Erfolgreich führen Das Ego, der große Spielverderber

Positiv auf andere einzuwirken, sie zu Leistungen zu motivieren, ist das höchste Ziel der Führung. Wenn da nicht das Ego wäre, dieses Ergebnis von Angst und Unsicherheit, das nicht nur dem Herzen in die Quere kommt, sondern auch Erfolge verhindert.

Die größten Dilemmata eines Managers
Das schlecht-abschneidende TeamEin Team, das Ihnen untersteht, schneidet schlecht ab. Sie wissen nicht wieso und weshalb, aber Sie müssen handeln. Irgendwann fällt der Misserfolg schließlich auch auf Sie zurück. Der AktionsplanUm die Ursachen für die schlechte Leistung zu identifizieren, sollten Sie sich verschiedene Meinungen darüber anhören, warum das Team nicht funktioniert. Zum Beispiel von Kollegen oder Mitarbeiter aus dem Team selbst. Wie arbeiten die Mitglieder des Teams zusammen? Arbeitsgruppen, die gut miteinander funktionieren, haben meist auch eine besonders gute zwischenmenschliche Beziehung zueinander. Als nächstes lohnt sich ein Blick auf die Beurteilungskriterien. Sind diese nicht fair oder veraltet, haben Sie vielleicht schon die Lösung des Problems. Wenn auch das nicht der Grund ist: Liegt es vielleicht schlichtweg an mangelnder Kompetenz? Hat die Gruppe neue Aufgaben zugeteilt bekommen, denen Sie einfach nicht gewachsen sind? Quelle: Fotolia
Herausforderungen in virtuellen TeamsIn der globalisierten Arbeitswelt sitzen immer weniger Teams gemeinsam in einem Büro, sondern sind über die ganze Welt verstreut. Der AktionsplanDie Technik ist ein wichtiger Aspekt. Für die Mitarbeiter eines virtuellen Teams ist es hilfreich, sich nicht nur regelmäßig zu hören, sondern sich auch per Webcam zu sehen. Für Sie als Manager ist es wichtig, auch das virtuelle Team zu fördern und zu motivieren. Zum Beispiel indem sie Erfolgsgeschichten erzählen. Das Miteinander ist bei einem virtuellen Team noch wichtiger als bei einem, das zusammen in einem Büro sitzt. Manager sollten deshalb so oft wie möglich die Gelegenheit nutzen, die Mitarbeiter auch persönlich zu besuchen. Dadurch lernen Sie auch die verschiedenen Kulturen besser kennen und können in Konfliktsituationen vermitteln. Quelle: Fotolia
Ablehnung gegenüber Veränderungen/VerweigerungMitarbeiter reagieren unterschiedlich auf Veränderungen. Das ist abhängig vom Charakter, aber auch davon, welche Erfahrungen sie bislang mit Veränderungen gemacht haben. Waren sie negativ, kann es sein, dass die Mitarbeiter sich der Veränderung verweigern. Der AktionsplanLoben sie die bisherige Leistung des Teams. Sprechen Sie nicht nur von der Zukunft sondern auch über das was in der Vergangenheit geleistet wurde. Als nächstes sollten Sie genau erklären, was sich ändern wird und vor allem warum. Sehen Mitarbeiter die Notwendigkeit einer Veränderung an, sind sie eher bereit den Prozess auch mitzugestalten. Außerdem haben viele Mitarbeiter in Zeiten der Umstrukturierung Angst um ihren Job – sobald ihnen die glaubhaft genommen wird, sehen sie die Zukunft nicht mehr ganz so negativ. Quelle: Fotolia
Manager müssen sich selbst zur Marke machen In einer Geschäftswelt, in der die Konkurrenz immer härter und größer wird, ist es hilfreich als Manager für etwas zu stehen, sprich sich selbst zur Marke zu machen. Das macht noch keinen besseren Manager aus Ihnen, aber im Wettbewerb mit anderen Führungskräften verschaffen Sie sich Vorteil. Der AktionsplanUm sich eine eigene Marke aufzubauen, sollten sie sich zuerst eine Liste erstellen. Auf der einen Seite ihre Kompetenzen und auf der anderen Seite die nicht messbaren Eigenschaften wie Charisma. Welche dieser Eigenschaften passt am besten zu ihrem Unternehmen? Haben Sie sich für Eigenschaften entschieden, die für Sie stehen sollen, müssen diese konsequent verfolgt werden. Und das in allen Bereichen: Wollen sie als besonders kreativ gelten, dürfen Sie sich nicht wie der letzte Spießer kleiden. Quelle: dpa
Entscheidungen treffenJeder Mensch macht Fehler. Doch wenn Manager Fehler machen, sind häufig mehr Menschen davon betroffen. So etwas passiert, niemand ist perfekt. Doch wie geht man am besten damit um? Der AktionsplanLernen Sie aus Ihren Fehlern. Dazu müssen Sie sich mit den Ursachen beschäftigen. Wie ist es zu diesem Fehler gekommen? Ist er typisch für Sie? Ist die Antwort ja, sollten Sie schnell daran arbeiten, solche Fehler nicht mehr zu machen. Die meisten Fehler werden nicht allein gemacht, sondern sind das Ergebnis vieler einzelner Entscheidungen. Sollte dies der Fall sein, müssen Sie sich mit den Betroffenen zusammensetzen und hinterfragen, was genau passiert ist. Nur so lassen sich weitere Fehlentscheidungen verhindern. Quelle: Fotolia
Manager, dich sich ihrer Aufgabe nicht gewachsen fühlenJeder Mensch hat Stärken und Schwächen und fühlt sich in manchen Bereichen seines Berufes wohler als in anderen – das gilt auch für Manager. Wichtig ist es, zu identifizieren ob es sich dabei um kleine Schwächen oder ein gefährliches Defizit handelt. Der AktionsplanStellen Sie keine unrealistischen Anforderungen an sich selbst. Kein Manager ist für jede Aufgabe, die eine Führungsposition mit sich bringt, gleich gut gewappnet. Wichtig ist eine gesunde Einstellung zu den eigenen Fähigkeiten: Sich selbst auch mal kritisch zu beurteilen, ist gut. Sich selbst als unfähig zu beurteilen, hindert Sie daran gute Leistung zu erbringen. Fehlt es Ihnen tatsächlich an Kompetenz in einem Bereich, der existenziell ist, müssen Sie daran arbeiten. Liegen Ihre Schwächen in einem Bereich, der nicht so wichtig ist, berufen Sie sich auf eine zentrale Management-Aufgabe: Delegieren. Außerdem gibt es einen Unterschied zwischen schlecht gerüstet und wenig erfahren. Haben Sie ihre Stelle gerade erst angetreten oder die Firma gewechselt, ist es ganz normal sich unsicher zu fühlen. Quelle: Fotolia
Die Einsamkeit des ManagersSteigen Manager auf, begleitet sie oft das Gefühl der Isolation. Kollegen werden zu Untergebenen, Freundschaften können daran zerbrechen, Entscheidungen trifft man alleine und nicht mehr im Team. Der AktionsplanDas Verhältnis zu dem ehemaligen Mitarbeitern verändert sich zwangsläufig mit der neuen Position: Sie wissen Sachen, die Sie ihren ehemaligen Kollegen nicht sagen dürfen und umgekehrt. Das ist für beide Seiten eine schwierige Situation. Manager dürfen nicht tratschen, jemanden bevorzugen oder ausschließen - tun Sie es trotzdem, verlieren Sie schnell den Respekt ihrer Mitarbeiter. Es ist einfacher sich Freunde zu suchen, die nicht in irgendeinem Abhängigkeitsverhältnis zu Ihnen stehen. Und am besten sogar Menschen, die eine ähnliche Position innehalten. Diese Menschen verstehen unter welchem Druck Sie stehen. Quelle: Fotolia

Vermutlich jeder Mensch und sicher jeder Manager möchte Erfolg haben. Nur ist die Frage, was Erfolg bedeutet. Vorher festgelegte Ziele erreichen oder übertreffen? Bonus kassieren und jedes Mal mehr erhalten? Oder vielleicht doch andere weiter bringen, um den Erfolg auch nachhaltig zu sichern? Oder sogar Werte schaffen und einen Beitrag leisten für die Gesellschaft/Gemeinschaft?

Die Antworten auf diese Fragen kommen entweder vom Ego – dem auf sich selbst bezogenen Konstrukt der gelernten Identität - oder von dem, was wir gerne das "Herz" nennen, nämlich die Quelle der Verbundenheit mit anderen, eine Instanz, die sich am gemeinsamen übergeordneten Nutzen orientiert.

Für Menschen mit Führungsverantwortung stellt sich die Frage noch anders: Welche Wirkung hat ihre Führung? Und welche Wirkungskraft soll von Führung heute erwartet werden?

Bestimmt würden die meisten Manager sagen, dass sie "wirken" möchten. Auf das Umfeld, auf andere Menschen. Und diese Auswirkungen sollen natürlich positiv sein. In der Praxis ist es aber in den meisten Fällen so, dass das Ego dieser gewünschten und auch möglichen positiven Wirkung den Garaus macht.

Ich habe in meiner Beratungsarbeit mit Führungskräften oft mit Managern zu tun, die zwar möchten, dass ihre Führung die Mitarbeiter zu mehr Engagement und Leistungssteigerung motiviert, die aber genau das nicht erreichten.

Was kam dazwischen, wenn die Absicht doch gut war? Das Ego! Zum Beispiel in der Weise, dass die eigenen extrinsischen Treiber für Motivation auf andere übertragen wurden: nämlich besser dazustehen, die internen Konkurrenten im Geschäft zu schlagen, endlich auf die Beförderungsliste zu kommen. Nur zu blöd, dass die meisten Mitarbeiter, zum Teil auch andere Führungskräfte, vielmehr daran interessiert waren, einfach gute Arbeit zu leisten, bei den Kunden gut anzukommen, sowie im Team gemeinsam Freude zu haben.

Die Unfähigkeit, andere Perspektiven einzunehmen und zu akzeptieren, kommt vom Ego, welches - eher unbewusst - ständig im sogenannten „Überlebenskampf“ ist und alles tut, um sich von anderen positiv abzuheben aus Angst, zu versagen, Schwächen zu zeigen und wegen diesen schlecht bewertet zu werden.

Die Selbstbezogenheit vieler Manager nimmt im Laufe ihrer Karriere zu, da dieses Ego immer mehr Nahrung erhält, sich immer stärker beweisen muss gegen Konkurrenz. Die innere Angst wächst, die Unsicherheit auch. Diese müssen versteckt werden, um sich zu schützen.

Was ist die Wirkung, die Auswirkung solcher Selbstbezogenheit? David Marcum und Steven Smith schreiben in ihrem Buch „Egonomics“ (2007), dass sie nach vielen Interviews mit Führungskräften zu einem zunächst erstaunlichen Ergebnis kamen, das bei tieferem Nachdenken gar nicht so erstaunlich ist.

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