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Führungsqualitäten Warum gerade Anführer-Typen keine guten Chefs sind

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Mehr Vielfalt im Auswahlprozess bringt andere Chefs

Um Totalausfälle zu vermeiden, sieht auch Wenzel den Hebel in einer Beförderungspraxis, die sich noch immer eher an fachlichen Fähigkeiten ausrichte, statt nach Führungsfähigkeiten zu fragen. „Auf dem Weg nach oben sind Fachkenntnisse natürlich immer weniger wichtig. Wichtiger wird, Zusammenarbeit zu organisieren, Konflikte richtig auszusteuern und größere Initiativen anzuregen, die sich an Trends orientieren“, so der Psychologe.

Ein guter Chef ist seinen Mitarbeitern zugewandt, ohne ein Kontrollfreak zu sein. Er ist Zuhörer, Impulsgeber und Coach. „Weiterhin wird von einer guten Führungskraft erwartet, dass sie Talente erkennt und fördert. Genauso muss sie Leute identifizieren, die toxisch auf ihr Team und das Unternehmen wirken und sich von diesen trennen können“, erklärt Wenzel.

Wie aber lässt sich der Aufstieg in die Chefposition anders vollziehen als über den klassischen Karriereweg – zu dem ja auch gehört, sich in seiner Branche mit Fachkompetenz einen Namen zu machen? „Ein bisschen mehr Vielfalt im Auswahlprozess und Vielseitigkeit im Nachdenken über die bestmögliche Besetzung schadet nicht“, sagt Eric Wenzel. Und spricht damit auch das Phänomen an, dass sich eine gewisse männlich geprägte Führungskaste gerne selbst reproduziert. „Bei Führungskräften kommt es zunehmend auf die intellektuelle Fähigkeit an, breit und übergreifend denken zu können. Zum anderen zählen besonders die emotionalen Fähigkeiten wie Einfühlungsvermögen und sich hinterfragen lassen zu können. Dafür muss man heute keine klassische Kaminkarriere mehr gemacht haben. Durch gezielte Auditierungen lässt sich zumeist sehr gut feststellen, wer selbst als Branchenfremder in eine Führungsfunktion hineinwachsen kann.“



Der erste Schritt ist die Erkenntnis, dass Führungsqualitäten nichts mit spitzen Ellenbogen, Charisma oder übergroßem Selbstbewusstsein zu tun haben müssen. Wobei diese Eigenschaften, an anderer Stelle eingesetzt, Unternehmen durchaus nützen können. „Psychopathen gehen ins Risiko, machen Dinge neu und anders. Ihr Ansatz ist: Für mich gelten die Regeln da draußen nicht, ich mache was neues, bin disruptiv. Das sind Menschen, die fallen auf, werden erkannt aus einer Menge und über sie wird gesagt: ‚Dass ist der, der das Unternehmen in die Zukunft führen kann.‘ Kann auch sein, dass so jemand Anteile hat, die sehr gut für das Unternehmen sind – aber Führungseigenschaften, die hat er nicht, oder eben unterdurchschnittlich“, erläutert Till Tolkemitt. „Entsprechend wäre ein Unternehmen gut beraten, so einen Menschen als Mittelstürmer – vielleicht als Top-Verkäufer – einzusetzen, aber nicht als Mannschaftskapitän oder Trainer des Nachwuchs-Teams. Für die Zukunft ist es wichtig, dass Unternehmen Positionen für beide Sorten Mensch schaffen: Den schillernden Narzissten oder Psychopathen ohne Führungsverantwortung und den kooperativen und empathischen, gleichzeitig unternehmerischen Team-Leader.“

Wenzel betont, dass dysfunktionales Führungsverhalten auch auf wünschenswerte Persönlichkeitseigenschaften hindeuten kann. „Manche zeigen sich als ausgewiesene Macher-Typen, die sich zwar wenig um die langfristigen Konsequenzen für ihre Karriere kümmern, sich aber genau deshalb Dinge zutrauen, die andere nicht ohne Weiteres angehen würden. Im Unternehmens-Kontext kann das zum Beispiel jemand sein, der ein notwendiges aber schmerzvolles Umstrukturierungsprogramm umsetzt.“ Allerdings müssen sich solche Führungskräfte auch bewusst sein, dass sie sich als Umsetzer solcher Maßnahmen eine gewisse Reputation erarbeiten. Wenzel sagt: „Wenn man nur als harter Sanierer bekannt ist, assoziieren die meisten keinen inspirierenden und motivierenden Vorgesetzten, dem es darum geht, andere zu befähigen und eine förderliche Unternehmenskultur zu schaffen. Genau das sind aber Attribute, die moderne Führungskräfte auszeichnen.“

Diese Attribute bringen statistisch gesehen häufiger Frauen in Führungspositionen mit. Tomas Chamorro-Premuzic beschreibt ein ganzes Kapitel lang, warum Frauen im Durchschnitt die besseren Führungspersönlichkeiten sein können. Ihr – im Schnitt – höherer Quotient an emotionaler Intelligenz verschaffe ihnen einen Vorteil. Er zitiert Alibaba-Chef Jack Ma, der Unternehmen rät, mehr Frauen an Schaltpositionen zu setzen, dann würden sie erfolgreicher. Bei dem Internetgiganten sind 37 Prozent der hochrangigen Führungskräfte weiblich.

Also einfach nur noch Frauen an die Spitze? Das würde viele Verfechter von Frauenquote und Diversity ganz sicher freuen und womöglich einen Teil des Problems lösen. Doch wie erwähnt gibt es auch hervorragende männliche und schlechte weibliche Führungskräfte. Allein über das Geschlecht lässt sich der Weg zu besserer Führung also nicht beschreiten. Neben einer größeren Vielfalt in der Auswahl kann ein Coaching schlechte Führungskräfte ein wenig besser machen. Autor Chamorro-Premuzic warnt aber vor der unrealistischen Wunschvorstellung, dass aus dem schlechtesten Chef der beliebteste werden könne. „Viele Unternehmen vertrauen darauf, dass Führungskräfte besser werden können. Üblicherweise investieren sie 80 Prozent des Talentmanagement-Budgets in Lern-, Trainings- und Entwicklungsinterventionen, die größtenteils ihren Führungskräften zugutekommen.“ Weltweit flössen so 360 Milliarden US-Dollar für solche Programme – mit sehr überschaubarem Erfolg.

Den größten Verbesserungseffekt hat laut Chamorro-Premuzic, wenn Chefs für ihre Grenzen sensibilisiert und sie davon überzeugt würden, „ihre toxischen Verhaltensweisen durch effektivere Alternativen zu ersetzen und diese Gewohnheiten in Beziehung zu betriebswirtschaftlichen Kennzahlen zu setzen, die für den Erfolg des Unternehmens ausschlaggebend sind“.

Eric Wenzel bricht aber noch einmal eine Lanze für Manager. „Im Top-Management erlebe ich häufig überlegte und sehr fähige Leute, die umfassend über unterschiedlichste Themen nicht nur nachdenken müssen, sondern es auch können. Mehr Heterogenität bietet das mittlere Management, in dem sich entscheidet, wem es gelingen wird, die Karriereleiter weiter zu erklimmen und sowohl die notwendigen Umsetzungskompetenzen wie auch die emotionalen und sozialen Fähigkeiten auszubilden.“

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