Innovation, Digitalisierung, neue Märkte, Arbeiten 4.0 – all das wollen und müssen die Unternehmen leisten. Deswegen kann natürlich niemand die Werkshalle dicht machen und die Maschinen abstellen – also muss beides gleichzeitig funktionieren. „Der Mittelstand, aber auch die Konzerne weisen einen Reformstau in Bezug auf ihre strategischen Ziele auf. Das bedeutet: Sie haben sehr viele Projekte im Bereich Innovation, im Bereich Digitalisierung, aber auch im Bereich Prozesse“ bestätigt Penning. „Für den Mittelmanager bedeutet das, dass er zwei Dinge zu leisten hat: er muss für stabile, robuste Prozesse im Rahmen des Alltagsgeschäftes sorgen und er muss für stabile Projekte im Rahmen von Innovationsmanagement sorgen.“
Nebenher sollen die Überforderten ihr Führungsverhalten verändern und zum Coach ihrer Mitarbeiter und sich selbst werden, wie Teamleiter Johannes Lausenmeyer der WirtschaftsWoche sagte. „Ich muss mich an jeden einzelnen Angestellten anpassen.“ Zusätzlich gebe sein Vorgesetzter vor, welche Produkte er bei Kunden platzieren solle und wie viel Umsatz sein Team generieren müsse. Dass sein Team die vom Chef gesteckten Ziele erreicht, ist sein Job. Geht das schief, ist es sein Versagen.
„Wir haben hier das grundsätzliche Problem, dass das mittlere Management im Mittelpunkt von vielen Anspruchsgruppen stehen: Einerseits Mitarbeiter, andererseits Kunden, drittens dem Top-Management und viertens natürlich auch den Kollegen. Wenn wir über Druck sprechen, kommt der Druck aus allen diesen vier Kanälen“, sagt Berater Penning. „Man kann niemals allen Bedürfnissen gleichzeitig gerecht werden.“
Ein neues Projekt - pro Woche
Kommen dann noch zusätzliche Anforderungen hinzu – das Unternehmen digitalisieren, neue Märkte erschließen, den Innovationsmotor anwerfen – steigt die Belastung weiter. Und das ist leider keine Theorie. 88 Prozent der von Forsa befragten Unternehmen haben in den letzten drei Jahren mindestens ein größeres Transformations- beziehungsweise Veränderungsprojekte gestartet, 56 Prozent mehr als sechs, 34 Prozent mehr als elf und acht Prozent sogar mehr als 51 Projekte. Also ein Projekt pro Woche – zusätzlich zum eigentlichen Job.
An der Entstehung der Projekte, die sie schultern sollen, sind allerdings die wenigsten Manager beteiligt: in 76 Prozent der befragten Unternehmen ist für die Entwicklung von Wettbewerbsstrategien immer noch das Top-Management zuständig. Nur rund ein Drittel der Manager sind aus Sicht der Personalabteilung Innovationstreiber. Der Rest hat schlicht keine Zeit für so etwas.
Maximal eine halbe Stunde Zeit pro Mitarbeiter
Was im Übrigen auch für die ständig geforderte Coaching-Funktion der Führungskräfte gilt. 20 Prozent ihrer Arbeitszeit wenden sie für klassische Führungsaufgaben, wie Mitarbeitermotivation, -steuerung, -und Entwicklung auf. Diese 20 Prozent entfallen allerdings auch auf Meetings, Aufgaben verteilen und Ziele definieren. Das vielzitierte Coaching, Feedbackgespräche und ähnliches, machen letztlich nur 13 Prozent der Zeit aus.
Geht man von einer 40-Stunden-Arbeitswoche aus, sind das also rund fünf Stunden, die pro Woche auf die Mitarbeiter entfallen. Bei der wahrscheinlicheren 50-Stunden-Woche sind es 6,5 Stunden. Bei einem Team von zehn Leuten bedeutet das also rund eine halbe Stunde Zeit pro Woche und Person für Coaching und Entwicklung. Ist das Team größer, reicht die Zeit noch für ein „Und, wie läuft es bei Ihnen?“, wenn man sich an der Kaffeemaschine trifft.
