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Führungsqualitäten Warum gerade Anführer-Typen keine guten Chefs sind

Quelle: Getty Images

Chefs, die nicht führen können – wie kann das passieren? Ein Autor und ein Psychologe aus der Organisationsberatung geben Antworten: Warum mehr Frauen helfen würden und Psychopathen nur richtig eingesetzt werden müssen.

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Der unfähige Chef – ist er in Zeiten ausgefeiltester Rekrutierungsmethoden nurmehr ein Klischee aus TV-Serien wie „Stromberg“? Glaubt man dem Autor Tomas Chamorro-Premuzic, lautet die Antwort klar: Nein. Es sei sogar noch schlimmer, schreibt der argentinische Organisationspsychologe, der in London als Universitätsprofessor tätig ist, in seinem nun in deutscher Übersetzung erschienenen Buch „Warum so viele inkompetente Männer in Führungspositionen sind“ (Haffmanns Tolkemitt, 19,90 Euro). Inkompetente Chefs sind demnach nicht nur ein weltweites Phänomen, sondern zumeist auch männlich.

Dahinter steckt laut Chamorro-Premuzic nicht etwa eine Scheinkorrelation: Schließlich gibt es mehr Männer in Führungspositionen, also müssen unter ihnen auch mehr Fehlbesetzungen sein. Er sieht sogar einen Kausalzusammenhang: Weil Männer häufiger Narzissten, Selbstüberschätzer und Psychopathen seien, kämen sie auch überproportional in Führungspositionen – mit fatalen Folgen für Unternehmen.

Der Autor spricht aus eigener schmerzvoller Erfahrung, wie er schreibt. Seine Heimat Argentinien sei das beste Beispiel für die Richtigkeit seiner These, stellt er sarkastisch fest. Das ist ihm Antrieb genug, außerhalb seines für ihn hoffnungslosen Heimatlandes „Organisationen dabei zu helfen, unfähige Führungskräfte zu vermeiden und ihr vorhandenes Führungspersonal weniger ineffektiv zu machen“.

Warum aber gelangen gerade Narzissten und Psychopathen häufig in die Chefsessel dieser Welt? „Narzissten sind Menschen, die sich selbst am besten finden und Psychopathen welche, die meinen, dass für sie die Regeln nicht gälten. Beide Typen haben aber etwas, was man mit Selbstbewusstsein und Charisma gleichsetzt. Sie stellen sich gut dar, sehen oft auch gut aus, kleiden sich gut und sind eloquent. Alles, womit man im Bewerbungsgespräch und am Konferenztisch punkten kann“, sagt Till Tolkemitt, der die deutsche Ausgabe von Chamorro-Premuzic‘ Buch herausgegeben hat.

Wenn viele Manager für das Führen von Menschen ungeeignet sind, liegt ihrem Aufstieg ein Missverständnis zugrunde. Fachliche Kompetenz ist nicht das gleiche wie Führungskompetenz – und vermeintliche Fachkompetenz ist manchmal einfach nur eine gelungene Show aus Selbstüberschätzung und entsprechend selbstbewusstem Auftreten. Eigenschaften also, die der eine oder andere von seinem Chef – und aufstrebenden Kollegen – kennen dürfte.

Chef werden in vielen Unternehmen diejenigen, die sich fachlich hervorgetan haben. „Aber Chef sein ist eine ganz andere Sache, da müssen Sie nämlich Menschen führen und ein Team zum Erfolg bringen“, sagt Tolkemitt. „Viele Chefs sehen ihre Beförderung aber eher als Belohnung für ihre bisherigen Leistungen und haben nicht im Blick, dass ihre Verantwortung auch bedeutet, mit ihren Mitarbeitern zu arbeiten.“ Der Coach ist überzeugt, dass ein Großteil der Führungskräfte im Land eigentlich ungeeignet für ihren Job ist. „Es sind oft diese natural born leader, die in der Kita schon der Anführer waren. Aber das ist nicht das, was eine gute Führungskraft ausmacht“, sagt Tolkemitt. Auch deshalb sei es Frauen mit Ambitionen nicht zu empfehlen, Männern nachzueifern. „Das wird sich in Zukunft nicht weiter halten können. Die jungen Generationen werden den schlechten Chef nicht mehr akzeptieren.“

Auf einer Skala von eins bis zehn könne man auch für die Führung ungeeignete Menschen um zwei Punkte nach vorne bringen, fasst Tolkemitt seine Erfahrung als Coach zusammen. Mehr aber nicht. Um bessere Chefs zu bekommen, brauche es neue Aufstiegsstrukturen. Und natürlich gebe es, so Tolkemitt, auch „gute Männer und schlechte Frauen“ in Führungsetagen.

Das sieht auch der deutsche Psychologe Eric Wenzel so, Experte für Auswahl und Nachfolge bei der Personal- und Organisationsberatung Korn Ferry. Er legt Wert darauf, dass doch die meisten Führungskräfte durchaus fähig seien. Wenn nicht, seien tatsächlich häufig Persönlichkeitsstörungen von Narzissmus bis Psychopathie dafür verantwortlich. Dass eher Männer zu diesen Eigenschaften neigten, möchte Wenzel so nicht sagen.

Bringen die gängigen Aufstiegswege also die falschen Leute nach oben? „So pauschal kann man das wirklich nicht sagen. Die meisten Führungskräfte machen einen ordentlichen Job“, betont Wenzel. „Die meisten wachsen an und mit ihren Aufgaben und gute Ausbildungsprogramme haben sich als sehr sinnvolle, flankierende Maßnahme etabliert, um Führungsfähigkeit zu entwickeln.“ Hilft auch umfassende Führungskräfteentwicklung nicht weiter, könnten Eigenschaften, die man als ‚dunkle Triade‘ kennt, die Ursache sein. Neben Narzissmus und Psychopathie gehört dazu auch Machiavellismus – also die Einstellung, der Zweck heilige die Mittel. Wenzel betont aber: „Völlige Fehlbesetzungen mit derartigen Persönlichkeitsstrukturen sind genauso selten wie herausragende Ausnahmemanager.“

Mehr Vielfalt im Auswahlprozess bringt andere Chefs

Um Totalausfälle zu vermeiden, sieht auch Wenzel den Hebel in einer Beförderungspraxis, die sich noch immer eher an fachlichen Fähigkeiten ausrichte, statt nach Führungsfähigkeiten zu fragen. „Auf dem Weg nach oben sind Fachkenntnisse natürlich immer weniger wichtig. Wichtiger wird, Zusammenarbeit zu organisieren, Konflikte richtig auszusteuern und größere Initiativen anzuregen, die sich an Trends orientieren“, so der Psychologe.

Ein guter Chef ist seinen Mitarbeitern zugewandt, ohne ein Kontrollfreak zu sein. Er ist Zuhörer, Impulsgeber und Coach. „Weiterhin wird von einer guten Führungskraft erwartet, dass sie Talente erkennt und fördert. Genauso muss sie Leute identifizieren, die toxisch auf ihr Team und das Unternehmen wirken und sich von diesen trennen können“, erklärt Wenzel.

Wie aber lässt sich der Aufstieg in die Chefposition anders vollziehen als über den klassischen Karriereweg – zu dem ja auch gehört, sich in seiner Branche mit Fachkompetenz einen Namen zu machen? „Ein bisschen mehr Vielfalt im Auswahlprozess und Vielseitigkeit im Nachdenken über die bestmögliche Besetzung schadet nicht“, sagt Eric Wenzel. Und spricht damit auch das Phänomen an, dass sich eine gewisse männlich geprägte Führungskaste gerne selbst reproduziert. „Bei Führungskräften kommt es zunehmend auf die intellektuelle Fähigkeit an, breit und übergreifend denken zu können. Zum anderen zählen besonders die emotionalen Fähigkeiten wie Einfühlungsvermögen und sich hinterfragen lassen zu können. Dafür muss man heute keine klassische Kaminkarriere mehr gemacht haben. Durch gezielte Auditierungen lässt sich zumeist sehr gut feststellen, wer selbst als Branchenfremder in eine Führungsfunktion hineinwachsen kann.“



Der erste Schritt ist die Erkenntnis, dass Führungsqualitäten nichts mit spitzen Ellenbogen, Charisma oder übergroßem Selbstbewusstsein zu tun haben müssen. Wobei diese Eigenschaften, an anderer Stelle eingesetzt, Unternehmen durchaus nützen können. „Psychopathen gehen ins Risiko, machen Dinge neu und anders. Ihr Ansatz ist: Für mich gelten die Regeln da draußen nicht, ich mache was neues, bin disruptiv. Das sind Menschen, die fallen auf, werden erkannt aus einer Menge und über sie wird gesagt: ‚Dass ist der, der das Unternehmen in die Zukunft führen kann.‘ Kann auch sein, dass so jemand Anteile hat, die sehr gut für das Unternehmen sind – aber Führungseigenschaften, die hat er nicht, oder eben unterdurchschnittlich“, erläutert Till Tolkemitt. „Entsprechend wäre ein Unternehmen gut beraten, so einen Menschen als Mittelstürmer – vielleicht als Top-Verkäufer – einzusetzen, aber nicht als Mannschaftskapitän oder Trainer des Nachwuchs-Teams. Für die Zukunft ist es wichtig, dass Unternehmen Positionen für beide Sorten Mensch schaffen: Den schillernden Narzissten oder Psychopathen ohne Führungsverantwortung und den kooperativen und empathischen, gleichzeitig unternehmerischen Team-Leader.“

Wenzel betont, dass dysfunktionales Führungsverhalten auch auf wünschenswerte Persönlichkeitseigenschaften hindeuten kann. „Manche zeigen sich als ausgewiesene Macher-Typen, die sich zwar wenig um die langfristigen Konsequenzen für ihre Karriere kümmern, sich aber genau deshalb Dinge zutrauen, die andere nicht ohne Weiteres angehen würden. Im Unternehmens-Kontext kann das zum Beispiel jemand sein, der ein notwendiges aber schmerzvolles Umstrukturierungsprogramm umsetzt.“ Allerdings müssen sich solche Führungskräfte auch bewusst sein, dass sie sich als Umsetzer solcher Maßnahmen eine gewisse Reputation erarbeiten. Wenzel sagt: „Wenn man nur als harter Sanierer bekannt ist, assoziieren die meisten keinen inspirierenden und motivierenden Vorgesetzten, dem es darum geht, andere zu befähigen und eine förderliche Unternehmenskultur zu schaffen. Genau das sind aber Attribute, die moderne Führungskräfte auszeichnen.“

Diese Attribute bringen statistisch gesehen häufiger Frauen in Führungspositionen mit. Tomas Chamorro-Premuzic beschreibt ein ganzes Kapitel lang, warum Frauen im Durchschnitt die besseren Führungspersönlichkeiten sein können. Ihr – im Schnitt – höherer Quotient an emotionaler Intelligenz verschaffe ihnen einen Vorteil. Er zitiert Alibaba-Chef Jack Ma, der Unternehmen rät, mehr Frauen an Schaltpositionen zu setzen, dann würden sie erfolgreicher. Bei dem Internetgiganten sind 37 Prozent der hochrangigen Führungskräfte weiblich.

Also einfach nur noch Frauen an die Spitze? Das würde viele Verfechter von Frauenquote und Diversity ganz sicher freuen und womöglich einen Teil des Problems lösen. Doch wie erwähnt gibt es auch hervorragende männliche und schlechte weibliche Führungskräfte. Allein über das Geschlecht lässt sich der Weg zu besserer Führung also nicht beschreiten. Neben einer größeren Vielfalt in der Auswahl kann ein Coaching schlechte Führungskräfte ein wenig besser machen. Autor Chamorro-Premuzic warnt aber vor der unrealistischen Wunschvorstellung, dass aus dem schlechtesten Chef der beliebteste werden könne. „Viele Unternehmen vertrauen darauf, dass Führungskräfte besser werden können. Üblicherweise investieren sie 80 Prozent des Talentmanagement-Budgets in Lern-, Trainings- und Entwicklungsinterventionen, die größtenteils ihren Führungskräften zugutekommen.“ Weltweit flössen so 360 Milliarden US-Dollar für solche Programme – mit sehr überschaubarem Erfolg.

Den größten Verbesserungseffekt hat laut Chamorro-Premuzic, wenn Chefs für ihre Grenzen sensibilisiert und sie davon überzeugt würden, „ihre toxischen Verhaltensweisen durch effektivere Alternativen zu ersetzen und diese Gewohnheiten in Beziehung zu betriebswirtschaftlichen Kennzahlen zu setzen, die für den Erfolg des Unternehmens ausschlaggebend sind“.

Eric Wenzel bricht aber noch einmal eine Lanze für Manager. „Im Top-Management erlebe ich häufig überlegte und sehr fähige Leute, die umfassend über unterschiedlichste Themen nicht nur nachdenken müssen, sondern es auch können. Mehr Heterogenität bietet das mittlere Management, in dem sich entscheidet, wem es gelingen wird, die Karriereleiter weiter zu erklimmen und sowohl die notwendigen Umsetzungskompetenzen wie auch die emotionalen und sozialen Fähigkeiten auszubilden.“

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