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Erfolg im digitalen Zeitalter Hierarchische Unternehmen haben ausgedient

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Offenheit

Local Motors baut Autos. Damit enden aber die Gemeinsamkeiten mit Daimler, Volkswagen, Toyota und anderen Anbietern schon. Denn während dort Heerscharen von Ingenieuren unter strengster Geheimhaltung an neuen Modellreihen arbeiten, verfügt Local Motors gerade mal über ein gutes Dutzend fest angestellter Fachleute, die in der Lage sind, ein Fahrwerk oder einen Antrieb zu entwickeln. Doch das Kernteam kann sich darauf verlassen, dass zu den Fahrzeugen, die Local Motors entwickelt, mehrere Tausend Experten ihr Wissen beisteuern. Nur arbeiten diese eben nicht in einer Werkshalle oder Büroetage, sondern im Netz. Eine Online-Community, die mehr als 36.000 Autofans und Fachleute rund um die Welt vernetzt, ist das Herzstück des Unternehmens. Bei Branchenriesen wie Daimler wird Besuchern aus Sorge vor Industriespionage sogar dann die Kamera am Smartphone mit Klebeband versiegelt, wenn man dort nur Konferenzräume besucht. Local Motors setzt dagegen auf komplette Offenheit: alle Baupläne und Entwürfe stehen im Netz und sind als CAD-Dateien für jedermann einsehbar. Die Daten basieren auf quelloffener Software, jeder darf sie nutzen und verbessern. Mal steuern autobegeisterte Designer aus Rumänien, Brasilien oder Uganda Entwürfe für die Form eines Karosserieteils zu einem Fahrzeug bei, dann wieder lassen professionelle Fahrzeugentwickler aus Frankreich oder den USA in ihrer Freizeit ihr Wissen zur Konstruktion von Motorelementen in ein kollaboratives Entwicklungsprojekt einfließen. So kann Local Motors Fahrzeuge sehr viel schneller realisieren als ein klassischer Autobauer.

Vier Erfolgsmuster für Unternehmen im digitalen Wandel

Ein Beispiel dafür ist das erste Fahrzeug, das Local Motors produziert hat: der Rally Fighter, der im Oktober 2010 zum ersten Mal auf einer Straße in Arizona fuhr. Während neue Serien und Modelle in der klassischen Autoindustrie eine Vorlaufzeit von fünf bis sieben Jahren haben, dauerte es beim Rally Fighter nur 18 Monate, bis aus der 2-D-Zeichnung und der Konzeptstudie ein Fahrzeug wurde, das ein Kunde abholen konnte.

Doch damit nicht genug: Local Motors ist nicht nur schneller, sondern benötigt auch nur den Bruchteil des Kapitals eines klassischen Herstellers, um aus einer Konzeptstudie ein Fahrzeug zu machen. Lediglich 3,6 Millionen Dollar waren für die Entwicklung des Rally Fighters notwendig.

Weil die Entwicklungs- und Produktionskosten für jedes Fahrzeug gering sind, braucht Local Motors nach eigenen Angaben lediglich 1000 verkaufte Autos, um damit Geld zu verdienen. Auch Amazon verdient durch seine niedrigen Kosten mit den vielen selten verkauften Artikeln Geld und nicht nur mit den wenigen oft verkauften. Und in der legalen Version des amerikanischen Online-Musikdienstes Napster bringt eine große Anzahl weniger gefragter Titel für ein Nischenpublikum in der Summe mehr Umsatz als der Verkauf von Musiktiteln aus den Charts.

Nun könnte man mutmaßen, dass bei der Entwicklung eines in kleinen Stückzahlen produzierten Fahrzeugs die Geheimhaltung von Entwicklungsdetails nicht so eine große Rolle spielt, bei Großserienfahrzeugen mit komplexerer Technik dagegen schon.

Aber ist das wirklich so? Das US-Verteidigungsministerium jedenfalls scheint diese Angst nicht zu haben. Sonst hätte deren Entwicklungsbehörde wohl kaum den XC2V, ein leichtes Kampfunterstützungs-Fahrzeug, quasi den Nachfolger des auch in Deutschland bekannten „Hummer“ gemeinsam mit Local Motors und seiner Community entwickelt. Das Unternehmen bekam einen Monat Zeit für die Entwicklung und drei Monate für die Ausführung. „Wenn wir Entwicklungszeiten drastisch verkürzen“, sagte US-Präsident Barack Obama, „könnte das den Steuerzahlern Ausgaben in Milliardenhöhe ersparen.“

Was bedeutet das alles für einen klassischen deutschen Autobauer? Sicher nicht, dass er seine Werke schließen, seine Ingenieure entlassen und ebenfalls nur noch mithilfe von Netznutzern arbeiten sollte. Wohl aber, dass bislang praktizierte Verfahren hinterfragt und dort, wo es sinnvoll ist, um partizipative, vernetzte Elemente und einen strategischen Umgang mit der Offenlegung von Informationen ergänzt werden sollten, um kostengünstiger, schneller und näher am Kunden zu sein.

Mit anderen im Dialog zu stehen, Kontakte bewusst auszubauen, auch ohne dass man immer weiß, welchen konkreten Nutzen sie bringen, schafft die Grundlage für Schneeballeffekte.

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