Früher war's klar: Oben der Chef, drunter die „Generation Arbeitsvolk“. Und die änderte sich über viele Jahre nicht – weder bezüglich ihrer Erwartungen noch ihrer zu erwartenden Ausbildung, ihrer Erfahrungen und Kompetenzen. Es war die „Generation Hauptsache Arbeit“, die „Generation Leistungswille“: die Generation der Baby-Boomer, der Nachkriegsgeneration, die mit den ab zirka 1967 Geborenen von der nicht minder leistungsorientierten Generation X in den Firmen ergänzt wurde. Kurz danach eroberte mit der so genannten Generation Y die erste Generation der Digital Natives - die ab circa 1980 geborenen internet- und technologieaffinen jungen Menschen - die Firmen.
Die nächsten Generationen stehen schon in den Startlöchern
Mittlerweile sind diese auch schon in ihren späten Dreißigern und besetzen natürlich bereits die untere und mittlere Führungsebene. Fließend folgt die Gen Z, die wahren Millennials. Die sind jetzt auch schon um die 20 und erobern als vielumworbene junge Talente und Mitarbeiter die Firmen - oder steigen als junge Gründer quasi gleich in der Führung ein. Die fünfte Generation – „Generation Alpha“ oder auch „Generation Global“ genannt – steht zudem schon in den Startlöchern, es sind die Azubis und Praktikanten von heute.
Zur Person
Andreas Buhr ist Unternehmer, Redner, Autor und Vorstand der Buhr & Team Akademie für Führung und Vertrieb AG. Gemeinsam mit der Universität Luxemburg hat er die Studie „(Wie) führt die „Generation Why“ anders?“ durchgeführt.
Natürlich ist keine Generation hundertprozentig „gleich gestrickt“. Fakt ist dennoch, dass in den Unternehmen ein „wilder Generationenmix“ herrscht. Manager sind konfrontiert mit fünf Generationen an Mitarbeitern und (heranwachsenden) Führungskräften. Alle mit unterschiedlichen Erfahrungen und Kompetenzen. Alle mit unterschiedlichen Ideen und Visionen. Und vor allem alle mit unterschiedlichen Erwartungen an die Gestaltung von Arbeit und an gute Führung. Stellt sich die Frage: Wie kriegen die Unternehmen das noch geregelt, wie kann Führung gelingen?
Aktuelle Studie zeigt: Zu wenig Interaktion zwischen den Generationen
Fest steht: Sie müssen umdenken. Wie eine aktuelle Studie der Universität Luxemburg zeigt, gibt es (zu) wenig Interaktion zwischen den Generationen in deutschen Unternehmen. Denn in den meisten Unternehmen herrschen noch Hierarchiestufen nach dem Senioritätsprinzip „Alt führt Jung“ vor. Das macht es den nachrückenden Führungskräften schwer, da sie – vielleicht von wenigen „Demokratisierungsexperimenten“ abgesehen – auf dem Weg nach oben möglichst glattgeschliffen werden (sollen).
Der „Y-Führungsstil“ – und damit ist nicht gemeint, wie die Gen Y geführt werden will, sondern wie sie selbst mittlerweile führt – ist jedoch ergebnisorientiert, partizipativ und flach hierarchisch. Und das Führungsverhalten der Gen Z tickt ebenfalls nicht nach dem alten Prinzip. Da sind immer mehr Konflikte der Führungskräfte untereinander programmiert.
Neue Managementmethoden mit flachen Hierarchien
Motivierender als klassische Seminare sind Veranstaltungen, die flache Hierarchien, Selbstorganisation und Ideenaustausch fördern.
Zu Beginn befragen sich jeweils zwei Teilnehmer gegenseitig zu einem Thema und veröffentlichen die Erkenntnisse auf einer Pinnwand. Anschließend bilden die Teilnehmer einen großen Kreis mit Pinnwänden, auf denen jeder Teilnehmer ein Thema vorschlagen kann. Dann verteilen sich die Anwesenden gemäß ihren Interessen. So entstehen Arbeitsgruppen, die anschließend die Themen vertiefen. Es gilt das „Gesetz der zwei Füße“: Wer sich langweilt, der schließt sich einer anderen Diskussion an. Am Ende stellen die Gruppen ihre Ergebnisse vor, die Zuhörer geben Feedback. Das Ziel: Aus der Diskussion soll ein konkretes Projekt entstehen.
Bei diesem Format werden nur Ort und Teilnehmer vorgegeben – Themen und Referenten ergeben sich spontan aus dem Teilnehmerkreis. Wer mag, kann einen Beitrag vorbereiten, andere referieren frei über ihr Fachgebiet, wobei sie aber nur eine Einführung geben und die anschließende Diskussion strukturieren. Da sich die vor Ort entstehende Agenda konsequent an den Interessen der Teilnehmer orientiert, wird keine Zeit verschwendet und nicht am Thema vorbei diskutiert. Es entsteht ein kritischer Dialog auf Augenhöhe, ohne starre Hierarchien.
In diesem Format, dessen Name sich vom gleichnamigen US-Paketdienst ableitet, beschäftigen sich Fachleute aus verschiedenen Bereichen einen Tag lang mit einem Thema, das außerhalb ihres Zuständigkeitsbereichs liegt. Die Idee: mit frischer Perspektive unbelastet von Fachexpertise über Problemstellungen nachdenken. Die Ergebnisse müssen am Ende des Tages präsentiert werden, so entstehen schnell neue Konzepte bis hin zu Prototypen.
Was keiner gerne zugibt: in vielen Unternehmen gibt es da eine gläserne Decke, an die die engagierten Mitarbeiter und hoffnungsfrohen Nachwuchsführungskräfte der einzelnen Generationen immer wieder stoßen. Für die Unternehmen gilt es also, die alten Strukturen aufzubrechen.
Den jungen Führungskräften müssen Bottom-up-Bewegungen ermöglicht werden, statt einer Kaskadenführung von oben nach unten. Hierzu müssen die älteren Führungskräfte bereit sein, ihre „grauen Anzüge“ abzulegen und smart statt hart oder gar nicht zu führen. Sie müssen offen sein für Neues und es dann auch wirklich ermöglichen.
Es gibt eine neue Grundlage der Führung
Der Satz „So haben wir das noch nie gemacht“, wie er immer noch in vielen Firmen zu hören ist, gilt schon aus einem entscheidenden Grund nicht mehr: Das „wie es die Gen Y und die Folgegenerationen macht“, ist die folgerichtige Antwort auf die Veränderungen der Zeit und hat es vor der digitalen Transformation und dem Einzug der Social Media in die Unternehmen schlicht noch nicht gegeben. Es muss also so gemacht werden, wie „wir es noch nie gemacht haben“, denn alles an Führungsgrundlage ist neu.
Social-Media-Aktivitäten der jungen Generationen unterstützen
Um den Fünf-Generationen-Haushalt dazu zu bringen, gemeinsam in eine Richtung zu schauen und fruchtbar zusammenzuarbeiten, dürfen die Unternehmen die Arbeits- und Führungserwartungen der Generation Y und Z auf keinen Fall übergehen. Das Gegenteil sollte der Fall sein. Denn wie die Luxemburg-Studie zeigt, sind insbesondere junge Führungskräfte voll motiviert, die Social-Media- und Tool-Landschaft in Unternehmen im Sinne von New Work aktiv mitzugestalten. Ihr Wissen und Engagement muss genutzt und sie bei der Umsetzung ihrer Ideen unterstützt werden. Ansonsten werden die Digital Natives nur ausgebremst – was im schlimmsten Fall dazu führt, dass sie das Unternehmen schnell wieder verlassen.
Diversity: So wollen Unternehmen die Vielfalt fördern
Um attraktiv für junge Eltern zu werden, setzen 81,3 Prozent der von der PageGroup befragten Unternehmen auf flexible Arbeitszeitmodelle und Work-Life-Balance-Angebote.
Für die "Diversity Management Survey" hat die Personalberatungs- und Personalvermittlungsgesellschaft online 215 deutsche Unternehmen befragt. Mehrfachnennungen waren möglich.
Mehr als die Hälfte der Befragten setzt auf die Förderung der Bildung von interkulturellen Teams.
Familienfreundliche Angebote - konkret: Angebote für Alleinerziehende - haben rund 47 Prozent der Unternehmen.
Ebenfalls 46,ß Prozent gaben an, Alters- und behindertengerechte Arbeitsplätze anzubieten.
Etwas mehr als 40 Prozent gaben an, ihre Diversity-Aktivitäten im Inter- und Intranet, Broschüren oder bei internen Workshops zu kommunizieren.
Etwas mehr als ein Drittel der Befragten kümmert sich um die Förderung von Akzeptanz und Toleranz von sexueller Orientierung und Identität der Mitarbeiter.
Indem digitale Tools zur virtuellen Zusammenarbeit im Unternehmen eingeführt werden, ist zudem die Basis für mehr Entscheidungsfreiheit und flachen Hierarchien geschaffen. Das geht ebenfalls aus der Studie hervor. Wenn Unternehmen junge Führungskräfte in Sachen Social-Software-Nutzung machen lassen, binden sie diese und alle anderen jungen Teammitglieder also in zweifacher Hinsicht.
Wissensaustausch fördern
Allerdings ist das einfacher gesagt als getan. Gerade ältere Mitarbeiter stehen Bestrebungen in Sachen Social Media im Unternehmen skeptisch gegenüber – unter anderem, weil sie sich mit der Anwendung der Tools überfordert fühlen. Um ihre Akzeptanz und Medienkompetenz zu fördern, bietet sich Reverse-Mentoring an. Dabei fungiert ein jüngerer Mitarbeiter als Mentor eines älteren und gibt diesem gezielt seine Expertise weiter, um ihn an New Work heranzuführen. Zukunftsmodelle dieser Art sind zwecks Wissensweitergabe beziehungsweise -austausch generell für ein gutes Miteinander der Generationen im Unternehmen zu empfehlen. Motto: Alt und Jung müssen voneinander lernen können. Auch Jobtandems, bei dem zwei Mitarbeiter unterschiedlicher Generationen sich einen Arbeitsplatz teilen, sind wegweisend.
Sandwich-Position von Gen-Y-Führungskräften auflösen
Der Gen Y sollte bei allen Bemühungen in Sachen Managen des Generationenmix‘ ein ganz besonderer Blick gelten: Viele der jungen Talente haben bereits Führungsverantwortung und befinden sich in einer Sandwichposition zwischen den älteren Führungskräften, die ihnen vorsitzen, und der Gen Z, die sie selbst führen.
Daraus entsteht enormer Frustrationsdruck auf Seiten der Gen-Y-Führungskräfte. Um diesem zu entkommen brauchen sie mehr Gestaltungsfreiheit. Ein Zugeständnis für ihren Führungsstil, der auf flache Hierarchien, häufiges Geben und Einfordern von Feedback und eine starke Teamorientierung setzt, ist der erste Schritt in die richtige Richtung.