übung Spielgeld ergattern konnten, das sie hinterher gegen echtes Geld tauschen durften.

Auf dem Monitor erschien ein blaues und ein gelbes Rechteck. Mal konnten die Testpersonen wählen, welches Rechteck sie berührten, mal entschied der Computer. Im Anschluss erfuhren sie, wie viel Geld sie erspielt hatten. Im einen Fall wussten sie also, dass sie selbst den falschen Knopf gedrückt hatten; im anderen Szenario konnten sie es auf den Rechner schieben. Ärgerten sich die Freiwilligen mehr, wenn sie selbst schuld waren? Im Gegenteil. Sie hatten mehr Spaß, wenn sie den Knopf selbst gedrückt hatten – unabhängig vom anschließenden Gewinn. Während des Versuchs waren die Freiwilligen an einen Hirnscan angeschlossen. Wenn sie selbst wählten, waren jene Hirnregionen aktiv, die für Belohnungen zuständig sind. Entschied der Computer, hielten diese Regionen still.

Vielleicht sollten wir umdenken: Häufig konzentrieren wir uns darauf, uns entscheiden zu müssen. Stattdessen sollten wir dankbar sein, uns überhaupt entscheiden zu dürfen. Das Gehirn jedenfalls belohnt uns dafür. "Entscheide lieber ungefähr richtig", sagte schon Johann Wolfgang von Goethe, "als genau falsch."

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