Führung Diven raus, Dialog rein

Digitalisierung im Management Quelle: Illustration

Digitalisierung bedeutet, dass sich Menschen aufs Wesentliche konzentrieren. Doch dafür müssen sich Manager bisweilen von Angestellten trennen. Ein Vorabdruck aus dem neuen Buch von Reinhard Sprenger.

Die Firma als gut geölte Maschine – dieses Bild dominierte lange die Unternehmensführung. Alles scheinbar Unnötige wurde der Effizienz geopfert. Insbesondere der Mensch. Er war lediglich Lückenbüßer für Aufgaben, die sich nicht maschinell bearbeiten ließen. Insofern war er eigentlich nur geduldet, sollte arbeiten, nicht denken, und seine Individualität störte. Paradoxerweise ist es gerade die technische Entwicklung, die die Re-Integration des Menschen in die Wertschöpfung erzwingt. Denn die Digitalisierung hat eine unbeabsichtigte Nebenwirkung: die Neu- und Höherbewertung menschlicher Fähigkeiten. Ihnen eröffnet sich nun eine echte Realisierungschance. Weil der Markt sie fordert. Und Technik sie ermöglicht.

Was muss Führung tun, um Digitalisierung zu ermöglichen? So wie es bisher läuft, läuft es jedenfalls nicht. Wir sind zu langsam, zu unentschieden, zu zögerlich. In Deutschland argwöhnt man, dass sich mit der Digitalisierung beliebig Schaum schlagen lässt. Oder man hält die Digitalisierung des eigenen Betriebs schlicht für zu teuer.

Deshalb bricht man eher symbolisch zu neuen Ufern auf. Man legt die Krawatte ab, trägt zum Anzug weiße Turnschuhe, nötigt die Mitarbeiter zur Du-Anrede und verzichtet auf akademische Titel. Man übt Onlinemarketing und macht erste agile Gehversuche, startet IT-Projekte (die jedoch nicht mit dem Restunternehmen verzahnt sind), ernennt einen Chief Technology Officer, kauft eine kleine Internetbude, entwickelt eine nette Service-App.

Alles in Ordnung. Aber meist werden nur analoge Daten in ein digitales Format übertragen. Was ansteht, ist die digitale Umwandlung des ganzen Unternehmens: Digital-first-Haltung im Grundsatz. Auch etwas mehr Geschwindigkeit und Experimentierfreude täten gut. Wenn der „tipping point“ erreicht ist, ist es zu spät. Dann rennen wir nur noch hinterher. Natürlich, in der Kulisse werkeln die Techniker an immer neuen Verbindungen ungeheurer Datenmengen, an Sensoren und Robotern. Aber das ist nur das technische Hintergrundrauschen. Wesentlich ist der Vordergrund, die menschliche Seite der Digitalisierung. Wollen Sie die digitale Transformation wirklich umfassend entwerfen, dann ist der Mensch der einzige „Rechner“, der das leistet. Ein Rechner, komplex und einfach zugleich, der unberechenbar ist – und genau deshalb in der Lage, die Kundenwünsche, den technologischen Wandel und die globalen Märkte zu beobachten.

Digitalisierung bedeutet in ihrem Kern eben keine Technikrevolution, gerade nicht die Macht der Maschinen und die Herrschaft der Algorithmen. Sondern Konzentration auf das Wesentliche, was nur Menschen leisten können: die Wiedereinführung des Kunden, die Wiedereinführung der Kooperation, die Wiedereinführung der Kreativität. Das sind die drei Ks, und jedes einzelne dieser drei Ks hat die Kraft, Ihr Unternehmen radikal zu transformieren.

Führen in digitalen Zeiten: Manager müssen sich nach Ansicht von Reinhard Sprenger auf drei Aspekte konzentrieren, um den ‧digitalen Wandel zu meistern: den Kunden, die Kooperation und die Kreativität. Wie sie das in ihrem Führungsalltag berücksichtigen? Das beschreibt Sprenger in seinem neuen Buch, das am 12. März erscheint (Deutsche Verlags-Anstalt, 25 Euro)

Einige Monate des Jahres lebe ich in New Mexico. In Santa Fe ist das Casa Sena mein Lieblingsrestaurant. Meine Kinder, zum damaligen Zeitpunkt 11 und 14 Jahre alt, begleiteten mich eines Abends, fanden aber auf der Speisenkarte nichts, auf das sie sich hätten freuen können. Ich fragte daher den Kellner, ob die Küche nicht ein paar Pommes frites zubereiten könne. „Kein Problem“, kam ohne Zögern seine Antwort und alsbald erhielten meine Kinder das Gewünschte. Später konnte ich allerdings beim Blick auf die Rechnung keinen entsprechenden Betrag entdecken. Auf meine Bemerkung antwortete der Kellner: „Oh, wir haben die Pommes vom Restaurant auf der anderen Straßenseite geholt und vergessen, sie zu berechnen.“ Welches deutsche Restaurant besorgt die Pommes von der Konkurrenz, um den Kunden zufriedenzustellen?

Auch wenn es Sie vielleicht überrascht: Diese Geschichte aus analoger Vorzeit zielt weit in die digitale Zukunft. Mein erstes Rezept ist deshalb gleich ein zweifaches. Erstens: Der Kunde ist wichtiger als die Speisenkarte. Zweitens: Warum nicht mit der Konkurrenz kooperieren, wenn es allen hilft?

Wenn Sie wollen, dass der Kunde in erster Linie an Sie denkt, müssen Sie in erster Linie an den Kunden denken. Produktentwicklung, Marketing, Vertrieb – alles wird radikal vom Kunden her gedacht. Das meint eine Organisation, die sich am Alltag des Kunden orientiert, das meint personalisierte Ansprache, marketinggetriebene Planung, individualisierte, konfigurierbare Produkte, die sich passgenau in das Lebensumfeld der Kunden integrieren. Und das muss mehr sein als hoch hinauswollendes Geschwätz. Der Kunde ist dann nicht mehr die Umwelt des Unternehmens, sondern umgekehrt, das Unternehmen ist die Umwelt des Kunden. Änderungswünsche kommen dann auch vom Kunden, nicht von der Hierarchie.

Damit scheint zum ersten Mal seit Jahrzehnten die Notwendigkeit auf, tiefgreifende strukturelle Alternativen zu diskutieren. Vorrangig geht es darum, Prozesse und Strukturen zu schaffen, mit denen das Unternehmen schneller auf Marktveränderungen reagieren kann. Zukunftsfähig sind Sie, wenn Sie dabei keine Tabus kennen. Weder Produkt noch Verfahren, weder Personal noch Kapital, weder Organisationsform noch Rechtsform. Nur die Befriedigung von Kundenbedürfnissen.

Die richtigen Fragen stellen!

Halten Sie sich immer vor Augen, was den Erfolg der großen Plattformfirmen wie Google oder Amazon ausmacht: Sie sind zu ihren Kunden einfach entgegenkommender! Wie also muss ein kundenzentriertes Unternehmen beschaffen sein? Was tut es? Was lässt es? Mein wichtigster Hinweis lautet: Die richtigen Fragen stellen! Die falschen Fragen lauteten: „Was können wir? Was haben wir?“ Die richtige Frage lautet: „Was brauchen die?“ Wenn Sie im Unternehmen etwas bewegen wollen, dann gehen Sie am besten zuerst zum Kunden. Wenn Sie den begeistern können, haben Sie innerhalb Ihres Hauses gute Karten. Jedenfalls weit bessere, als wenn Sie Ihre eigene gute Idee für eine gute Idee halten.

Früher zogen Unternehmen ihre Daten primär aus internen Systemen. Heute bilden sie auf Plattformen Allianzen und nutzen so externe Quellen. Die Unternehmen verfügen dadurch über massenweise Kundeninformationen, die sie für Marketingzwecke analysieren und nutzen können. „Könnten“, sollte ich sagen, denn viele Unternehmen nutzen die Daten nicht, die der digitale Fußabdruck hinterlässt.

Worum geht es im digitalen Zeitalter? Sich beim Konsumenten durch immer wiederkehrende Services unentbehrlich zu machen. Schaut man sich die wertvollsten Marken der Welt an, dann sind das Marken, die sich durch digitale Dienstleistungen am Markt unterscheiden. Schritt für Schritt gewinnen sie das Vertrauen der Kunden. Und können so den Customer-Lifetime-Value maximieren.

Die Digitalisierung schafft dafür die Datenbasis in einer Detailtiefe, die historisch vorbildlos ist. Für Sie resultiert daraus die Frage: Wie kann ich neue Kundenpräferenzen in das digitale Leistungsportfolio meiner Firma integrieren? Daten sind dafür die Grundlage, die operativ wieder Daten generiert, die wiederum die Grundlage für neue Services bilden, die wiederum neue Daten generieren. Mein Vorschlag: Etablieren Sie eine eigene Plattform, wenn Sie die Daten im eigenen Unternehmen behalten wollen; die Funktionen im Hintergrund können Sie einkaufen. Oder beteiligen Sie sich an einer größeren Plattform, kooperieren Sie mit relevanten Partnern.

Vernetzen Sie sich auch mit benachbarten Märkten, wenn für Ihre Kunden daraus ein Mehrwert entsteht. Neiden Sie anderen Marktteilnehmern nicht den Vorteil, wenn Ihre eigenen Kunden gleichfalls davon einen Vorteil haben. Bieten Sie Services kostenlos an, denn Sie werden indirekt davon profitieren. Sie haben die Chance, zu einem Daten-Warenhaus zu werden – das ist nicht die schlechteste Perspektive. Google hat sich mit den wichtigsten Smartphone-Herstellern verbündet, um nicht nur die populären Apps zu installieren (wie etwa Google-Suche, Google-Maps), sondern alle.

Die digitale Wirtschaft ist die Summe aller Zusammenhänge, nicht der Gegenstände. Es sind die Verbindungen, die zählen, die Anschlussfähigkeiten. Unter der Bedingung der Digitalisierung gilt es deshalb in besonderem Maße, sich vom Gegeneinander über das Miteinander zum Füreinander zu entwickeln. Ich will mithin gleich zu Anfang des zweiten Ks die innere Einstellung fokussieren. Das gesamte Mindset muss sich ändern: Verbinden statt Trennen. Es braucht meiner Erfahrung nach unbedingt ein entschiedenes „Ja!“ zur Kooperation. Aus ganzem Herzen. Das ist das Commitment, nicht die eigenen Ego-Interessen durchzusetzen, sondern andere zu beteiligen, einzubeziehen, zu unterstützen. Den anderen mitgewinnen zu lassen. Wer in einer Kooperationsarena den anderen zum Verlierer macht, schwächt das Gesamtsystem. Und damit sich.

Was können Sie dafür tun? Zunächst selbst entschieden sein. Entschieden für Kooperation. Sich aktiv für Zusammenarbeit anbieten. Das Gemeinsame betonen, nicht das Trennende. Nicht von Synergie reden und „Game of Thrones“ inszenieren. Zweitens: Bei anderen das Bewusstsein für den Kooperationsvorrang wecken. Wir können nur gemeinsam gewinnen!

Drittens: Dahin gehen, wo es wehtut. Jedermann weiß: Das einzige Wesen, das Veränderung liebt, ist ein nasses Baby. Der Rest der Menschheit ist tendenziell veränderungsscheu. Manchmal gar reaktionär. Selbst wenn die Notwendigkeit verstärkter Kooperation in digitaler Zeit unabweisbar ist: Man hat alle zu Gegnern, die aus der Selbstoptimierung bisher ihre Vorteile zogen. Also, das steht für Sie an: Reden, reden, reden. Sie müssen jedes Register ziehen, um skeptische Menschen von der Notwendigkeit intensivierter Kooperation zu überzeugen. Die Frage nach dem „Warum?“ ist zu beantworten, auch die nach dem „Wohin?“. Lassen Sie es dabei nicht an Klarheit missen! Es ist Ihre vorrangige Aufgabe als Führungskraft, Aufmerksamkeit zu steuern, Blicke zu bahnen, Energien zu lenken. Immer wieder. Aber Sie können nicht jede Botschaft in Watte packen. Sie können auch nicht jede Maßnahme totdiskutieren. Das dauert alles zu lange. Sie müssen schon Tacheles reden, zwar nicht überzeichnen, aber auch nicht schonungsvoll mildern.

Lassen sie jedermann ausprobieren

Zum Beispiel, wenn offene Nörgelei oder verdecktes Hintertreiben nicht konfrontiert wird. Wenn Egoisten unbehelligt bleiben. Wenn für Diven Sonderregeln gelten. Um es deutlich zu sagen: Sie müssen Diven ausschließen – manche Leute sind geradezu das personifizierte Dementi von Kooperation. Sie müssen bereit sein, den Kooperationsvorrang durch den Ausschluss von Mitarbeitern durchzusetzen. Wenn Sie nicht mit der Beendigung des gemeinsamen Weges drohen können, wird Kooperation niemals wirklich ernst genommen.

Für diese Konsequenz brandet kein Applaus auf, dafür werden Sie vielleicht sogar verhauen. Aber das ist Ihr Job. Dafür werden Sie als Führungskraft bezahlt. Das Ausschließen müssen Sie selbstverständlich rechtlich einwandfrei machen, fair, angemessen gestalten. Aber Sie müssen es machen. „Ein Problem lösen“ heißt manchmal: sich vom Problem lösen. „Dann verliere ich meine besten Leute!“, höre ich Sie rufen, und Sie gehen in den Keller, um die Hausmarke Schwermut zu öffnen. Ja, ein Preis ist fällig. Was Sie vielleicht verlieren, sind die besten Einzelspieler. Ein Unternehmen ist jedoch um den Kooperationsvorrang herum gebaut. Es nützt Ihnen nichts, wenn ein Verteidiger im Fußball 95 Prozent seiner Zweikämpfe gewinnt, aber keine Viererkette spielen kann. Mit der Trennung stärken Sie langfristig das Unternehmen. Sie werden sehen: Kaum ist der Superstar gegangen, entwickeln sich diejenigen, die bisher in seinem Schatten standen.

Der Trennungsscheue hält fest aus Prinzip; er liebt alle Mitarbeiter wie die Kinderlose alle Kinder. Das mag sympathisch sein, schwächt aber die Kooperation. Es gehört zu den Paradoxien der Digitalisierung, dass Sie sich trennen müssen, um besser verbinden zu können.

Die Suche nach dem Besseren zieht sich wie ein roter Faden durch die Menschheitsgeschichte. Wer morgen am Markt bestehen will, muss auf das kreative Potenzial seiner Mitarbeiter setzen. Nur sie können neuartige Kundenbedürfnisse erspüren, die durch Digitalisierung erfüllbar sind. Mein Vorschlag: Führen Sie die Kreativität wieder in Ihr ganzes Unternehmen ein. Als Grundparadigma. Lassen Sie nicht nur Nerds spinnen. Lassen Sie jedermann ausprobieren. Der Drang nach Neuem muss in allen Unternehmensteilen wichtiger sein als Besitzstandswahrung.

Kreativität können Sie selbst steuern, zumindest unterstützen. Sie können einen Handlungsrahmen schaffen, der Kreativität wahrscheinlicher macht. Der Kreativität zeitlich nachgelagert ist die Innovation. Unter Innovation verstehe ich das Anerkennen von Neuem. Ob etwas Kreatives auch eine Innovation wird, hängt davon ab, ob die kreative Idee aufgegriffen, weiterverarbeitet, angeboten und schließlich auch vom Markt anerkannt wird. Also: Menschen zahlen dafür. Kreativität ist die Voraussetzung für Innovation; aber nicht jede Kreativität mündet in Innovation. Innovation transformiert Kreativität in kundendefinierten Wert. Als Selbstzweck ist Kreativität dem Künstler vorbehalten. Ob also Kreativität auch eine Innovation wird, haben Sie nicht in der Hand. Deshalb sollten Sie sich vom Mythos der „guten Ideen“ verabschieden: Ja, gute Ideen sind wichtig. Aber sie sind nur die Basis von Innovation.

Auch wenn sich die Studien zum Thema häufen – bis heute lässt sich der kreative Funke im menschlichen Geist nicht gezielt auslösen. Er entwickelt sich aus Zufällen, Kreuzungen, Regelverletzungen. Dieser Prozess ist nicht zu bremsen. Aber er ist auch nicht wirklich zu beschleunigen. Der Hauptstrom der Forschung zeigt, dass Kreativität zwei Seiten hat: 1. die originelle Idee, 2. die praktische Form. Erstere erfordert die Begabung zur schöpferischen Suchbewegung. Letztere erfordert konzentrierte Arbeit. Dass beide Eigenschaften in einer Person vereint sind, ist selten – sollte Ihr Unternehmen nicht aus lauter Goethes, Mozarts oder Picassos bestehen.

Wirklichkeitsnäher ist da eine Praxis, Menschen mit unterschiedlicher Begabung zusammenarbeiten zu lassen. Jene, die frei fantasieren können, und jene, die diszipliniert umsetzen. Die zumeist jungen Verrückten und die erfahrenen Produktionsspezialisten. Es sind Begegnungen unter- schiedlichster Menschen, die Einzelteile neu zusammenfügen und ein Mehr an Gesamtheit entstehen lassen. Fragen Sie nach den Situationen, die Kreativität fördern, so fällt ein Standard auf: das Gespräch. Nichts erleben die Menschen als kreativitätsfördernder als das Gespräch mit Freunden, Bekannten, Experten, auch völlig Unbekannten. Im Flechten von Gesprächen, im Hin und Her der Gedanken ergibt sich ein geistiger Zusammenhang, der uns öffnet für neue Perspektiven.

Gerade die Digitalisierung erfindet das Erfinden neu. Der einsame Forscher wird abgelöst von kreativen Ensembles. Lässt sich daraus ein Rezept ableiten? Zweifellos: Geben Sie Zeit und Raum für Dialoge. Auch für immer neue Mitarbeiterkonstellationen. Auch für Zufallsdialoge am Kaffeeautomaten. Auch für sich selbst. Hören Sie genau hin. Machen Sie sich Notizen. Schauen Sie Ihre Notizen immer wieder durch. Gehen Sie mittags regelmäßig mit unterschiedlichen Mitarbeitern Ihres Unternehmens spazieren. Wege entstehen beim Gehen.

Kreativität ist nichts Geheimnisvolles oder Außergewöhnliches. Es ist – wie die Digitalisierung! – das Zusammenfügen von bereits vorhandenen, aber bisher getrennten Dingen. Das Neue ist schon „da“, nur ist die Sicht für die meisten Menschen versperrt. Was die Frage aufwirft: Wer verbindet, was bisher unverbunden ist? Wer sieht, was andere nicht sehen? Wer denkt, was andere nicht denken? Also, Kopf hoch! Wir müssen nicht techno-fatalistisch abdanken.

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