Flexible Modelle: So managen Sie die hybride Arbeitswelt
Videokonferenzen gehören seit der Coronapandemie zum Alltag vieler Beschäftigter.
Foto: imago imagesSchon vor der Coronapandemie, als noch alle Mitarbeiter die ganze Woche in nebeneinanderliegenden Büros saßen und Kaffee aus derselben Kanne tranken, war es schwierig, eine Unternehmenskultur zu entwickeln und Innovationen zu fördern. Jetzt, da sich hybride Arbeitsformen durchzusetzen scheinen, bei denen viele Mitarbeiter ihre Arbeitszeit zwischen ihrem Wohnort und dem Büro aufteilen, werden diese Herausforderungen noch größer. Neue Untersuchungen zeigen, dass Manager über die Nachteile hybrider Arbeitsformen in zwei Bereichen besorgt sind, die von Natur aus auf dem sozialen Miteinander beruhen: Obwohl die Belege für die Beeinträchtigung von Innovation und Kultur weitgehend anekdotisch bleiben, ist die potenzielle Gefahr real.
Wir definieren hybride Arbeit als ein flexibles Gleichgewicht, bei dem die Arbeitszeiten zwischen dem Unternehmensstandort und einem anderen Ort, in der Regel einem Heimbüro, aufgeteilt sind. In den zwei Jahren, in denen wir die marktführenden globalen Unternehmen untersuchten, die dieses Modell während der Coronapandemie eingeführt hatten, wurde seine Beständigkeit deutlich. Alle Manager in unserer Stichprobe gaben an, dass ihre Unternehmen beabsichtigten, langfristige hybride Strategien zu entwickeln oder dies bereits getan hatten.
Die Notwendigkeit, hybrides Arbeiten zu unterstützen, ergibt sich größtenteils aus der Nachfrage der Belegschaft. Die Mitarbeiter – die während der schlimmsten Zeit der Pandemie von zu Hause gearbeitet haben – fordern vernünftigerweise mehr Flexibilität, um zu arbeiten, wo und wann sie wollen. Führungskräfte wissen, dass sie flexible Arbeitsregelungen anbieten müssen, um Spitzentalente anzuziehen, zu halten und zu motivieren.
Und die Unternehmen profitieren auch von anderen Vorteilen dieser Regelungen. So verzeichneten 90 Prozent der von uns untersuchten Unternehmen im ersten Jahr der pandemiebedingten Fernarbeit einen leichten Produktivitätszuwachs, vor allem dank der verfügbaren Konferenz- und Zusammenarbeitstools. Weitere Vorteile sind die verbesserte Kommunikation zwischen Managern und Teammitgliedern, die schnellere Erreichung kurzfristiger Ziele und der geringere Präsentismus, also das Erscheinen am Arbeitsplatz trotz Krankheit.
Die Anzahl der Bürotage ist nicht entscheidend
Die Frage ist also weniger, ob man hybride Arbeitsformen einführen sollte, sondern wie. Die Führungskräfte müssen den unmittelbaren Forderungen der Mitarbeiter nach mehr Flexibilität nachkommen, ohne dabei den Aufbau einer Unternehmenskultur und Innovation zu opfern. Sie sind die Eckpfeiler eines langfristigen Wettbewerbsvorteils. Allzu oft werden solche Spannungen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern auf Debatten über die ideale Anzahl von Arbeitstagen im Büro reduziert, aber pauschale Maßnahmen sind im Allgemeinen nicht praktikabel.
Ein differenzierterer Ansatz betrachtet hybride Arbeit durch die Linse der Aufgabentypen und unterscheidet zwischen Aufgaben, die aus der Ferne erledigt werden sollten und solchen, die nicht erledigt werden sollten. Ein solches Modell verbindet ausdrücklich soziale und kreative Aufgaben mit Arbeiten, die am besten in einer physischen Büroumgebung erledigt werden. Und es fördert persönliche, informelle Interaktionen, die enge Bindungen zwischen Kollegen schaffen. Diese Bindungen fördern die Ausführung von innovations- und kulturorientierten Aufgaben, selbst wenn einige dieser Aufgaben aus der Ferne erledigt werden.
Mehr als die Hälfte der von uns untersuchten Unternehmen haben ihre Entscheidung, hybride Arbeitsformen zuzulassen, auf der Grundlage der Art der Aufgaben getroffen, die von ihren Mitarbeitern ausgeführt werden. Wir haben vier Kategorien identifiziert.
- Einzelne verfahrenstechnische Aufgaben, wie die Eingabe von Daten oder die Bearbeitung von Anträgen, können ohne Interaktion mit anderen durchgeführt werden. Folglich ist bei Fernarbeit nur die Überwachung schwieriger geworden.
- Konzentrierte kreative Aufgaben, wie das Schreiben von Code oder das Entwerfen einer Broschüre, erfordern wenig Teamarbeit und lassen sich leicht durch Technologie unterstützen. Sie lassen sich am einfachsten auf virtuelle Arbeit übertragen.
- Koordinierte Gruppenaufgaben, wie routinemäßige Projektarbeit, regelmäßige Besprechungen und der Austausch von Informationen in der Gruppe, können zwar weitgehend standardisiert sein, erfordern aber dennoch menschliche Interaktion. Diese Aufgaben sind mit Fernteilnehmern schwieriger zu bewältigen, aber mit Kommunikationstechnologie ist es möglich.
- Gemeinsame kreative Aufgaben, wie Produktentwicklung, kreative Problemlösung und strategische Planung, sind die sozialsten und wichtigsten Elemente von Innovationsprozessen. Für die Manager in unserer Studie waren es die Erfahrungen mit kollaborativen, kreativen Aufgaben in hybriden Umgebungen, die die möglichen negativen Folgen für Kultur und Innovation aufzeigten. Der inhärent kollaborative Charakter solcher Aufgaben ist die zentrale Herausforderung, die die Debatte über hybride Arbeit antreibt.
Die Manager in unserer Stichprobe sahen viele Vorteile in den Tools für die virtuelle Zusammenarbeit, die den Unternehmen halfen, die Pandemie zu überstehen. Solche Tools können bei der Informationsübermittlung sehr effizient sein, Barrieren innerhalb von Teams abbauen, gleiche Bedingungen für Beiträge schaffen und eine bessere Kommunikation zwischen Managern und Mitarbeitern in großem Umfang ermöglichen. Aber sie haben auch Grenzen.
Die Teilnehmer unserer Studie berichteten, dass die Technologie für die Zusammenarbeit relativ schlecht geeignet ist, um qualitativ hochwertige Interaktionen zu fördern, vor allem zwischen Menschen, die sich nicht gut kennen und nur lose miteinander vernetzt sind. Unter diesen Umständen sei es besonders schwierig, sinnvolle Beziehungen aufzubauen, die eine gemeinsame Arbeitsweise und ein tiefes Engagement fördern, so die Manager. Fernarbeit schien auch die Loyalität zum Unternehmen zu untergraben. Ein Manager scherzte, dass der größte Unterschied zwischen zwei Arbeitgebern für vollständig ferngesteuerte Mitarbeiter einfach darin bestehen könnte, ob Meetings über Zoom oder Teams abgehalten werden.
Die Manager sahen die geringere Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen und untereinander als potenziell schädlich für die Unternehmenskultur an. In starken Kulturen sind Werte und Überzeugungen weit verbreitet und fest verankert. Dies erfordert eine ausreichende Sozialisierung, um gemeinsame Interessen, Annahmen und eine gemeinsame Sprache zu etablieren. Eine starke Kultur erleichtert die reibungslose Interaktion zwischen Einzelpersonen, Gruppen und Teams und unterscheidet gleichzeitig die organisationsspezifischen Identitäten und Verhaltensweisen der Mitarbeiter. Eine schwache Organisationskultur wird mit einem höheren Maß an Konflikten und Misstrauen sowie mit der Arbeit in Silos in Verbindung gebracht.
Schädlich für die Zugehörigkeit
Auch das weltweit tätige Versicherungsunternehmen AXA fürchtete den Verlust des kulturellen Zusammenhalts. Vor der Pandemie zogen es nur 38 Prozent der AXA-Mitarbeiter vor, einen großen Teil ihrer Arbeit aus der Ferne zu erledigen. Ende 2021 lag diese Zahl bei 90 Prozent. Die Führungskräfte sahen diese Veränderung als Vorbote einer Lockerung der Bindungen: Die Mitarbeiter hatten entweder eine schwächere Bindung zueinander oder hatten diese Bindung gar nicht erst aufgebaut. Aber sie wussten, dass AXA flexible Arbeitsbedingungen anbieten musste, um im Kampf um Talente wettbewerbsfähig zu bleiben. Daher bemüht sich das Unternehmen, das Gemeinschaftsgefühl zu erhalten und die Unternehmenskultur zu pflegen, auch wenn der persönliche Kontakt fehlt.
Solche Bedenken können in Unternehmen verstärkt werden, die die Ausrichtung des Unternehmens und die teamübergreifende Zusammenarbeit durch eine Matrixstruktur erleichtern. Das Spezialchemieunternehmen Evonik Industries, das in mehr als 100 Ländern, 22 Geschäftsfeldern und mit rund 33.000 Mitarbeitern tätig ist, verfolgt diesen organisatorischen Ansatz und legt dabei großen Wert auf eine gemeinsame Kultur. In der Anfangsphase der Pandemie sahen die Führungskräfte in der hybriden Arbeitsweise sowohl eine Chance als auch ein potenzielles Problem und arbeiteten daran, gemeinsame kulturelle Werte über verschiedene Geschäftsbereiche und Regionen hinweg zu schaffen und zu erhalten.
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Innovation ist ein Kontaktsport
Nicht-routinemäßige Ergebnisse erfordern enge, zufällige und ergebnisoffene Interaktionen. Die von uns befragten Manager stellten fest, dass weniger Zeit im Büro weniger Gelegenheiten für solche Begegnungen bedeutete, zum Beispiel die Fortsetzung einer Diskussion beim Verlassen einer Besprechung. Und wenn die Büros dünn besiedelt sind, sinkt die Chance, dass die richtigen Leute die Art von kreativen Zusammenstößen erleben, die neue Ideen hervorbringen. Wie Apple-CEO Tim Cook es ausdrückte, als er betonte, wie wichtig es ist, dass die Mitarbeiter physisch zusammen sind: „Innovation ist nicht immer eine geplante Aktivität.“
Die virtuelle Umgebung ist für solche zufälligen Begegnungen schlecht geeignet. Einige Manager in unserer Stichprobe versuchten, die Spontanität online zu provozieren, indem sie virtuelle Zusammenkünfte ohne Tagesordnung veranstalteten, die entgegen ihrem Zweck eine Planung erforderten und sich oft künstlich anfühlten. Mit dem Verschwinden der Neuartigkeit verschwanden auch die Teilnehmer. Die Mitarbeiter in unserer Stichprobe beklagten sich auch darüber, dass die Arbeit in der hybriden Umgebung transaktionaler und operativer geworden war. Sie vermissten das Gefühl, sich zu engagieren, und stellten fest, dass immer weniger neue Ideen eingebracht wurden.
Aus Unternehmenssicht erfordert die Innovationsfähigkeit den Fluss von wertvollem Wissen innerhalb einer Organisation und gegebenenfalls auch in ihr erweitertes Netzwerk. Der Austausch von technischen Informationen über E-Mail und virtuelle Plattformen hat sich während der Pandemie nicht wesentlich verändert. Aber die Mechanismen für die Schaffung, den Austausch und die Einbettung von Wissen wurden durch den Rückgang enger Netzwerkverbindungen, starker Bindungen und des sinnvollen Austauschs von Ideen und Inspirationen ausgehöhlt. Mit dem Rückgang des sozialen Kapitals, so die Manager, litt auch die Entwicklung des intellektuellen Kapitals.
Langsamer und weniger innovativ
Auch wenn die langfristigen Auswirkungen der Hybridarbeit noch nicht bekannt sind, stellen einige Unternehmen bereits einen Rückgang der Innovationsprojekte fest. EOS, ein führender Anbieter von 3-D-Drucklösungen für die Industrie, stellte fest, dass seine Kunden während der Pandemie keine neuen Designs entwarfen, sondern ihre bereits produzierten Produkte weiterverwendeten. Infolgedessen erhielt EOS 30 Prozent weniger Kundenanfragen zur Entwicklung neuer 3-D-Drucklösungen. Das lag zum Teil daran, dass die Ingenieure der Auftraggeber von zu Hause arbeiteten und so weniger Gelegenheiten hatten, in spontanen Gesprächen und gemeinsamen Sitzungen Ideen zu sammeln. Diese Verlangsamung der Innovationstätigkeit der Kunden wirkte sich auch auf die Nachfrage nach den Dienstleistungen von EOS aus.
Shell, einer der größten Energiekonzerne der Welt, befindet sich in einem tiefgreifenden Wandel, der unter anderem eine Neuausrichtung von der Petrochemie auf erneuerbare Energien beinhaltet. Diese Umstellung erfordert die Fähigkeit, komplexe strategische und operative Probleme zu lösen. Doch der Rückgang der persönlichen Kommunikation bremste die Art des innovativen Denkens, das für diese Arbeit erforderlich ist. Als das Unternehmen während der Pandemie auf hybride Arbeitsformen umstellte, bemerkten die Führungskräfte einen Rückgang bei der Produktion neuer Ideen, Geschäftsvorschläge und gemeinsamer Lösungen. Als Reaktion darauf rief Shell alle seine Energiehändler zurück ins Büro, um bei wichtigen Geschäften und Verhandlungen besser zusammenzuarbeiten.
Weniger Diversität im Büro bremst Innovation
Auch Jamie Dimon, CEO von JPMorgan Chase, hat darauf hingewiesen, dass die Vielfalt im Büro abnimmt, wenn die Möglichkeit, ins Büro zu kommen, je nach Geschlecht und Funktion unterschiedlich angenommen wird. Die Forschung zeigt, dass Vielfalt ein wichtiger Faktor für Innovation ist.
Während die Pandemie nachlässt und sich die Arbeit von rein virtueller zu wirklich hybrider Arbeit verlagert, versuchen langfristig orientierte Manager, die Unternehmenskultur und die Innovation lebendig zu halten. Das bedeutet, dass die Mitarbeiter die Zeit, die sie für persönliche und virtuelle Arbeit aufwenden, ausbalancieren und die Bürozeiten optimieren müssen, um soziale Bindungen zu knüpfen und zu verstärken und sich an kreativen Kooperationen zu beteiligen. Ein Großteil der Herausforderung besteht in der Frage von Zeit, Menschen und Raum.
Präzise Aufteilung zwischen Büro- und Heimarbeit
Wie viel Zeit braucht es? Die erste Berechnung, die Manager durchführen müssen, ist das Verhältnis zwischen Büroarbeit und Fernarbeit. Die Unternehmen in unserer Stichprobe haben sich auf einen (noch groben) Konsens geeinigt. Sie gingen davon aus, dass im Durchschnitt 60 Prozent der Besprechungen online stattfinden würden – ein dramatischer Anstieg gegenüber dem Niveau vor der Pandemie. Es gab eine eindeutige Tendenz, Besprechungen zur Durchführung kollaborativer, kreativer Aufgaben – die mit Innovation und dem Aufbau einer Kultur verbunden sind – persönlich abzuhalten. Die Manager waren jedoch der Meinung, dass auch Besprechungen mit eher routinemäßigen Tagesordnungen, einschließlich koordinierter Gruppenaufgaben wie Informationsaustausch und Überprüfungen, nicht alle online abgehalten werden sollten. Einige Unternehmen entschieden sich beispielsweise dafür, abwechselnd persönliche und virtuelle Townhalls abzuhalten.
Natürlich ist die Teilnahme an Meetings nur ein Teil der Aufgaben von Wissensarbeitern. Auf alle Aufgaben hochgerechnet, schätzten Manager, dass durchschnittlich 40 Prozent der Arbeit von Mitarbeitern eine persönliche Anwesenheit erfordert. Zu diesen persönlichen Aufgaben gehören Problemlösungen und unstrukturierte Erkundungen, die dem Brainstorming ähneln, sowie zufällige Begegnungen und Gespräche. Die verbleibenden 60 Prozent der Aufgaben können nach Ansicht der Manager aus der Ferne erledigt werden, wobei bei Bedarf eine virtuelle Zusammenarbeit möglich ist. Bei sorgfältiger Planung würden die meisten Wissensarbeiter mindestens zwei Tage pro Woche ins Büro zurückkehren.
Zwei bis drei Tage zurück ins Büro
Das globale Telekommunikationsunternehmen Vodafone hat sich auf zwei bis drei Tage pro Woche im Büro geeinigt, wobei die Teams ihre Zeitpläne selbst bestimmen. Die Mitarbeiter verbringen einen Teil dieser Zeit damit, persönliche Kontakte zu knüpfen, ihre Netzwerke aufzubauen, Beziehungen zu pflegen und Ratschläge auszutauschen. Die Zeit im Büro wird auch für das genutzt, was das Unternehmen als „Mitgestaltung und Inspiration“ (kollaborative kreative Aufgaben) und „Konzentration“ (konzentrierte kreative Aufgaben) bezeichnet. Wie die Zeit verbracht wird, hängt von den Bedürfnissen des Arbeitgebers, den Vorlieben der Mitarbeiter und den Anforderungen der verschiedenen Aufgaben ab, erklärt Robert Leeson, Leiter der globalen Büro-IT und des digitalen Arbeitsplatzes bei Vodafone.
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Das Unternehmen hat außerdem vierteljährliche Spirit of Vodafone-Tage eingeführt. Diese Tage finden vor Ort statt und sind frei von Meetings und konzentrieren sich auf das Wohlbefinden, die Verbindung und die persönliche Entwicklung der Mitarbeiter. Darüber hinaus können Mitarbeiter mit Genehmigung des Vorgesetzten bis zu vier Wochen pro Jahr von jedem beliebigen Ort aus arbeiten, ohne in ein Büro kommen zu müssen.
Andere von uns untersuchte Unternehmen verlangen von bestimmten Teams, dass sie sich häufiger persönlich treffen. Das Bürodienstleistungs- und Technologieunternehmen Ricoh erfordert von seinen Angebotsteams, dass sie sich im Büro treffen, um komplexe Angebote auszuarbeiten und zu präsentieren. Dieser Prozess gestaltete sich schwieriger, wenn die Teammitglieder sich noch nie persönlich getroffen hatten.
Welche Menschen braucht es? Die spezifischen Aktivitäten, denen die Mitarbeiter im Büro nachgehen, werden vielleicht nicht im Voraus geplant, aber die Tage, an denen sie vor Ort arbeiten, schon. Um Beziehungen aufzubauen, kreativ und kollaborativ zu arbeiten und sich mit komplexen oder differenzierten Themen zu befassen, müssen die betreffenden Personen gleichzeitig vor Ort sein.
Einige Manager in unserer Stichprobe überließen es den Teamleitern zu entscheiden, wann die Mitglieder anwesend sein müssen. Andere wählten den Ansatz der „Ankertage“ und legten fest, dass die gesamte Belegschaft an bestimmten Tagen anwesend sein muss.
Das weltweit tätige Vermögensfinanzierungsunternehmen DLL hat kürzlich neue Richtlinien für hybride Arbeitsformen eingeführt, die den beruflichen und persönlichen Anforderungen der Mitarbeiter Rechnung tragen. Um sowohl Flexibilität als auch Zusammenarbeit zu erreichen, teilt das Unternehmen seine Mitarbeiter nach ihren Rollen und Aufgaben ein. Die Mitarbeiter im Innendienst sind angehalten, an mindestens zwei Tagen in der Woche physisch anwesend zu sein, auch an festen Tagen, so dass ganze Teams so oft wie praktisch möglich zusammen sind. Außendienstmitarbeiter und internationale Mitarbeiter sind flexibler, gehen aber auf die Anforderungen der Kunden ein. Um die Hybridarbeit weiter zu unterstützen, beabsichtigt DLL, Manager darin zu schulen, virtuelle Meetings ansprechender und produktiver zu gestalten, „Co-Anchor-Days“ einzuführen, die Teams aus verschiedenen Abteilungen zusammenbringen, und die Mitglieder regelmäßig zu befragen, um die Hybridpraktiken und Prozesse zu verbessern.
Neu eingestellte Mitarbeiter stellen eine besondere Herausforderung dar. Alle Unternehmen in unserer Stichprobe machten sich Gedanken über die Einarbeitung von Mitarbeitern. Sie sind sich bewusst, dass das Kennenlernen neuer Kollegen in hybriden Umgebungen nicht selbstverständlich ist, und steuern diesen Prozess auf eine gezieltere, strukturierte Weise.
Welche Art von Raum braucht es? Es gibt einen Nachteil, wenn alle Mitarbeiter gleichzeitig im Büro sind: Es schränkt die Möglichkeiten eines Unternehmens ein, Büroflächen einzusparen – einer der greifbaren Vorteile, wenn man mehr Außendienstmitarbeiter hat. Nichtsdestotrotz planten alle Unternehmen in unserer Stichprobe eine erhebliche Umgestaltung ihres Immobilienbestands. Sie planten im Durchschnitt eine erstaunliche Reduzierung der Bürofläche um 40 Prozent.
Diese kleineren, weniger bevölkerten Büros werden auch anders konfiguriert sein, und die Mitarbeiter werden in ihnen anders arbeiten. Die wichtigsten geplanten Veränderungen unserer Befragten, sind zusätzliche Sozialbereiche (80 Prozent), Kreativitätsräume (75 Prozent), Besprechungsräume (74 Prozent), Gemeinschaftsbüros (74 Prozent) und Desk Sharing (71 Prozent). Eckbüros sind auf dem Rückzug. Dies hat zur Folge, dass Büros weniger funktional und mehr sozial werden. Eine Führungskraft beschrieb den neu konzipierten Arbeitsplatz als Clubhaus: ein positives soziales Umfeld, in dem sich die Mitarbeiter treffen können.
Vodafone beispielsweise gestaltet seine Räumlichkeiten neu, um den Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, auf eine Art und Weise zu interagieren, die den Wert ihres sozialen Kapitals steigern soll. Die Einzelbüros weichen einer Mischung aus Räumen, von denen einige der konzentrierten Zusammenarbeit dienen und andere die ungeplante Interaktion erleichtern. Shell experimentiert mit Großraumbüros, die mit Bänken und Tischen anstelle von herkömmlichen Schreibtischen ausgestattet sind. Für Besprechungen und Zusammenarbeit wird das Unternehmen Technologien einsetzen, die für virtuelle und persönliche Mitarbeiter die gleiche Erfahrung bieten - zum Beispiel digitale Whiteboards, die sowohl im Raum als auch aus der Ferne bedient werden können.
Das Beispiel des digitalen Whiteboards wirft einen wichtigen Punkt auf: Sowohl virtuelle als auch reale Umgebungen müssen beachtet werden, wenn hybride Arbeit erfolgreich sein soll. Beide sollten sich gegenseitig ergänzen. Das ist die Aufgabe von Managern. Technologie allein ist zwar ein leistungsfähiges Instrument, kann aber die Nachteile der zunehmenden Fernarbeit nicht ausgleichen.
Angesichts der Tatsache, dass 60 Prozent der Besprechungen virtuell stattfinden, müssen Manager lernen, diese Veranstaltungen so zu gestalten, dass sie mehr bewirken als nur den Austausch von Informationen. Alle Unternehmen in unserer Stichprobe überprüften, wie sie ihre Vorgesetzten darin schulen können, Verbindungen und Kooperationen in hybriden Arbeitsumgebungen besser zu gestalten. Sie müssen auch die „Meeting-Inflation“ bekämpfen, eine häufige Beschwerde unter den Hunderten von Führungskräften, die wir während der Pandemie virtuell befragt haben, und ein erhebliches Risiko, wenn Technologie die Planung und Skalierung von Meetings so einfach macht. In hybriden Umgebungen ist es besonders wichtig, dass Besprechungen und andere online geplante Interaktionen die Arbeit genauso voranbringen wie persönliche Treffen.
Gute Arbeit kann auch im Homeoffice stattfinden
Dies ist ein entscheidender Moment in der Debatte über die Zukunft der Arbeit. Die globale Pandemie hat die Dringlichkeit verdeutlicht, mit der Unternehmen überholte Annahmen zum wertorientierten Arbeitsmanagement überdenken müssen. Unsere Untersuchungen ergaben weitreichende Ergebnisse, die mit der weit verbreiteten Annahme von Hybridarbeit übereinstimmen. Die meisten Unternehmen haben akzeptiert, dass gute Arbeit nicht immer eine physische Anwesenheit erfordert.
Dennoch konzentriert sich die Diskussion über hybride Arbeitsformen zu sehr auf die Frage, wie viele Tage die Mitarbeiter im Büro und wie viele von zu Hause aus arbeiten sollten. Dieser Mangel an Nuancierung trägt zu Spannungen zwischen Arbeitnehmern, die flexible Arbeit fordern, und Arbeitgebern, die berechtigte Bedenken haben, bei. Beide Seiten können ihre konkurrierenden Forderungen begründen. Die Arbeitnehmer weisen zu Recht darauf hin, dass viele Aufgaben genauso gut oder besser außerhalb des Büros oder in virtuellen Umgebungen erledigt werden können. Unsere Untersuchungen zeigen jedoch, dass Fernarbeit nicht für alle Aufgaben förderlich ist. Versteckte Kosten können die Unternehmenskultur und die Innovationsfähigkeit erheblich beeinträchtigen.
Ein konstruktiverer Ansatz besteht darin, sich auf die einzelnen Aufgaben zu konzentrieren und zu begründen, warum die physische Anwesenheit eines Mitarbeiters erforderlich ist oder nicht. Dies führt zu einer Abkehr von pauschalen Maßnahmen, die von vielen Arbeitnehmern als ungerecht empfunden werden, und schafft die Akzeptanz bei den Mitarbeitern, die für den Erfolg von Hybridarbeit erforderlich ist. Es ist möglich, das Beste aus beiden Welten zu haben, wie viele Kommentatoren behaupten - aber nur, wenn hybride Arbeit als strategische Angelegenheit behandelt wird, bei der Kosten und Nutzen sorgfältig abgewogen werden.
Wie Online-Dating-Anwendungen ist auch die virtuelle Arbeit ein effizientes Mittel, um Informationen auszutauschen und Kontakte zu knüpfen. Aber es ist eine oberflächliche Erfahrung, ganz gleich, wie ausgeklügelt die Technologie ist. Der Mensch ist ein soziales Tier. Das Ziel besteht darin, sinnvolle persönliche Interaktionen zu nutzen, um kollektive Anstrengungen, Kreativität, Leidenschaft und Unternehmungsgeist sowohl in der realen als auch in der virtuellen Welt anzuregen. Dies sind die Bestandteile von Kultur und Innovation, für die es keinen Ersatz gibt.
Übersetzung: Kristin Rau
Dieser Beitrag ist zuerst bei unserem Kooperationspartner MIT Sloan Management Review erschienen.