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Führungswechsel
Erfolg – so nah, so fern, so schwer: Wie die Balance zwischen Agilität und langfristigem Erfolg gelingt. Quelle: imago images

Wie die Balance zwischen Agilität und langfristigem Erfolg gelingt

Erfolg braucht schnelle, passgenaue Entscheidungen genauso wie besonnene langfristige Strategie. Wer führt, muss die Mikro- und die Makroebene perfekt beherrschen.

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Kleines Quiz gefällig? Hier ist die 100.000-Euro-Frage: Welche Instrumente gehören zwingend ins Management? Joker sind erlaubt. Sie werden trotzdem nicht darauf kommen.

Richtige Antwort: Teleskop und Mikroskop.

Es geht um die schwer zu haltende Balance zwischen Kurzfristigkeit und Langfristigkeit. Einerseits verlangen Börse, Aktionäre und Stakeholder schnelle Entscheidungen zur sofortigen Gewinnoptimierung ohne große Rücksicht auf übermorgen. Andererseits werden Themen wie Klima- und Umweltschutz, Reputation, Compliance mit allen Gesetzen, Kodizes und Regularien dieser Welt immer wichtiger – sowie selbstredend eine langfristige Sinnhaftigkeit für Kunden, Lieferanten, talentierte Mitarbeiter und Shareholder. Der Ergebnisdruck steigt kurzfristig, der Erwartungsdruck wächst langfristig. Zwischen Langfristigkeit und Agilität, zwischen Flexibilität und Kontinuität balanciert das Management auf schmalem Grat, in der einen Hand das Teleskop, in der anderen das Mikroskop.

Politische Instabilität, Klimawandel, neue Trends und Technologien machen traditionelle Geschäftsmodelle und herkömmliche Arbeitsweisen quasi über Nacht obsolet. Mitarbeiter kommen und gehen. Die Unternehmensführung wechselt in Wirtschaft wie Politik alle drei bis fünf Jahre. Wer länger bleibt, klebt am Stuhl. Reichte früher frischer Wind, stehen Führungskräfte heute dauerhaft im Sturm. Tag für Tag müssen sie Entscheidungen fällen, deren Folgen sich weder auf Mikro-, noch auf Makroebene wirklich vorhersehen lassen.

Soll man zum Beispiel im Gesundheitsbereich Millionen auf die Erforschung und Entwicklung eines Moleküls setzen, das vielleicht in zehn oder zwölf Jahren den Krankheitsverlauf von 100.000 Menschen beeinflussen wird – aber vielleicht auch nicht? Wird diese Investition allein den Marktzugang für ein neues Medikament ermöglichen – oder entscheiden am langen Ende externe Institutionen über das Kosten/Nutzen-Verhältnis des Präparats? Wird es sich adäquat ins Preisraster der marktbestimmenden Krankenkassen fügen? Oder wird es vielleicht die Krankheit komplett eliminieren und eine Medikation damit überflüssig machen? Entscheiden Sie bitte jetzt!

Je nach Perspektive hat man kurzfristig Kosten, mittelfristig Potenzial und langfristig alles. Management-Entscheidungen müssen Risiken und Chancen abwägen und sind nüchtern betrachtet Wetten auf eine ungewisse Zukunft.

Die betriebliche Altersversorgung ist für Unternehmen kurzfristig ein wichtiges Instrument zur Rekrutierung von Talenten, aber auch ein gutes Argument, um leistungsfähige Mitarbeiter mittelfristig den Wechsel zur Konkurrenz auszureden. Doch die heute 30-Jährigen haben statistisch noch 70 Lebensjahre vor sich. Mit welchen Anlageentscheidungen stellt eine Pensionskasse sicher, dass langfristig – also in 30 bis 70 Jahren – genügend Geld auf dem Konto ist, das an die dann vermutlich rüstigen Rentner zuverlässig ausgezahlt werden kann? Wie geht man mit der unplanbaren Mortalität um und wie mit den unberechenbaren Zins- und Kapitalmarktentwicklungen? Es gibt keine Glaskugel, die Ihnen auf solche Fragen eine Antwort gibt.

Egal ob es um neuste Digitalisierungstrends und Technologien wie Blockchain, Künstliche Intelligenz, Robotics, predictive Analytics und agile Datenbanken geht – alles kann morgen schon überholt sein oder viel Geld für wenig Substanz verbraucht haben. Sich für oder gegen solche Unwägbarkeiten zu entscheiden, erfordert menschlich einen guten Riecher, ein großes Stück Mut und eine gewisse Fehlerakzeptanz. Professionell gehören aber auch extrem schnelle Datenanalysen und präzise Prognosetools dazu – und kluge Köpfe, die das Datenmaterial intelligent interpretieren! Was wiederum den Aufbau eines Teams erfordert, das jederzeit und bei jedem einzelnen Personalwechsel als Team weiterfunktioniert.

Neben dem Instrumentenwechsel zwischen Teleskop (langfristige Strategie) und Mikroskop (operative Kurzfristigkeit) zählen deswegen sogenannte Soft Skills zu den zentralen Management-Tools des 21. Jahrhunderts. Teamgeist statt Egomanie und Selbstherrlichkeit, Umsichtigkeit und Inspiration statt autoritärer Führung, Vertrauen statt Kontrolle, agiles Risikomanagement statt starrer Ergebnisüberwachung.

Und das alles funktioniert nur im vertrauensvollen Miteinander von Unternehmensführung, Belegschaft, Aufsichtsrat, Aktionären und Gesetzgebern. Die einzige richtige Antwort auf all die unbeantwortbaren Fragen lautet demnach: Erfolgreiche Wirtschaft ist nicht das Produkt eines genialen Unternehmers, sondern das Ergebnis eines gut koordinierten Zusammenspiels unzähliger Beteiligter. Denn nicht der Dirigent macht die Musik, sondern das Orchester.

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