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Entschlossenheit Manager haben Angst vor Entscheidungen

Durch das Internet sind wir so schlau wie nie zuvor, doch paradoxerweise scheint eine Fähigkeit darunter zu leiden: die Entschlossenheit. Vor lauter Input trauen sich Manager keine Entscheidungen mehr zu.

So treffen Sie bessere Entscheidungen
1. Zukunft ausmalenKlingt skurril, kann aber nützlich sein. Davon sind die US-Entscheidungsforscher Jack Soll, Katherine Milkman und John Payne überzeugt. In ihrem Beitrag „A User’s Guide to Debiasing“ empfehlen sie etwa bei einem Hauskauf im Jahr 2015, sich das Jahr 2035 vorzustellen - und sich zu fragen: „Warum ist mein Haus hier im Jahr 2035 weniger Wert als vor 20 Jahren?“ Solche Gedankenspiele helfen, bessere Entscheidungen zu treffen. Ihr Beitrag mit diesem und anderen Tipps ist im „Blackwell Handbook of Judgment and Decision Making“ erschienen. Quelle: Fotolia
2. Magen füllenÄußere Einflüsse wirken sich auf unsere Entscheidungskompetenz aus. Wenn wir hungrig, traurig oder wütend sind, fallen gute Entscheidungen schwer. Mit einem ausreichend gefüllten Magen lässt sich zumindest eines dieser Probleme aus der Welt schaffen. Eine Studie unter israelischen Richtern, die über vorzeitige Haftentlassungen entscheiden sollten, zeigt: Kurz nach einer Pause entschieden sie wesentlich milder. Je mehr Zeit verstrich, desto strenger wurden sie allerdings - und desto mehr Häftlinge mussten weiter hinter Gittern sitzen. Um solche willkürlichen Entscheidungen im Alltag zu vermeiden, sollte man immer wieder zwischendurch etwas essen. Quelle: dpa
3. Emotionen hinterfragenEmotionen lassen sich zwar nicht ausschalten, aber reflektieren. In ihrem Buch „Sidetracked: Why Our Decisions Get Derailed, and How We Can Stick to the Plan” rät die Wissenschaftlerin Francesca Gino, stets die eigene „emotionale Temperatur” zu überprüfen. Dabei sollte man sich fragen, was hinter diesen Gefühlen steckt - und inwiefern sie Entscheidungen beeinflussen. Quelle: Fotolia
4. Um Rat fragenJe mehr Menschen wir um Rat bitten, desto besser ist das Bild, das wir uns machen können. Die Wahrheit liegt irgendwo in der Mitte, sagen die Autoren des „User’s Guide to Debiasing“ . Quelle: dpa Picture-Alliance
5. Perspektive wechselnSelbst wenn wir andere um Rat fragen, neigen wir bei unserer Einschätzung doch dazu, unsere ursprüngliche Meinung zu bevorzugen. Diese Eigenschaft können wir überlisten, wenn wir uns in eine andere Person hineinversetzen und aus ihrer Perspektive die verschiedenen Ratschläge abwägen. Dies fand unter anderem eine israelische Studie heraus. Dabei sollten die Teilnehmer zunächst aus dem Bauch heraus ihre Meinung zu einer möglichen Entscheidung äußern, verschiedene Ratschläge durchgehen und schließlich eine Einschätzung treffen. In der Versuchsbedingung, in der sie die Einschätzung aus der Perspektive einer dritten Person abgeben sollten, neigten sie weniger dazu, sich ihrem anfänglichen Eindruck anzuschließen. Quelle: Fotolia
6. Mittelweg wählenDie Wahrheit liegt häufig in der Mitte - auch bei wichtigen Entscheidungen. Daher empfehlen die Autoren des „User’s Guide to Debiasing“, zu einem Problem zwei Einschätzungen vorzunehmen, diese miteinander zu vergleichen und den Mittelweg zu wählen. So lassen sich Fehler bei der Entscheidung reduzieren. Quelle: Fotolia
7. Pläne fassenWenn der Nutzen einer Entscheidung erst in der Zukunft liegt, sind Menschen oftmals zu schwach, um an ihr festzuhalten. Das zeigt sich beispielswesie bei einer Diät: Der Nutzen - die gute Figur -, liegt noch in weiter Ferne, während die leckeren Versuchungen so nah sind. Um künftige Erfolge nicht zu torpedieren, sollten Menschen sich konkrete Pläne und Ziele stecken und diese niederschreiben. Dafür spricht eine US-Studie, in der die Teilnehmer eine Schutzimpfung wahrnehmen sollten. Jene, die das Datum und die Uhrzeit ihres Impftermins notierten, nahmen die Impfung eher wahr. Quelle: Fotolia

Als Wladimir Putin entschied, dass ein Teil der Ukraine künftig zu Russland gehören sollte, hatte das nicht nur Auswirkungen auf das Leben der dortigen Bevölkerung – sondern auch auf die Unternehmen vor Ort. Es blieben nur noch zwei Möglichkeiten: ausharren und hoffen, dass der Krieg beendet wird? Oder aufgeben und sich möglichst schnell aus dem Markt zurückziehen?

Opel-Chef Karl-Thomas Neumann entschied sich für Letzteres. Im März verkündete der Autobauer seinen Abschied aus Russland. Die meisten der 180 Filialen machten zu, mehr als 1000 Mitarbeiter im Werk St. Petersburg mussten gehen. Geschätzte Kosten des Rückzugs: rund 600 Millionen Dollar.

Ein gutes halbes Jahr später weiß Karl-Thomas Neumann: Die Entscheidung war richtig, die Krise hält bis heute an. Doch damals war das unklar, Neumann stand unter großem Druck. Der Manager handelte trotzdem. Oder besser gesagt: genau deswegen. „Wer als Führungskraft Everybody’s Darling sein will, bleibt nicht lange Führungskraft“, sagt er. „Ich bin weit davon entfernt, zu glauben, dass ich die besten Entscheidungen alleine treffe. Doch am Ende des Tages bin ich es, der dafür geradestehen muss.“

Heute sind flache Hierarchien angesagt

Solch beherzte Sätze hört man in diesen Tagen selten auf Deutschlands Chefetagen. Verstummte doch mit dem Ex-VW-Chef Martin Winterkorn der vermutlich letzte Dax-Patriarch. Der Manager war dafür bekannt, über jede einzelne Schraube zu bestimmen. Die Aufgabenverteilung war eindeutig: er – der König an der Spitze. Die anderen – seine Untertanen. Winterkorns Anweisungen regneten munter von oben nach unten herab, wo sie widerspruchslos befolgt wurden.

Dieses System als rückschrittlich zu bezeichnen wäre untertrieben. Erst recht in einer Zeit, in der die meisten Unternehmen flache Hierarchien und mündige Mitarbeiter loben. Sich sogar manche fragen, ob es überhaupt noch einen Manager braucht – oder ob der Schwarm nicht sowieso intelligenter ist als das Individuum. Es war schon mal leichter, Chef zu sein.

Entscheidungen treffen wird schwieriger

„Es wird für Manager immer schwieriger, Entscheidungen zu treffen“, sagt auch Rick Vogel, BWL-Professor mit Schwerpunkt Public Management an der Universität Hamburg. „Dabei ist das eine der wichtigsten Fähigkeiten für Führungskräfte.“ Schuld daran seien unter anderem Digitalisierung und Globalisierung, die wiederum zu komplexen Geschäftsmodellen führen und das Tempo erhöhen – das bleibt nicht folgenlos.

Besser entscheiden

Einer Studie der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin zufolge klagen 48 Prozent aller Führungskräfte über mehr Stress in den vergangenen zwei Jahren. Dabei gaben nur fünf Prozent an, qualitativ überfordert zu sein – 21 Prozent hingegen klagten über quantitative Überforderung. Der Personaldienstleister Hays kommt zu einem ähnlichen Ergebnis: 52 Prozent der Personalverantwortlichen empfinden den Umgang mit der steigenden Komplexität als größte Herausforderung.

Input überfordert uns

Kein Wunder: Das Internet verschafft uns Zugang zu einer Unmenge an Informationen, eigentlich müssten wir schlauer sein als je zuvor. Doch anstatt aufgrund einer besseren Datenlage auch bessere Entscheidungen zu treffen, sind die meisten schlichtweg überfordert. Die US-Psychologin Sheena Iyengar von der Columbia Business School nennt dieses Phänomen Choice Overload Effect. Menschen fühlen sich von vielen Optionen überfordert – und das Gehirn weiß vor lauter Möglichkeiten nicht mehr weiter.

„Uns stehen zwar mehr Informationen zur Verfügung, aber das ist kein echtes Wissen“, sagt Experte Vogel.

Kopf oder Bauch?

Für Manager ist daher essenziell, das Wichtige vom Unwichtigen zu unterscheiden. Und den Zeitpunkt zu erkennen, an dem genug Daten gesammelt und Meinungen ausgetauscht wurden. „Zu viele Informationen können der Entscheidungsfindung auch schaden“, sagt Opel-Chef Neumann. Er spricht von einer permanenten Kraftprobe zwischen Bauch und Verstand, die mit zunehmendem Alter aber immer häufiger der Bauch gewinnt. „Das nennt man wohl Erfahrung“, sagt er.

Eine aktuelle Studie gibt ihm recht: Wissenschaftler des Max-Planck-Instituts für Bildungsforschung in Berlin und der Universität Basel sind überzeugt, dass die bevorzugte Entscheidungsart davon abhängt, wie hoch man die eigene Kompetenz einschätzt. „Haben wir viel Erfahrung, vertrauen wir bei Entscheidungen eher unserem Bauchgefühl“, sagt Studienautor Thorsten Pachur. „Dies könnte auch bedeuten, dass ältere Menschen aufgrund ihrer größeren Erfahrung mehr zu Bauchentscheidungen neigen als jüngere.“

Wann Überzeugungen zu Handlungen führen

Was passiert, wenn Manager ihrer Intuition nicht mehr trauen und zu lange am Bewährten festhalten, zeigt das Beispiel Deutsche Bank. Die ehemalige Doppelspitze aus Anshu Jain und Jürgen Fitschen hoffte darauf, dass das Investmentbanking wieder so viel Gewinn machen würde wie vor der Finanzkrise; rief einen Kulturwandel aus, ohne diesen entschlossen umzusetzen; und verärgerte die Bankenaufseher durch die zögerliche Aufklärung von Skandalen. Nun muss es der Nachfolger richten. John Cryan räumt gründlich auf, Tausende Angestellte verlieren ihren Job.

Internet macht Entscheidungen angreifbar

Zauderer haben es heutzutage besonders schwer an der Spitze, da die CEOs ihr Handeln längst nicht mehr nur vor ihrem Aufsichtsrat und der Presse rechtfertigen müssen. Das Internet hat das Wissen demokratisiert. Nicht nur Manager können sich die entsprechenden Informationen besorgen. „Das macht Entscheidungen angreifbar“, sagt Peter Brandl. Der ehemalige Pilot berät Manager heute dabei, wie sie entschlossener vorgehen können.

Keine leichte Aufgabe, erst recht bei unpopulären Entscheidungen. Wer stellt sich schon gerne der Öffentlichkeit, nachdem er Tausende von Mitarbeitern entlassen hat? Brandl rät Führungskräften deshalb, sich einmal im Jahr mit ihren Mitarbeitern zusammenzusetzen und die schlimmsten Szenarien durchzusprechen. Der Vorteil: Da es sich nur um ein Gedankenexperiment handelt, werden Entscheidungen rationaler und vor allem angstfrei getroffen. Und sind somit oft besser als solche, die im Affekt getroffen werden.

Alle Entscheidungen absichern funktioniert nicht

Ein weiterer Feind der Entschlossenheit ist die vorherrschende Absicherungskultur unter Managern. Die Zeit der Alleinherrscher wie einst Daimler-Chef Jürgen Schrempp ist vorbei. Heute glaubt kaum einer mehr, ein globales Unternehmen im Alleingang steuern zu können – Gott sei Dank, einerseits. Andererseits hat das auch Nachteile: „Manager wollen immer mehr in Gremien entscheiden“, sagt der Hamburger Professor Rick Vogel. „Das verlangsamt die Prozesse und verwässert Entscheidungen, da sie am Ende immer nur ein Kompromiss sind.“

Mut zu Fehlern

Dabei ist eine der Grundvoraussetzungen für gute Entscheidungen der Mut zu Fehlern – doch dafür braucht es im Unternehmen eine Vertrauenskultur. Das Beispiel VW zeigt, wie man sie verhindert: indem man Mitarbeiter klein hält und Widerspruch untersagt. Doch ein Kulturwandel ist gar nicht so einfach. Vor allem weil ein CEO heute nur noch durchschnittlich etwa fünf Jahre auf seinem Posten bleibt. Das ergab eine Studie der Beratung strategy&, die die Verweildauer von Vorstandsvorsitzenden der weltweit 2500 größten börsennotierten Unternehmen untersuchte. Mit dieser Perspektive wundert es nicht, dass so mancher Manager in seiner Amtszeit die wichtigen Projekte aufschiebt und allenfalls ein Revolutiönchen wagt anstatt den ganz großen Coup.

Was gute Führung ausmacht

Für den Psychologen Gerd Gigerenzer liegt der Grund für ein solches Verhalten auch in der Unternehmensstruktur begründet. In seinem Buch „Risiko“ beschreibt er, wie Menschen besser entscheiden können. Das Problem in Unternehmen: Viele Manager treffen eben nicht mehr die beste Entscheidung, sondern nur die zweitbeste – die sie selbst schützt, falls etwas schiefgeht.

Sicher ist nicht immer besser

In Familienunternehmen sei das anders, sagt Gigerenzer. Dort stehe der langfristige Fortbestand im Fokus statt kurzfristiger Gewinne. In Konzernen kommen noch die verstärkten Kontrollmechanismen hinzu. „Unsere Corporate-Governance-Struktur führt dazu, dass zunehmend risikoavers agiert wird“, sagt ein Manager, der namentlich nicht genannt werden will. „Ich sehe das sehr kritisch.“ Denn die sichere Lösung sei für das Unternehmen eben nicht immer die beste.

In Arbeit
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Die Experten sind sich trotzdem einig: Das ist immer noch besser, als gar nicht zu handeln. „Manager sollten lieber eine falsche Entscheidung treffen als keine“, sagt Coach Brandl. „Eine Fehlentscheidung zieht die falschen Konsequenzen nach sich und wird somit sichtbar.“ Das Unternehmen kann dementsprechend gegensteuern. Handelt jedoch niemand, droht im schlimmsten Fall das gleiche Schicksal wie dem Versandhaus Quelle.

Trotz zunehmender Konkurrenz aus dem Internet werkelten die Manager, allen voran der langjährige Karstadt-Quelle-Chef Walter Deuss, munter nach dem Grundsatz weiter: Es funktioniert ja noch. Statt eine Strategie zu entwickeln und harte Einschnitte zu wagen, senkte Deuss lieber Preise oder verkaufte Immobilien. Das Ergebnis? Bei Quelle funktioniert nichts mehr, das Versandhaus gibt es nicht mehr. Aber wenigstens ist keiner schuld.

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