Schon vor der Coronapandemie, als noch alle Mitarbeiter die ganze Woche in nebeneinanderliegenden Büros saßen und Kaffee aus derselben Kanne tranken, war es schwierig, eine Unternehmenskultur zu entwickeln und Innovationen zu fördern. Jetzt, da sich hybride Arbeitsformen durchzusetzen scheinen, bei denen viele Mitarbeiter ihre Arbeitszeit zwischen ihrem Wohnort und dem Büro aufteilen, werden diese Herausforderungen noch größer. Neue Untersuchungen zeigen, dass Manager über die Nachteile hybrider Arbeitsformen in zwei Bereichen besorgt sind, die von Natur aus auf dem sozialen Miteinander beruhen: Obwohl die Belege für die Beeinträchtigung von Innovation und Kultur weitgehend anekdotisch bleiben, ist die potenzielle Gefahr real.
Wir definieren hybride Arbeit als ein flexibles Gleichgewicht, bei dem die Arbeitszeiten zwischen dem Unternehmensstandort und einem anderen Ort, in der Regel einem Heimbüro, aufgeteilt sind. In den zwei Jahren, in denen wir die marktführenden globalen Unternehmen untersuchten, die dieses Modell während der Coronapandemie eingeführt hatten, wurde seine Beständigkeit deutlich. Alle Manager in unserer Stichprobe gaben an, dass ihre Unternehmen beabsichtigten, langfristige hybride Strategien zu entwickeln oder dies bereits getan hatten.
Zu den Autoren
Jonathan Trevor ist Managementprofessor an der Saïd Business School der Universität Oxford. Er beschäftigt sich vor allem mit Unternehmensstrategien und der Zukunft der Arbeit.
Matthias Holweg arbeitet ebenfalls als Professor für Management an der Saïd Business School in Oxford und kümmert sich dort unter anderem um Themen rund um die Verbesserung von Prozessen und die digitale Transformation.
Für ihre Studie zur hybriden Arbeit trafen und befragten sie zwei Jahre lang (März 2020 - März 2022) immer wieder Manager von 20 global tätigen Unternehmen, wie Vodafone, Shell, IBM oder Deutsche Telekom.
Die Notwendigkeit, hybrides Arbeiten zu unterstützen, ergibt sich größtenteils aus der Nachfrage der Belegschaft. Die Mitarbeiter – die während der schlimmsten Zeit der Pandemie von zu Hause gearbeitet haben – fordern vernünftigerweise mehr Flexibilität, um zu arbeiten, wo und wann sie wollen. Führungskräfte wissen, dass sie flexible Arbeitsregelungen anbieten müssen, um Spitzentalente anzuziehen, zu halten und zu motivieren.
Und die Unternehmen profitieren auch von anderen Vorteilen dieser Regelungen. So verzeichneten 90 Prozent der von uns untersuchten Unternehmen im ersten Jahr der pandemiebedingten Fernarbeit einen leichten Produktivitätszuwachs, vor allem dank der verfügbaren Konferenz- und Zusammenarbeitstools. Weitere Vorteile sind die verbesserte Kommunikation zwischen Managern und Teammitgliedern, die schnellere Erreichung kurzfristiger Ziele und der geringere Präsentismus, also das Erscheinen am Arbeitsplatz trotz Krankheit.
Die Anzahl der Bürotage ist nicht entscheidend
Die Frage ist also weniger, ob man hybride Arbeitsformen einführen sollte, sondern wie. Die Führungskräfte müssen den unmittelbaren Forderungen der Mitarbeiter nach mehr Flexibilität nachkommen, ohne dabei den Aufbau einer Unternehmenskultur und Innovation zu opfern. Sie sind die Eckpfeiler eines langfristigen Wettbewerbsvorteils. Allzu oft werden solche Spannungen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern auf Debatten über die ideale Anzahl von Arbeitstagen im Büro reduziert, aber pauschale Maßnahmen sind im Allgemeinen nicht praktikabel.
Ein differenzierterer Ansatz betrachtet hybride Arbeit durch die Linse der Aufgabentypen und unterscheidet zwischen Aufgaben, die aus der Ferne erledigt werden sollten und solchen, die nicht erledigt werden sollten. Ein solches Modell verbindet ausdrücklich soziale und kreative Aufgaben mit Arbeiten, die am besten in einer physischen Büroumgebung erledigt werden. Und es fördert persönliche, informelle Interaktionen, die enge Bindungen zwischen Kollegen schaffen. Diese Bindungen fördern die Ausführung von innovations- und kulturorientierten Aufgaben, selbst wenn einige dieser Aufgaben aus der Ferne erledigt werden.
Mehr als die Hälfte der von uns untersuchten Unternehmen haben ihre Entscheidung, hybride Arbeitsformen zuzulassen, auf der Grundlage der Art der Aufgaben getroffen, die von ihren Mitarbeitern ausgeführt werden. Wir haben vier Kategorien identifiziert.
- Einzelne verfahrenstechnische Aufgaben, wie die Eingabe von Daten oder die Bearbeitung von Anträgen, können ohne Interaktion mit anderen durchgeführt werden. Folglich ist bei Fernarbeit nur die Überwachung schwieriger geworden.
- Konzentrierte kreative Aufgaben, wie das Schreiben von Code oder das Entwerfen einer Broschüre, erfordern wenig Teamarbeit und lassen sich leicht durch Technologie unterstützen. Sie lassen sich am einfachsten auf virtuelle Arbeit übertragen.
- Koordinierte Gruppenaufgaben, wie routinemäßige Projektarbeit, regelmäßige Besprechungen und der Austausch von Informationen in der Gruppe, können zwar weitgehend standardisiert sein, erfordern aber dennoch menschliche Interaktion. Diese Aufgaben sind mit Fernteilnehmern schwieriger zu bewältigen, aber mit Kommunikationstechnologie ist es möglich.
- Gemeinsame kreative Aufgaben, wie Produktentwicklung, kreative Problemlösung und strategische Planung, sind die sozialsten und wichtigsten Elemente von Innovationsprozessen. Für die Manager in unserer Studie waren es die Erfahrungen mit kollaborativen, kreativen Aufgaben in hybriden Umgebungen, die die möglichen negativen Folgen für Kultur und Innovation aufzeigten. Der inhärent kollaborative Charakter solcher Aufgaben ist die zentrale Herausforderung, die die Debatte über hybride Arbeit antreibt.
Die Manager in unserer Stichprobe sahen viele Vorteile in den Tools für die virtuelle Zusammenarbeit, die den Unternehmen halfen, die Pandemie zu überstehen. Solche Tools können bei der Informationsübermittlung sehr effizient sein, Barrieren innerhalb von Teams abbauen, gleiche Bedingungen für Beiträge schaffen und eine bessere Kommunikation zwischen Managern und Mitarbeitern in großem Umfang ermöglichen. Aber sie haben auch Grenzen.
Die Teilnehmer unserer Studie berichteten, dass die Technologie für die Zusammenarbeit relativ schlecht geeignet ist, um qualitativ hochwertige Interaktionen zu fördern, vor allem zwischen Menschen, die sich nicht gut kennen und nur lose miteinander vernetzt sind. Unter diesen Umständen sei es besonders schwierig, sinnvolle Beziehungen aufzubauen, die eine gemeinsame Arbeitsweise und ein tiefes Engagement fördern, so die Manager. Fernarbeit schien auch die Loyalität zum Unternehmen zu untergraben. Ein Manager scherzte, dass der größte Unterschied zwischen zwei Arbeitgebern für vollständig ferngesteuerte Mitarbeiter einfach darin bestehen könnte, ob Meetings über Zoom oder Teams abgehalten werden.
Die Manager sahen die geringere Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen und untereinander als potenziell schädlich für die Unternehmenskultur an. In starken Kulturen sind Werte und Überzeugungen weit verbreitet und fest verankert. Dies erfordert eine ausreichende Sozialisierung, um gemeinsame Interessen, Annahmen und eine gemeinsame Sprache zu etablieren. Eine starke Kultur erleichtert die reibungslose Interaktion zwischen Einzelpersonen, Gruppen und Teams und unterscheidet gleichzeitig die organisationsspezifischen Identitäten und Verhaltensweisen der Mitarbeiter. Eine schwache Organisationskultur wird mit einem höheren Maß an Konflikten und Misstrauen sowie mit der Arbeit in Silos in Verbindung gebracht.
Schädlich für die Zugehörigkeit
Auch das weltweit tätige Versicherungsunternehmen AXA fürchtete den Verlust des kulturellen Zusammenhalts. Vor der Pandemie zogen es nur 38 Prozent der AXA-Mitarbeiter vor, einen großen Teil ihrer Arbeit aus der Ferne zu erledigen. Ende 2021 lag diese Zahl bei 90 Prozent. Die Führungskräfte sahen diese Veränderung als Vorbote einer Lockerung der Bindungen: Die Mitarbeiter hatten entweder eine schwächere Bindung zueinander oder hatten diese Bindung gar nicht erst aufgebaut. Aber sie wussten, dass AXA flexible Arbeitsbedingungen anbieten musste, um im Kampf um Talente wettbewerbsfähig zu bleiben. Daher bemüht sich das Unternehmen, das Gemeinschaftsgefühl zu erhalten und die Unternehmenskultur zu pflegen, auch wenn der persönliche Kontakt fehlt.
Solche Bedenken können in Unternehmen verstärkt werden, die die Ausrichtung des Unternehmens und die teamübergreifende Zusammenarbeit durch eine Matrixstruktur erleichtern. Das Spezialchemieunternehmen Evonik Industries, das in mehr als 100 Ländern, 22 Geschäftsfeldern und mit rund 33.000 Mitarbeitern tätig ist, verfolgt diesen organisatorischen Ansatz und legt dabei großen Wert auf eine gemeinsame Kultur. In der Anfangsphase der Pandemie sahen die Führungskräfte in der hybriden Arbeitsweise sowohl eine Chance als auch ein potenzielles Problem und arbeiteten daran, gemeinsame kulturelle Werte über verschiedene Geschäftsbereiche und Regionen hinweg zu schaffen und zu erhalten.
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