Denn trotz aller Professionalität arbeitet das Gefühl eben mit. Und wer sich nicht wohl fühlt, geht. Auch wenn der Weg, der den Mitarbeiter ins Unternehmen geführt hat, noch so kreativ gewesen sein mag. Dieses Wohlbefinden der Mitarbeiter kann ebenfalls auf die verschiedensten Wege befördert werden. Viele Betriebe haben schon eigene Ansätze entwickelt: vom Masseur, der am Schreibtisch die verspannten Muskeln lockert, über den Betriebsausflug mit dem gesamten Team bis zum wöchentlichen Fußballspiel.
Das Software-Unternehmen SAP beispielsweise setzt auf Gamification - sowohl intern als auch für Kunden. Unter diesem Schlagwort werden Anwendungen entwickelt, die sich an Computerspielen orientieren und Beschäftigte neu motivieren oder das Engagement für Unternehmensziele stärken sollen.
Der Job als Spiel
Viele Computerspiele arbeiten mit Punkten, Auszeichnungen wie „Badges“ und anderen Belohnungen für das Erreichen bestimmter Ziele. Solche Elemente können eingesetzt werden, um Mitarbeiter dazu zu bringen, von sich aus leistungsbereiter zu werden. Experten bezeichnen das als „intrinsische Motivation“ - die Beschäftigten arbeiten dann nicht nur wegen ihres Gehalts, sondern weil sie die Arbeit zu ihrem eigenen Ding gemacht haben. "Wir erleben bei Gamification derzeit einen starken Schub", sagt SAP-Manager Michael Ameling. "In Unternehmen der verschiedensten Branchen wird geschaut, wie das eingeführt werden kann."
Was erfolgreiche Unternehmen für ihre Mitarbeiter tun
Bedürfnisse von Familien.
Befragt wurden 1853 Personalverantwortliche von erfolgreichen (gemessen an Umsatz und Beschäftigungsentwicklung 2007-2012) Unternehmen.
Quelle: Institut der deutschen Wirtschaft Köln
Ideen von Mitarbeitern.
Arbeitszufriedenheit.
leistungsorientiert.
Mitarbeiter und helfen diesen bei der Weiterentwicklung.
eine hierarchieübergreifende Teilnahme an Vorstandssitzungen.
Mitarbeiterzufriedenheit regelmäßig ab.
innerbetriebliche Arbeitskreise.
ein Qualitätsmanagement.
Mitarbeiterpotenziale.
ihren Mitarbeitern an, ihre Führungskräfte zu analysieren.
Im SAP Community Network (SCN), dem sozialen Netzwerk des Unternehmens für Mitarbeiter und Kunden, habe sich die Aktivität nach Einführung eines Punktesystems verfünffacht, sagt Ameling. Die fleißigsten Mitglieder werden im „Leaderboard“ angezeigt. Gamification kommt auch in der betrieblichen Ausbildung zum Einsatz, etwa mit dem Multiplayer-Game SCM Globe zur Simulierung von Lieferketten. Bei anderen Trainingsmaßnahmen kann man sich das eigene Weiterkommen im Vergleich zu anderen auf einer Weltkarte anzeigen lassen.
Mitarbeiter fördern und weiterbilden
Auch Weiterbildung ist ein wichtiges Stichwort zur Bindung von Fachkräften. Deutsche Unternehmen nutzen dieses Instrument auch. Sie sind sich allerdings offenbar nicht einig, ob sie lieber der ganzen Mannschaft eine Weiterbildung angedeihen lassen, oder lieber gezielt einzelne Mitarbeiter fördern. Das zeigt unter anderem die Studie "Talentmanagement 2014" des Personaldienstleisters Manpower. Bislang gibt es keine Strategien, wie beides unter einen Hut zu bringen ist.
Wichtig ist allerdings nicht die Frage, welche Weiterbildungsmöglichkeiten ein Unternehmen wem bietet, sondern wie flexibel das Unternehmen ist und welche Karrierechancen die Mitarbeiter intern haben. "Die Ziele der Angestellten und des Unternehmens müssen gleich sein", sagt Miller. Für eine berufliche Weiterentwicklung den Arbeitgeber zu wechseln, kann von beiden nicht das Ziel sein.
Dabei ginge es gar nicht mal immer um den Aufstieg, wie Peter Schoof, Zentralbereichsleiter im Human Resources Bereich bei Deutsche Post DHL, sagt. "Personalentwicklung bedeutet nicht immer gleich Karriere, sondern auch von crossdimensionalen Wechseln können Unternehmen und Mitarbeiter profitieren“. Bei der Deutschen Post DHL werden 80 Prozent der Vakanzen mit eigenen Leuten besetzt, wie Schoof sagt. "Wenn eine Stelle frei ist, schauen wir grundsätzlich immer erst einmal intern", sagt er. Auch das ist eine Antwort auf den Fachkräftemangel, da sind sich die Experten einig.
Ein Beispiel für unternehmensinternen und crossdimensionalen Wechsel ist Amadou Diallo, 50 Jahre alt: Er hat in verschiedenen Unternehmensbereichen und allen Regionen Europas, Afrikas und Asien gearbeitet und trieb als Managing Director und Chief Financial Officer die Entwicklung und Strukturierung des DHL Logistikbereichs voran. Im Juni 2008 wurde er zum Leiter der Region South Asia Pacific, anschließend zum CEO Africa and South Asia Pacific. Mittlerweile ist er CEO von DHL Freight und Mitglied des DHL Global Forwarding Freight Management Boards.
All diese Karriereschritte hätte Diallo auch bei verschiedenen Firmen machen können. "Wer seinen Kandidaten nicht die Flexibilität ermöglicht, von Position zu Position zu wechseln, wird zusehen müssen, wie sie gehen", bekräftigt Miller. Unternehmen sollten also anfangen, sich zu fragen, wie treu sie ihren Mitarbeitern sind - nicht umgekehrt.
Ohne Transparenz läuft nichts
"Was bietet ihr mir sonst noch - außer Geld?", sei die Frage, die Bewerber Unternehmen und Headhuntern heute stellen, sagt Semet von IBM. Denn auch der Effekt einer Halteprämie von 10.000 Euro sei nach ein paar Monaten verpufft, wenn die Konkurrenz allgemein das bessere Arbeitsumfeld biete.
Damit Mitarbeiter auch langfristig an Board bleiben, müssen sie partizipieren dürfen, weiß Semet aus eigener Erfahrung. Er selbst ist seit 21 Jahren für ein und denselben Arbeitgeber tätig. Ohne die Einbindung in Entscheidungen sei so eine lange Arbeitsbeziehung gar nicht möglich. Auch hier gibt es diverse Unternehmen, die als Best-Practice-Beispiel dienen. Unter anderem setzt Volkswagen auf die Ideen der eigenen Leute:
Regelmäßig werden die Mitarbeiter nach Verbesserungsvorschlägen befragt. Durch die Umsetzung der Vorschläge spart VW in Deutschland jedes Jahr Dutzende Millionen Euro. In den vergangenen 65 Jahren habe Volkswagen allein hierzulande drei Milliarden Euro mit dem sogenannten Ideenmanagement in der Fertigung eingespart.
VW belohnt das Mitdenken der Belegschaft und zahlt Prämien für Ideen, die Abläufe in der Produktion günstiger gestalten. "Da bekommen Unternehmen Loyalität", sagt Semet.
Ohnehin funktioniere nichts ohne den Austausch von Wissen und Informationen. Das Unternehmen müsse kommunizieren, was gut und was schlecht läuft und seine Mitarbeiter ins Boot holen. Eine Maßnahme dafür sind klassische Mitarbeiterbefragungen. Semets Fazit, was den attraktiven Arbeitgeber und Fachkräfte-Magneten ausmacht: "Transparenz, Offenheit, Ehrlichkeit und die Bereitschaft, aus Fehlern zu lernen."
