Zum dritten Mal hintereinander schaffte es die junge Managerin in den grünen Bereich der Bewertungsmatrix. Als eine Direktorenstelle in ihrer Abteilung bei Unilever frei wurde, war klar, sie bekommt den Job. Die Diskussion zwischen Personalabteilung und ihrem Vorgesetzten verlief kurz und schmerzlos, denn alle Beteiligten wussten dank dem transparenten Ampelsystem, wen sie vor sich hatten.
Unilever bewertet seine Angestellten im Management nach folgenden Kriterien: Erstens müssen sie sich an ihren persönlichen Ziele, die mit dem Vorgesetzten in den Jahresgesprächen abgestimmt werden, messen lassen. Zweitens sollen die Aufgaben aus der Stellenbeschreibung erfüllen. Drittens müssen sie bestimmte Führungskompetenzen mit sich bringen.
Schneidet eine Führungskraft sehr gut ab, kommt sie in den grünen Bereich und wird als so genannter High-Potential gehandelt. Schneidet jemand sehr schlecht ab rutscht er in den roten Bereich. Dazwischen gibt es die Stufen Weiß, für eine durchschnittliche Leistung und Gelb, die als Warnung vor der roten Stufe steht.
10 Tipps für den perfekten Chef
Jeder Mensch macht Fehler, denn Menschen sind nicht perfekt. Durch diese Eigenschaft werden Menschen überhaupt erst liebenswert. Wichtig ist jedoch, dass wir um unsere Fehler wissen und Wege finden, wie diese Fehler behoben werden können. Fehler, richtig verstanden, führen zu einer Weiterentwicklung der eigenen Persönlichkeit und des Unternehmens.
Es ist daher verwunderlich, warum immer noch so viele Chefs meinen, dass sie perfekt sind. Eine solch grobe Selbstüberschätzung führt letztlich zu Arroganz und einem Stillstand an Wachstum (sowohl persönlich als auch unternehmerisch).
Darin liegt die Größe eines wirklich „perfekten“ Chefs. Er verwendet die Kenntnis seiner Fehler für die persönliche Weiterentwicklung. Gute Führungspersönlichkeiten meinen nicht, „jemand zu sein“, sondern verstehen sich als „jemand, der wird“ und zwar jeden Tag ein wenig mehr.
Eine wesentliche Eigenschaft von „perfekten“ Chefs ist, dass sie Menschen mögen. Viele so genannte Führungskräfte mögen aber nicht einmal sich selbst, geschweige denn andere Menschen. Unter solchen Umständen wird Führung nur schwer möglich sein. Um exzellent zu sein, muss man das, was man tut, lieben. Und um exzellent zu führen, muss man Menschen lieben.
Der „perfekte“ Chef sagt und meint „Wir!“ und nicht „Ich!“ Er ist ein Teamspieler. Im 21. Jahrhundert werden nur Teams gewinnen und nicht Einzelspieler. Die Mondlandung beispielsweise war auch nicht das Werk eines einzelnen Menschen, sondern das mehrerer tausend Ingenieure, auch wenn die visionäre Kraft eines Wernher von Brauns dahinter stand. Aber er hätte es niemals alleine geschafft.
Der „perfekte“ Chef fordert Menschen heraus. Er will Leistung erleben und regt Menschen an, sie zu erbringen. Dabei orientiert er sich nur ungern am Durchschnitt, sondern an Spitzenleistungen. Der „perfekte“ Chef gibt sich mit dem zweitbesten Ergebnis nicht zufrieden.
Von dem Gedanken, stets der Beste in allen Bereichen sein zu wollen, müssen sich Führungspersönlichkeiten trennen. Der „perfekte“ Chef konzentriert sich auf seine Stärken und seine Hauptaufgaben.
Grundvoraussetzung eines „perfekten“ Chefs sind gelebte Werte, die von allen Mitarbeitern als Führungsgrundsätze empfunden werden. Nur so entsteht das viel geforderte Vertrauen.
Letztlich geht es um das wesentliche: Der „perfekte“ Chef bewirkt, dass Menschen Ziele erreichen. Das Wesen guter Führung ist Wirksamkeit.
Meistens halten wir unsere Meinung für die Wahrheit, basierend auf der Wirklichkeit, wie wir sie empfinden. Häufig entspricht unsere Wirklichkeit jedoch nicht der Realität. Der „perfekte“ Chef setzt sich auf den Stuhl des anderen. Wer durch die Augen anderer sieht, entdeckt eine Fülle von Wirklichkeiten.
Quelle: Perspektive Mittelstand
Dabei ergibt sich laut Personalchef Ulf Werkmeister meist eine Normalverteilung. „Es ist ganz normal, dass eine gewisse Anzahl der Manager über den Erwartungen liegt und ungefähr die gleiche Anzahl unter den Erwartungen. Trotzdem kann es Teams geben in denen kein Mitarbeiter im roten Bereich liegt“, betont er.
Mit dieser Normalverteilung vor Augen fällt das Urteil der Vorgesetzten meist anders aus. Denn: „Viele Vorgesetzte bewerten zu positiv, so dass auf einmal 60 Prozent der Angestellten im überdurchschnittlichen Bereich liegen“, sagt Walter Jochmann, Mitglied der Geschäftsführung bei der Beratung Kienbaum. „Um dem entgegenzuwirken sind Quoten sinnvoll, so lange sie nicht zu starr sind“, sagt er.
Selbst der Betriebsrat von Unilever kann dem Ampelsystem, das ab Januar 2013 auch für die Tarifbeschäftigten in der Produktion eingeführt wird, etwas abgewinnen. Zum Beispiel wenn ein Arbeiter mehrmals im roten Bereich gelandet ist: „Wir sehen früher, welcher Mitarbeiter Probleme hat. Wir können dann versuchen ihm zu helfen, bevor er möglicher Weise ernste Probleme bekommt“, sagt Betriebsratschef Herrmann Soggeberg. Außerdem sei das Ampelsystem sehr transparent und auch jemand ohne Studium könne sich fürs Management empfehlen.
