Fehlerkultur : So werden Unternehmen zu lernenden Organisationen

Führungskräfte preisen nur zu gerne sich und ihre Fehlerkultur – und schimpfen dann doch, wenn wieder was schief geht. Drei Regeln, wie aus der guten Absicht eine echte Lernkultur wird.

Die Art und Weise, wie Führungskräfte auf Fehler reagieren, kann die Kultur eines Unternehmens prägen

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Fehler und kritische Zwischenfälle sind unvermeidlich: Websites stürzen ab, Produkte gehen kaputt, Kunden werden verärgert. Die Art und Weise, wie Führungskräfte darauf reagieren, kann die Kultur eines Unternehmens prägen – zum Guten wie zum Schlechten. Schuldzuweisungen führen zu Misstrauen und unproduktivem Verhalten. Dies wiederum kann dazu führen, dass eine Organisation stagniert und die Mitarbeiter das Gefühl haben, dass ihre Arbeit nicht geschätzt wird. Im Gegensatz dazu schafft eine Reaktion ohne Schuldzuweisungen ein Umfeld des Lernens und des Wachstums, in dem die Mitarbeiter erkennen, dass Fehler Teil des Prozesses sind und dass ihre Bemühungen geschätzt werden – eine Kultur ohne Schuldzuweisungen.

In einer tadellosen Kultur geben die Führungskräfte den Prozessen die Schuld, nicht den Menschen. Sie konzentrieren sich darauf zu verstehen, warum etwas passiert ist, und nicht darauf, wer dafür verantwortlich ist. Indem sie sich bemühen, die Grundursache eines Problems zu ermitteln, schaffen sie Systeme, die verhindern, dass es erneut auftritt. Führungskräfte in einer solchen Kultur erkennen auch, dass sie Teil des Systems sind, und übernehmen daher die Verantwortung für ihre eigenen Fehler und erwarten weder von sich noch von Anderen Perfektion. Dies ermutigt die Mitarbeiter, offen mit ihren Fehlern umzugehen und sie als Lernmöglichkeit zu nutzen, anstatt sie aus Angst vor Vergeltung zu verstecken.

Die psychologische Sicherheitstheorie von Amy C. Edmondson besagt, dass Unternehmen ihren Mitarbeitern die Möglichkeit geben, zu experimentieren und Risiken einzugehen, ohne Bestrafungen oder Peinlichkeiten befürchten zu müssen, wenn sie anerkennen, dass Fehler unvermeidlich sind. Dadurch werden kreative Problemlösungen, Zusammenarbeit und Innovation gefördert – alles wesentliche Bestandteile erfolgreicher Unternehmen. Die Schaffung von Räumen, in denen sich die Mitarbeiter sicher fühlen, etwas Neues auszuprobieren und – was besonders wichtig ist – Fehler zu machen, ohne Angst vor Konsequenzen oder Verurteilungen zu haben, ermutigt sie dazu, aus ihrer Komfortzone herauszutreten, aus ihren Erfahrungen zu lernen und innovative Lösungen zu entwickeln, die das Unternehmen voranbringen.

Über den Autor

Ben Laker

Ben Laker ist Professor für Führung an der Henley Business School der University Reading und Co-Autor von „Too Proud to Lead: How Hubris Can Destroy Effective Leadership and What to Do About It (Bloomsbury, 2021)“.

Letztlich sollte das Ziel darin bestehen, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich jeder wohlfühlt, wenn er Fehler macht und daraus lernt, um besser zu werden – eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung. Das bedeutet nicht, dass Fehler übersehen werden sollten, sondern vielmehr, dass man konstruktiv mit ihnen umgehen sollte. Hier sind drei Möglichkeiten, wie man Misserfolge nutzen kann, um voranzukommen.

1. Betrachten Sie Zwischenfälle als Chance

Es gibt ein altes Sprichwort: Wenn man etwas zur Messlatte macht, wird es zum Ziel. Theoretisch ist es sinnvoll, wenn eine Führungskraft die Zahl der Zwischenfälle im Laufe der Zeit verringern möchte. Wenn dies jedoch zur Messlatte wird, kann es passieren, dass Ingenieure, die daran gemessen werden, Vorfälle erst mit Verzögerung zur Kenntnis nehmen oder sie abschließen, bevor sie vollständig behoben sind. Dies kann zu einer Kultur der Vorfallvermeidung führen und Teams veranlassen, rund um die Uhr zu arbeiten, um Fehler zu vermeiden.

Kulturell gesehen ist es besser, die Mitarbeiter zum Ausprobieren zu ermutigen, als Fehler um jeden Preis zu vermeiden; schließlich lernt man am besten durch Erfahrung. Anstatt Leistungskennzahlen auf die Vermeidung von Zwischenfällen zu stützen, ist es wichtig, den Mitarbeitern Anreize zum Lernen zu geben. Konzentrieren Sie sich bei Ihren Kennzahlen darauf, wie schnell Vorfälle gelöst werden und wie gut die Teams darauf vorbereitet sind, sie zu bewältigen – und nicht nur darauf, sie zu vermeiden. Dies kann dazu beitragen, eine Kultur zu fördern, in der Scheitern als Teil des Prozesses akzeptiert wird, was Innovation und Kreativität begünstigt. Die Förderung eines Umfelds, in dem Wachstum und Lernen möglich sind, kann die Mitarbeiter dazu anspornen, neue Dinge auszuprobieren, neue Fähigkeiten zu erlernen und sich mit zunehmender Erfahrung mehr für ihre Arbeit zu engagieren, was langfristig zu einer besseren Leistung und Produktivität beitragen kann.

Gleichzeitig muss sichergestellt werden, dass sich die Mitarbeiter unterstützt fühlen und Zugang zu den Ressourcen haben, die sie für ihren Erfolg benötigen. So können Teams beispielsweise eine Projektmanagement-Software oder eine Datenbank mit bewährten Verfahren benötigen, um effektiver arbeiten zu können, oder sie können von Mentoring-Programmen profitieren. Wenn man sicherstellt, dass die Teams mit den richtigen Werkzeugen und Schulungen ausgestattet sind, kann man ihnen sehr helfen, aus ihren Fehlern zu lernen.

Jeder, wie er kann: Sieben Führungsstile

Transformationale Führung

Der Chef gibt den charismatischen Führer, der die Arbeit visionär auflädt. So motiviert er die Mitarbeiter ohne materielle Anreize.

Ethische Führung

Vorgesetzte bauen auf Moral und Transparenz, außerdem kümmern sie sich um die persönlichen Belange der Mitarbeiter.

Strategische Führung

Chefs geben klare Ziele vor und unterstützen die Angestellten konstruktiv auf dem Weg dorthin, aber ohne Mikromanagement.

Transaktionale Führung

Auch hier gibt es Ziele, dazu aber Konsequenzen. Bei Erfüllung gibt es Belohnungen etwa durch Boni, bei Verfehlung Bestrafungen.

Laissez-faire-Führung

Erfordert Vertrauen und gute Nerven, denn Chefs geben weder detaillierte Vorgaben noch Feedback, sie lassen die Mitarbeiter machen.

Direktive Führung

Chefs verteilen Aufgaben mit Anweisungen und erwarten, dass sie befolgt werden. Wie gemacht für Kontrollfreaks und Perfektionisten.

Negative Führung

Sie verwandelt das Büro in einen Truppenübungsplatz: Der Chef übt oft und gerne öffentlich harte Kritik an seinen Mitarbeitern.

Wir alle kennen die Geschichte vom „Helden auf Abruf“ – ein Mitarbeiter, der mitten in der Nacht angepiept wird, weil die Website nicht funktioniert, und der sich an den Computer setzt und den Tag rettet. Warum wurde er angerufen? Weil er der Einzige war, der wusste, wie ein bestimmter Dienst funktioniert. Auch wenn diese Person sicherlich für ihre Bemühungen gelobt werden sollte, bleibt die Tatsache bestehen: Sich bei der Lösung eines Problems auf einen einzigen Mitarbeiter zu verlassen, kann zu einer gefährlichen Schwachstelle werden. Was ist, wenn er krank ist, wenn das nächste dringende Problem auftaucht? Was ist, wenn er das Unternehmen ganz verlässt?

Führungskräfte sollten diejenigen, die ihr institutionelles Wissen mit anderen teilen, genauso enthusiastisch belohnen und beglückwünschen, wie sie die Helden des Bereitschaftsdienstes feiern (wenn nicht noch mehr). So könnten Führungskräfte beispielsweise Belohnungen für Teammitglieder schaffen, die Prozesse dokumentieren und Informationen mit Kollegen teilen, oder ein Bildungsbudget für externe Schulungen oder interne Hospitationen einrichten.

Die Führungskräfte müssen zudem dafür sorgen, dass die Teammitglieder über die richtigen Werkzeuge, Vorlagen und Verfahren verfügen, um Informationen problemlos mit ihren Teamkollegen teilen zu können. Dies trägt dazu bei, eine Kultur zu schaffen, in der alle, nicht nur die Einzelkämpfer, einen Beitrag leisten können – und natürlich künftige Vorfälle zu vermeiden, indem das Fachwissen der Mitarbeiter gebündelt wird.

3. Überprüfen Sie, was falsch gelaufen ist, um voranzukommen

Damit ein Unternehmen wirklich aus einem Vorfall lernen kann, müssen die Teammitglieder in der Lage sein, Fehler zu besprechen oder potenzielle Probleme anzusprechen, ohne Angst vor Bestrafung oder Repressalien zu haben. Eine Möglichkeit, eine solche Kultur zu schaffen, besteht darin, Überprüfungen nach einem Vorfall als Lernmomente und nicht als Inquisitionen zu nutzen. Auf diese Weise können sich Organisationen kontinuierlich verbessern, wachsen und ihre Ziele durch die gewonnenen Erkenntnisse erreichen.

Wenn Unternehmen sich die Zeit nehmen, kritische Vorfälle zu dokumentieren, zu reflektieren und zu diskutieren, sind sie besser in der Lage zu verstehen, wie sich bestimmte Probleme auf den Betrieb auswirken, verbesserungsbedürftige Bereiche zu identifizieren und diese Erkenntnisse zu nutzen, um Änderungen vorzunehmen und effektivere Strategien zu entwickeln. Dies trägt auch dazu bei, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich jeder ermächtigt fühlt, Risiken einzugehen und seine Meinung zu äußern, wenn er sieht, dass etwas nicht in Ordnung ist – und es trägt dazu bei, dass sich die Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens verantwortlich fühlen.

Kritische Zwischenfälle bieten hervorragende Lernmöglichkeiten, und die erfolgreichsten Unternehmen wissen, wie wichtig es ist, aus Fehlern zu lernen. Indem sie aktiv nach Verbesserungsmöglichkeiten suchen, die Auswirkungen von Änderungen messen und in eine Kultur des Wachstums und der kontinuierlichen Verbesserung investieren, können Unternehmen ein Umfeld schaffen, in dem alle gemeinsam am Erfolg arbeiten. Aus Fehlern zu lernen hilft, eine Kultur des Wachstums und der Zusammenarbeit zu fördern, die Ihrem Unternehmen über Jahre hinweg zum Erfolg verhelfen wird. Scheuen Sie sich nicht, Fehler zu machen, sondern nutzen Sie diese als Chance, um Ihren Mitarbeitern und Ihrem Unternehmen zu helfen, ihr volles Potenzial auszuschöpfen.

Dieser Beitrag ist zuerst bei unserem Kooperationspartner MIT Sloan Management Review erschienen.
Übersetzung: Konrad Fischer

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