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Erfolg im digitalen Zeitalter Hierarchische Unternehmen haben ausgedient

Vernetzung statt Hierarchie, Agilität statt langer Planung – das Internet-Zeitalter erfordert neue Führungsprinzipien. Ein Auszug aus dem Buch "Management by Internet" von Willms Buhse.

Was Sie bei der Teamführung beachten müssen
Keine virtuellen TeamsEine Harvard-Studie hat herausgefunden, dass Teams, die physisch zusammenarbeiten, besser harmonieren und funktionieren, als virtuelle Gruppen. Nur per E-Mail und Telefon zu kommunizieren, verschlechtert das Arbeitsergebnis also. Wer virtuelle Teams trotzdem nicht umgehen kann, findet hier einige Tipps, wie sich deren Führung verbessern lässt. Quelle: Fotolia
Narzissten sind ideale ChefsNarzissmus ja, aber bitte nicht zu viel. So lautet die Beschreibung für den idealen Chef. Wissenschaftler um Emily Grijalva von der Universität von Illinois fanden heraus, dass der Zusammenhang zwischen Narzissmus und dem Erfolg als Führungskraft die Form eines umgekehrten U annimmt. Soll heißen: Extremer Narzissmus hilft ebenso wenig weiter wie überhaupt kein Narzissmus. „Der ideale Chef ist in Maßen narzisstisch“, sagt Grijalva. Quelle: Fotolia
Männer mögen keine TeamarbeitDer Mann als einsamer Jäger - eine Studie des Bonner Instituts zur Zukunft der Arbeit (IZA) zeigt, dass es sich dabei nicht nur um ein Klischee handelt. Männer arbeiten tatsächlich nicht gerne im Team. Es sei denn, sie können daraus einen konkreten Vorteil erzielen: Ein Mammut lässt sich schließlich auch nicht von einem allein erlegen. Quelle: Fotolia
Ausbeuterischer Arbeitgeber Quelle: Fotolia
10. In der Wir-Form denkenEin guter Manager vergisst das „Ich“ und denkt in der „Wir“ Form. Er weiß zwar, dass er die Hauptverantwortung trägt, die sich weder teilen noch delegieren lässt. Seine Autorität entsteht aber erst dadurch, dass er Vertrauen durch die anderen Mitarbeiter bekommt. Druckers Tipp: Kümmern Sie sich erst um die Bedürfnisse und Chancen der Organisation und Ihrer Mitarbeiter, bevor Sie sich um Ihre eigenen Bedürfnisse Gedanken machen. Dieser Grundsatz mag einfach klingen, wird aber von vielen Führungskräften missachtet. Quelle: Fotolia
Querulanten steigern KreativitätDementsprechend kann es sich lohnen, auch ein paar Kollegen mit ins Boot zu holen, die so gar nicht zum Rest zu passen scheinen. Das mag zwar die Harmonie stören, ist aber enorm kreativitätsfördernd. Quelle: dpa/dpaweb
Soziale Vereinsamung Quelle: Fotolia

Internet und soziale Netzwerke sind von vier zentralen Erfolgsmustern geprägt: Vernetzung, Offenheit, Partizipation und Agilität. Mit ihrer Hilfe lassen sich angesichts einer immer komplexeren und sich rasant verändernden Welt Unternehmen führen und Geschäftsmodelle entwickeln. Wer diese Muster erkennt und für sich nutzbar macht, hat in einer vernetzten Welt mehr Erfolg als andere. Technik ist nicht das Wichtigste daran. Viel wichtiger sind Änderungen jener Mentalitäten und Organisationsformen, die den Arbeitsalltag der meisten Menschen in Deutschland prägen. Zentral gelenkte, hierarchische Organisationen sind in ihrer starren Verfasstheit kaum in der Lage, angemessen auf Veränderungen zu reagieren.

Es geht darum, Unternehmen agiler zu machen, ihnen Freiraum für selbst organisiertes Arbeiten zu schaffen. Wollen sie dieses Ziel erreichen, dann müssen Führungskräfte die Instrumente Vernetzung, Offenheit, Partizipation und Agilität ebenso gut beherrschen wie ihr klassisches Managementwerkzeug aus dem Industriezeitalter.

Niemand kann zuverlässig voraussagen, welche Entwicklung sich wie auswirkt. Wer schnell auf Unvorhergesehenes reagieren kann, ist erfolgreicher als andere.

Buch-Info

Agilität

Die Folgen eines zu starren Vorgehens beobachte ich jeden Tag. Ein Beispiel: Im Frühsommer 2013 saß ich irgendwann am frühen Abend in Hamburg vor der Strandperle, einem beliebten Ausflugslokal direkt an der Elbe. Bei schönem Wetter ist hier viel los, an jenem Tag allerdings war der Himmel verhangen, es sah nach Regen aus und kühl war es auch. Trotzdem liefen eine junge Frau und ein Mann in dunkelblauen Overalls zwischen den Stühlen herum und verteilten Nivea-Sonnenmilch-Proben. Diese brauchte zu jenem Zeitpunkt dort keiner. Das Geld für die Aktion an diesem Tag war zum Fenster hinausgeworfen. Wahrscheinlich war die Werbemaßnahme Monate im Voraus geplant und gebucht worden.

Fast niemand in einer solchen Lage ist gewillt, rechtzeitig die Reißleine zu ziehen. Zu sagen: „Komm, lass uns diese TV-Buchung canceln, zurückziehen. Selbst wenn wir trotzdem noch die Hälfte der ursprünglich kalkulierten Summe bezahlen müssen, dann ist das immer noch besser, als eine nutzlose Kampagne durchzuziehen, nur weil wir sie geplant haben.“ Doch dazu müsste man fähig sein, Fehler einzugestehen, und das sind viele Manager nicht. Es fällt ihnen schwer, zu sagen: „Anfang des Jahres konnte keiner ahnen, dass der Frühsommer so regnerisch sein würde; sei’s drum, dann müssen wir halt einen Plan B entwickeln.“

Diese Methoden sollten Manager kennen
1. Die Hawthorne-ExperimenteDas besagt diese Theorie: Im Jahr 1920 führte Elton Mayo von der Universität Massachusetts mit Fabrikarbeitern von General Electric im Werk in Hawthorne eine Reihe von Experimenten durch. Die zeigten, dass Mitarbeiter motivierter sind, wenn sie sich einer Gruppe zugehörig fühlen. Jeder wollte einen "guten Kumpel" haben - und auch als einer angesehen werden.   So wenden Sie diese Theorie an: Teambuilding ist entscheidend. Natürlich wollen Sie, dass Ihre Mitarbeiter als Team arbeiten. Sie sollten Sie aber auch dazu ermuntern, kleinere Gruppen zu bilden, in denen das Zugehörigkeitsgefühl stärker ist. Das motiviert! Fördern Sie außerdem den gutmütigen Wettbewerb zwischen diesen Minigruppen. Ein gesundes Maß an Ehrgeiz steigert die Produktivität! Und nicht vergessen: Jeder möchte das Gefühl haben, wertgeschätzt zu werden. Behandeln Sie Ihre Kollegen und Vorgesetzten also respektvoll und als intelligente Individuen. Dann können Sie fast schon dabei zuschauen, wie die Produktivität in Ihrem Unternehmen wächst. Quelle: Fotolia
2. Das VerhaltensgitterDas besagt die Theorie: Was bedeutet das Wort Führung eigentlich? Robert Blake und Jane Mouton haben dazu ein Verhaltensgitter erstellt. Es gibt an, wie sehr sich eine Führungskraft um die Erledigung der Aufgabe und um ihre Mitarbeiter kümmert. Ihre Führungstypen tragen schönen Namen: Der Glacéhandschuh-Manager interessiert sich weniger für die Erledigung der Aufgaben als für die sozialen Bedürfnisse seiner Kollegen. Der Befehl-Gehorsam-Manager will dagegen strikt die Aufgaben erledigen. Der Organisationsmanager sorgt sich permanent um das Wohlergehen der Mitarbeiter, will aber auch die Unternehmensziele erreichen, während der Überlebensmanager sich weder für die Kollegen noch für die Arbeit interessiert. Der Team-Manager vereint die Aufgabenerfüllung mit guten Mitarbeiterbeziehungen. Wenig überraschend: Blake und Mounton empfehlen allen Managern, letzteren Ansatz zu verwenden. So wenden Sie diese Theorie an: Nutzen Sie diese Theorie, um Ihren bevorzugten Führungsstil zu untermauern. Erkennen Sie aber auch an, dass Sie Ihren Stil anpassen können, wenn es die Umstände verlangen. Sie sind ein Team-Manager? Toll! Aber passen Sie auf, dass Sie engagiert wirken, nicht rasend oder kriecherisch. Glacéhandschuhe bringen Sie auf Dauer nicht weiter, die Arbeit ruft! Organisationsmanagement kann schön und gut sein, verprellt aber dauerhaft die Mitarbeiter. Wenn Sie sich als Überlebensmanager sehen, sind Sie entweder im falschen Unternehmen oder Sie sollten besser den Beruf wechseln.  Lange Rede , kurzer Sinn: Finden Sie Ihren Stil. Sie werden merken, dass es keinen Management-Stil gibt, der pauschal in allen Situationen funktioniert. Bleiben Sie also flexibel. Quelle: Fotolia
3. Maslows BedürfnispyramideDas besagt diese Theorie: Menschen haben Bedürfnisse, die sie erfüllen wollen. Abraham Maslows Pyramide stellt eine Hierarchie von Bedürfnissen auf, die von unten nach oben erfüllt werden müssen. Diese Ebenen lauten: Biologische Grundbedürfnisse (Nahrung, Wärme, Ruhe), Sicherheit (Gewissheit, Freiheit von Angst), Sozialbedürfnis (Zuneigung und Liebe), Anerkennung und Wertschätzung (Reputation und Respekt) und Selbstverwirklichung. Wurde eine Ebene nicht befriedigt, kann man nicht auf die nächsthöhere Ebene aufsteigen.   So wenden Sie diese Theorie an: Laut James McGrath und Bob Bates ist die Anwendung simpel: Sorgen Sie dafür, dass die Grundbedürfnisse Ihres Teams erfüllt werden. Nahrung, Wasser und eine ruhige Arbeitsumgebung können da schon einmal nicht schaden. Auch soziale Interaktion ist wichtig. In manchen Firmen kommen die Mitarbeiter freitags in legerer Kleidung – das fördert die Interaktion untereinander. Glücklich machen Sie Ihre Angestellten auch mit positivem Feedback für anspruchsvolle Aufgaben. Quelle: Fotolia
4. Maccobys Spielmacher-TheorieDas besagt diese Theorie: Michael Maccoby identifizierte vier Temperamente, die im Handeln von Teamleitern zu finden sind: Der Dschungelkämpfer entfaltet sich durch Macht und will unbedingt gewinnen. Der Spielmacher liebt Risiken und neue Ideen. Der Handwerker fordert, dass sich die Mitarbeiter an seine Ideen halten und der Firmenmensch mag nichts so sehr wie Disziplin und Loyalität. So wenden Sie diese Theorie an: Erstmal sollten Sie herausfinden, welchem Stereotyp Sie entsprechen. Tun Sie dann etwas, um die positiven Aspekte Ihre Charakters zu betonen und die negativen zu vermindern. Überlegen Sie sich auch, bestimmte Tugenden der anderen Temperamente zu übernehmen. Machen Sie sich klar, dass in verschiedenen Entwicklungsstadien eines Themas verschiedene Typen benötigt werden. Am Anfang sind Handwerker unentbehrlich, die Werkzeuge zum Schutz herstellen. Diese können dann die Dschungelkämpfer nutzen, um die Umgebung zu erobern und zu sichern. Dann sind die Firmenmenschen gefragt, die die Gruppe sozialisieren. Am Ende kommen die Spielmacher zum Zug und treiben das Team auf höhere Leistungsebenen. Quelle: dpa
5. Das Risiko-Feedback-ModellDas besagt diese Theorie: Unternehmenskulturen sind abhängig vom Maß an Risiko und der Schnelligkeit des Feedbacks. Terrence Deal und Allan Kennedy unterscheiden vier Typen der Unternehmenskultur: 1. Fleißig arbeiten, fleißig feiern: Hier bedarf es schneller Rückmeldungen, was die Kundenzufriedenheit angeht. 2. Harter Mann, Macho: hohe Risiken, viele Individualisten, schnelles Feedback. 3. Das Unternehmen verwetten: Höchst riskante Entscheidungen sind alltäglich, aber nachhaltiges Denken fehlt. 4. Prozess: Bürokratisch, wenig Lust am Risiko, langsames Feedback. So wenden Sie diese Theorie an: Erstellen Sie eine Liste von Entscheidungen, die Ihr Unternehmen im vergangenen Jahr getroffen hat. Unterteilen sie sie in geringes, mittleres und großes Risiko. Dann können Sie überlegen, wie schnell das Unternehmen mit einem Feedback rechnet. Gibt es Entscheidungen, nach denen Sie nachts nicht schlafen konnten? Das ist ein guter Indikator dafür, welches Maß an Unsicherheit und Risiko Sie aushalten. Quelle: REUTERS
6. Das VeränderungsmodellDas besagt diese Theorie: Auftauen, verändern, wieder einfrieren - das ist das Motto dieser Theorie. Kurt Lewin vergleicht sein Modell mit einem Eiswürfel, den man in einen Eiskegel verwandelt. Nach seiner Argumentation motiviert man durch den dreistufigen Prozess die Menschen dazu, dass sie den Wandel wollen. So wenden Sie diese Theorie an: Seien Sie sich darüber im Klaren, welche Veränderungen Sie vornehmen wollen und warum sie nötig sind. Danach steht die Gewinnung von Unterstützung im Mittelpunkt. Dabei heißt es geschickt sein: Diejenigen, die für das Geld zuständig sind, wollen finanzielle Gewinne sehen. Die Personalabteilung dagegen fordert positive Auswirkungen auf die Mitarbeiter. Aber unterschätzen Sie nicht die Macht der Kollegen: Sie müssen die Vorteile der Veränderung verstehen - das ist entscheidend für den Erfolg. Quelle: dpa
7. Die neue moderne MethodeDas besagt diese Theorie: Die Mischung macht’s, sagen James Quinn, Gary Hamel und C.K. Prahalad. Ihre Theorie besagt, dass Unternehmen moderne und postmoderne Planungsmethoden mischen sollten. Modern heißt: Das Management erkennt die eigenen Vorstellungen der Mitarbeiter und greift ihre Ideen auf. Jede Veränderung wird dabei in eine Reihe kleinerer Veränderungen unterteilt und das Management beobachtet, wie jede kleine Veränderung gelaufen ist, bevor es die nächste umsetzt. So wenden Sie diese Theorie an: Finden Sie heraus, wie Ihr Unternehmen plant. Sie können dann mit Mitarbeitern sprechen, die Kundenkontakt haben, um herauszufinden, was unter der Oberfläche des Marktes brodelt. Wählen Sie immer das neue, moderne Planungsmodell, weil es die Wirklichkeit am besten wiedergibt. Nichts ist zu 100 Prozent vorhersehbar. Deswegen sollten Sie Ihre Mitarbeiter so schulen, dass sie flexibel, spontan und kreativ auf die Ansprüche von Kunden reagieren können.   Quelle: dpa

Ein agiles Unternehmen hätte keine Sonnencreme bei Regen verteilt. Und erkannt, dass es die vielen kleinen Gelegenheiten sind, die Unternehmen die Bilanz verhageln. Ganz ähnliche Gedanken habe ich, wenn ich sehe, wie manche Modeunternehmen Werbung für Sommergarderobe schalten. Geplant wird das Ganze zum Jahreswechsel, und dann werden im Frühsommer TV-Werbespots für Shorts und Shirts gesendet – egal, wie mies das Wetter in Wirklichkeit ist. „Kalendarisch ist Sommer, und deshalb müsst ihr jetzt Sommermode kaufen!“, sagt mir so ein Unternehmen. Überzeugen kann mich das nicht, weil ich mich – wie jeder Kunde – eher an der aktuell erlebten Realität orientiere, also zum Beispiel an der Frage, ob es gerade kalt ist oder nicht. Die Menschen in Frankreich tun das auch, und deshalb ist dort das Versandunternehmen La Redoute auf die Idee gekommen, Passanten Kleidungsvorschläge zu machen, die genau zum aktuellen Wetter passen. Möglich wird das durch digitale Werbewände, die durch Sensoren das Gezeigte blitzschnell den Verhältnissen anpassen: Wenn es warm ist und die Sonne scheint, trägt das Model etwas Leichtes, Frühlingshaftes, fängt es an zu regnen, wechselt das Bild zu einer Dame im Trenchcoat und mit Schirm. Ziemlich clever – und weit intelligenter als das Festhalten an der lange geplanten Sommerkampagne selbst bei Regen.

Information kann schnell und einfach geteilt werden. Etwas geheim zu halten ist dagegen schwierig.

Offenheit

Local Motors baut Autos. Damit enden aber die Gemeinsamkeiten mit Daimler, Volkswagen, Toyota und anderen Anbietern schon. Denn während dort Heerscharen von Ingenieuren unter strengster Geheimhaltung an neuen Modellreihen arbeiten, verfügt Local Motors gerade mal über ein gutes Dutzend fest angestellter Fachleute, die in der Lage sind, ein Fahrwerk oder einen Antrieb zu entwickeln. Doch das Kernteam kann sich darauf verlassen, dass zu den Fahrzeugen, die Local Motors entwickelt, mehrere Tausend Experten ihr Wissen beisteuern. Nur arbeiten diese eben nicht in einer Werkshalle oder Büroetage, sondern im Netz. Eine Online-Community, die mehr als 36.000 Autofans und Fachleute rund um die Welt vernetzt, ist das Herzstück des Unternehmens. Bei Branchenriesen wie Daimler wird Besuchern aus Sorge vor Industriespionage sogar dann die Kamera am Smartphone mit Klebeband versiegelt, wenn man dort nur Konferenzräume besucht. Local Motors setzt dagegen auf komplette Offenheit: alle Baupläne und Entwürfe stehen im Netz und sind als CAD-Dateien für jedermann einsehbar. Die Daten basieren auf quelloffener Software, jeder darf sie nutzen und verbessern. Mal steuern autobegeisterte Designer aus Rumänien, Brasilien oder Uganda Entwürfe für die Form eines Karosserieteils zu einem Fahrzeug bei, dann wieder lassen professionelle Fahrzeugentwickler aus Frankreich oder den USA in ihrer Freizeit ihr Wissen zur Konstruktion von Motorelementen in ein kollaboratives Entwicklungsprojekt einfließen. So kann Local Motors Fahrzeuge sehr viel schneller realisieren als ein klassischer Autobauer.

Vier Erfolgsmuster für Unternehmen im digitalen Wandel

Ein Beispiel dafür ist das erste Fahrzeug, das Local Motors produziert hat: der Rally Fighter, der im Oktober 2010 zum ersten Mal auf einer Straße in Arizona fuhr. Während neue Serien und Modelle in der klassischen Autoindustrie eine Vorlaufzeit von fünf bis sieben Jahren haben, dauerte es beim Rally Fighter nur 18 Monate, bis aus der 2-D-Zeichnung und der Konzeptstudie ein Fahrzeug wurde, das ein Kunde abholen konnte.

Doch damit nicht genug: Local Motors ist nicht nur schneller, sondern benötigt auch nur den Bruchteil des Kapitals eines klassischen Herstellers, um aus einer Konzeptstudie ein Fahrzeug zu machen. Lediglich 3,6 Millionen Dollar waren für die Entwicklung des Rally Fighters notwendig.

Weil die Entwicklungs- und Produktionskosten für jedes Fahrzeug gering sind, braucht Local Motors nach eigenen Angaben lediglich 1000 verkaufte Autos, um damit Geld zu verdienen. Auch Amazon verdient durch seine niedrigen Kosten mit den vielen selten verkauften Artikeln Geld und nicht nur mit den wenigen oft verkauften. Und in der legalen Version des amerikanischen Online-Musikdienstes Napster bringt eine große Anzahl weniger gefragter Titel für ein Nischenpublikum in der Summe mehr Umsatz als der Verkauf von Musiktiteln aus den Charts.

Nun könnte man mutmaßen, dass bei der Entwicklung eines in kleinen Stückzahlen produzierten Fahrzeugs die Geheimhaltung von Entwicklungsdetails nicht so eine große Rolle spielt, bei Großserienfahrzeugen mit komplexerer Technik dagegen schon.

Aber ist das wirklich so? Das US-Verteidigungsministerium jedenfalls scheint diese Angst nicht zu haben. Sonst hätte deren Entwicklungsbehörde wohl kaum den XC2V, ein leichtes Kampfunterstützungs-Fahrzeug, quasi den Nachfolger des auch in Deutschland bekannten „Hummer“ gemeinsam mit Local Motors und seiner Community entwickelt. Das Unternehmen bekam einen Monat Zeit für die Entwicklung und drei Monate für die Ausführung. „Wenn wir Entwicklungszeiten drastisch verkürzen“, sagte US-Präsident Barack Obama, „könnte das den Steuerzahlern Ausgaben in Milliardenhöhe ersparen.“

Was bedeutet das alles für einen klassischen deutschen Autobauer? Sicher nicht, dass er seine Werke schließen, seine Ingenieure entlassen und ebenfalls nur noch mithilfe von Netznutzern arbeiten sollte. Wohl aber, dass bislang praktizierte Verfahren hinterfragt und dort, wo es sinnvoll ist, um partizipative, vernetzte Elemente und einen strategischen Umgang mit der Offenlegung von Informationen ergänzt werden sollten, um kostengünstiger, schneller und näher am Kunden zu sein.

Mit anderen im Dialog zu stehen, Kontakte bewusst auszubauen, auch ohne dass man immer weiß, welchen konkreten Nutzen sie bringen, schafft die Grundlage für Schneeballeffekte.

Vernetzung

Die Kraft der Vernetzung kann dazu beitragen, auf unvergleichlich effiziente Weise Hilfe für Katastrophenopfer zu organisieren. Daniel Neumann und Sven Mildner waren bis zum Frühjahr 2013 zwei völlig unbekannte Menschen aus Dresden. Doch sie wussten, wozu das Netz in der Lage ist, und deshalb spielten sie, als die große Flut kam, plötzlich eine zentrale Rolle bei der Hilfe für die Elbmetropole. Daniel Neumann schuf die Facebook-Seite „Fluthilfe Dresden“, über die jeden Tag Tausende Freiwillige an verschiedenste Einsatzorte gelotst wurden, um dort Sandsäcke zu füllen. Und Sven Mildner machte auf der Online-Landkarte „Hochwasserhilfe Dresden“ mithilfe von Google Maps sichtbar, wo Hilfe gebraucht wurde und wie der Stand der Dinge in einzelnen Stadtteilen war.

Neue Managementmethoden mit flachen Hierarchien

Damit sorgten zwei ganz normale Netznutzer – und nicht etwa Einsatzleiter der Feuerwehr oder des Krisenstabs – dafür, dass unzählige Freiwillige am richtigen Ort ihren Beitrag leisten konnten. Die Helfer konnten selbst ihre Aktivitäten organisieren, weil sie wussten, wo sie gebraucht wurden. Wer die Helfer mit Brötchen oder Decken versorgen wollte, konnte das auf demselben Wege tun – und dabei sicher sein, dass seine Hilfe auch ankommt.

Wo Technisches Hilfswerk oder Bundeswehr noch aus ganz Deutschland in Konvois herbeigeordert wurden, waren die Media- Sozialen schon auf dem Weg zu ihrem Einsatzort – ein tolles Beispiel für die Kraft der Vernetzung und der Selbstorganisation.

Wie europäische Manger die Digitalisierung beurteilen Quelle: Accenture

Manager können aus dieser Initiative von Privatleuten sehr viel lernen. Zum Beispiel, dass Schwarmintelligenz – also die Weisheit vieler – funktioniert, solange sie ein klares Ziel hat. Führungskräfte können darauf vertrauen, dass ihre Mitarbeiter selbstständig handeln, wenn eine gemeinsame Idee sie eint. Und: Intelligente Vernetzung ersetzt zentrale Entscheidungen. Jeder kann Ideen, Anregungen oder seine Hilfe beisteuern und aktiv werden. Es wirkt enorm motivierend, wenn Menschen das Gefühl haben, dass sie unmittelbar etwas bewegen können.

Mithilfe des Internets können Menschen ihr Wissen teilen und mehren – und somit altgediente Hierarchien und Systeme ergänzen oder gar überwinden.

Partizipation

Dies ist die Geschichte von Amanda Palmer, einer Musikerin, von der Manager viel lernen können. Zum Beispiel, dass sich die Machtverhältnisse zwischen Angestelltem und Chef durch das Internet drastisch verändern. Und dass demjenigen, der das zu spät begreift, die besten Leute weglaufen. Mindestens. Wenn die ehemaligen Mitarbeiter nicht gleich zu Konkurrenten werden – wie Amanda Palmer. An einem Freitagabend bereitete sich Palmer auf eine kleine Reise vor, packte ihren Koffer, spülte Geschirr. Und twitterte zwischendurch: „Ich wende mich an alle Freitagabend-Loser: Wo seid ihr? Meldet euch!“ Nach einiger Zeit kamen ein paar Hundert Fans zusammen. Am Ende hatten sie, nur über Twitter kommunizierend, das T-Shirt-Motto „Sei ein Freitagabend-Loser mit mir“ entworfen. Amanda Palmers Web-Designer bastelte auf die Schnelle eine Web-Seite inklusive T-Shirt-Online-Shop. Zwei Stunden hatte die ganze Sache bis dahin gedauert. Im weiteren Verlauf des Abends verkauften sich 200 Shirts zu je 25 Dollar. Als Amanda am kommenden Tag in ihrem Blog über die Aktion schrieb, gingen noch mal über 200 T-Shirts über die virtuelle Ladentheke. „Verdienst auf Twitter in zwei Stunden: 10.000 Dollar“, so Palmers Resümee der spontanen Aktion. „Verdienst mit meinem aufwendig von Ben Folds und einer großen Plattenfirma produzierten Soloalbum: null Dollar.“

Irgendwas lief falsch. Im Internet ließ sich in wenigen Stunden unkompliziert Geld verdienen. Ein Album dagegen, das aufwendig produziert und zigtausend Mal verkauft worden war, bezeichnete Amanda Palmers Plattenfirma einmal als Misserfolg. Hätte sie es selbst produziert und via Internet 25.000 Mal zu je zehn Dollar verkauft, wäre das dagegen ein sehr schöner Erfolg gewesen. Als dann ein Streit mit der Plattenfirma das Fass zum Überlaufen brachte, fiel es ihr leicht, ihren ehemaligen Partnern aus der Unterhaltungsindustrie den Rücken zu kehren: Sie wollte ein Video produzieren, in dem sie teilweise nackt zu sehen sein würde. Ihr Label sperrte sich gegen die Idee mit dem Hinweis, Amandas Figur eigne sich dafür nicht.

In Arbeit
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Als 2012 die Songs für ein neues Album fertig waren, wandte sich Amanda Palmer an die Öffentlichkeit – wieder via Twitter. Sie brauche 100.000 Dollar für die neue CD. Außerdem produzierte sie ein Video mit dem Claim „Das ist die Zukunft der Musik“ und präsentierte das Projekt auf der Finanzierungsplattform Kickstarter. Der Deal: Alle, die ihr vorher Geld geben, bekommen hinterher eine CD, viele zusätzlich Konzerttickets. Sich und ihren Fans gab sie drei Wochen Zeit, um die 100.000 zusammenzubringen. Das Ergebnis: Statt 100.000 sammelte Amanda 1,2 Millionen Dollar ein, und das nicht etwa in drei Wochen, sondern in nur wenigen Tagen.

Die Geschichte verdeutlicht den Wert und den Nutzen des Teilens, des Abgebens. Die Fans haben Amanda Palmer kennengelernt, etwas erlebt, gemeinsam Spaß gehabt. Das ist ein Aspekt des permanenten Austauschs und des Teilens von Ressourcen, der durch das Internet normal geworden ist.

Und was bedeutet das für Manager? Ganz einfach: Wenn ich – wie die Verantwortlichen von Amandas ehemaliger Plattenfirma – den Besten in meinem Unternehmen nicht genug biete, suchen sie sich Wege, ihre Arbeit ohne mich zu machen. Und sie finden diese zunehmend – dank des Internets.

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