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Führungskräfte Manager sind nur so gut, wie ihr Chef sie lässt

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Top- und Mittelmanagement müssen an einem Strang ziehen


Eine für alle Parteien unbefriedigende Situation, an der das Top-Management etwas ändern muss. „Die Rollendefinition des mittleren Managements ist keine Aufgabe für den einzelnen Manager“, sagt Penning. Denn die ungenügende Zeit für die Mitarbeiter, für sich selbst und die beklagte Überlastung – das sind strukturelle Probleme. „Um dem mittleren Management eine Rolle als Coach und Berater der Mitarbeiter zu ermöglichen, muss das Top-Management dies gegenüber seinen Führungskräften auch selbst leben“, sagt er.


Ohne Eigenverantwortung und Abgrenzung geht es nicht

Was aber nicht heiße, dass die zweite Führungsebene den Entscheidungen ihrer Vorgesetzten ausgesetzt ist. „Prinzipiell bin ich ein großer Freund davon, dass man sein Leben aktiv gestaltet. Das gilt auch für die Rolle des Mittelmanagers. Er ist kein Opfer, sondern Gestalter seines Arbeitsplatzes“, sagt er. Wenn er keine Zeit eingeräumt für Dinge eingeräumt bekomme, die von ihm erwartet werden, müsse er dafür kämpfen.

„Es ist ein Problem, das Mittelmanager häufig so eine Art Starfighter-Syndrom haben, viel zu viele Ziele gleichzeitig erfüllen zu müssen - und dabei abstürzen. Aber es gehört eben auch dazu, sich abzugrenzen und klar zu sagen, was nicht geht“, sagt Penning.

So fällt das Nein sagen leichter

Selbstverständlich gebe es auch Unternehmen, in denen es gut funktioniere. „44 Prozent sind belastet, 20 Prozent davon nochmal leicht überlastet. Das Gros der Mittelmanager ist aber adäquat für den Job aufgestellt.“
Diese Mehrheit hat allerdings auch andere Voraussetzungen beziehungsweise ein anderes Management über sich. Bei den Unternehmen, in denen die Mittelmanager Innovationstreiber und wenig belastet sind, übernehmen sie die Rolle als Coach und Unterstützer ihrer Mitarbeiter und die der Informations- und Kommunikationsschnittstelle.
Hinzu komme, dass „dass das Top-Management Change nicht nur an die zweite Ebene delegiert, sondern mit auf dem Spielfeld steht“, wie Pennig sagt. Außerdem sei die zweite Ebene bei den positiven Beispielen in strategische Prozesse eingebunden und fungiere nicht bloß als Handlanger.

Weiterentwicklung muss sein

Entspannte Mittelmanager bekommen von der Personalentwicklung konkrete Angebote, um ihre Führungskompetenzen systematisch weiterzuentwickeln und Belohnungen für erfolgreich abgeschlossene Projekte. Sie gelten nicht als Verhinderer der Chef-Ideen, sondern bekommen Anerkennung für ihre Arbeit. Sie haben also gute Chefs, die die Wichtigkeit von Co-Piloten richtig einschätzen und Verantwortung abgeben.

Die Chef-Checkliste zur sozialen Kompetenz

Die anderen 44 Prozent arbeiten mit Top-Managern, die zwar das Steuer übernehmen, aber niemandem sagen, wohin sie rudern – und sich dann über das Tempo und den Kurs beschweren. „Der Mittelmanager ist der zentrale Informationsmanager. Er hat die meisten Infos von den Mitarbeitern, als auch von den Kunden. Ihn nicht einzubinden, ist töricht“, kritisiert Penning deren Verhalten. Über Überlastung und Blockaden braucht man sich dann jedenfalls nicht wundern. Zusammengefasst lässt sich sagen: Wer sich über seine unfähige zweite Führungsebene beschwert, sollte vielleicht einmal überprüfen, ob der größte Bremser und Blockierer nicht im Chefsessel sitzt.

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