Fünf Thesen Warum Unternehmen an Transformationen scheitern

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Wie Organisationen umdenken müssen, wenn sie sich weiterentwickeln möchten


These 5: Die meisten Programme werden unter Annahmen entwickelt, die nicht (mehr) zeitgemäß sind. Wir leben in einer Zeit, die manch eine/r als VUCA Welt bezeichnet – volatil, unsicher, komplex und voller Ambiguität. Die größte Herausforderung für Großunternehmen ist es, anpassungsfähig zu werden und zu bleiben. Dafür sind klassische Konzernprogramme nicht geeignet, denn sie beruhen auf drei Konstruktionsfehlern: Erstens nehmen sie einen zu langen Zeitraum (meistens drei bis fünf Jahre) in den Blick, anstatt in einer zunehmend dynamischen Welt auf agile Strategien, die in kleineren Zeiträumen und iterativ denken, zu setzen. Zweitens verhindern die in Konzernprogrammen aufgesetzten Top-down-Mechanismen schnelle Entscheidungen und die Anpassung an ein sich schnell veränderndes Umfeld. Drittens ist die Annahme, dass ein Programm alle Probleme lösen kann, in einer Welt, die sich kontinuierlich weiterdreht, ein Trugschluss. Ein Konzernprogramm allein wird die Organisation nicht dauerhaft fit für die Zukunft machen. Vielmehr braucht es kontinuierliche Weiterentwicklung.

Wenn ein Programm nicht (mehr) geeignet ist, um eine Organisation nachhaltig zukunftsfähig aufzustellen – was ist die Alternative? Der erste Schritt in Richtung Zukunft ist die Frage, wohin die Reise gehen soll. Diese Entwicklungsperspektive muss nicht nur betriebswirtschaftliche Ziele formulieren, sondern auch beschreiben, wie sich eine Organisation anfühlt, die diese Ziele erreicht. Was motiviert Menschen, für die Organisation zu arbeiten? Wie gehen sie miteinander um? Wir arbeiten sie zusammen? Wichtig ist, dass diese Zukunftsperspektive gemeinsam mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern entsteht. Hierfür bietet sich zum Beispiel eine interaktive Zukunftskonferenz für Führungskräfte und Mitarbeitende an.

Anschließend stellt sich die Frage nach Hindernissen: Was hält die Menschen davon ab, bereits heute so zu arbeiten? Und was kann wer tun, damit das Zielbild real wird? Sind es strukturelle Hürden wie fehlende Mitgestaltungs- und Entscheidungsräume, prozessuale Hürden wie der fehlende Zugang zu Informationen oder kulturelle Hürden wie das fehlende Vertrauen in die Kompetenzen der Anderen? Um diese Fragen zu beantworten, ist es wichtig, Feedback einzuholen. Sowohl von außen, z.B. von Kunden, Partnern und Mitbewerbern, als auch in der Organisation, z.B. durch Workshops mit Führungskräften und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

Schließlich gilt es, Lösungen für diejenigen Hindernisse zu entwickeln, die grundlegend sind. Dafür haben sich kleine Pilotgruppen bewährt, in denen Mitarbeiter und Führungskräfte aus unterschiedlichen Bereichen auf freiwilliger Basis (!) zusammenarbeiten. Zum Start erhalten die Pilotgruppen einen klar und verbindlich formulierten Auftrag aus dem Management. Begleitend ist die Unterstützung durch erfahrene Coaches (z.B. aus dem Personalbereich) sinnvoll. Sie helfen dabei, die Gruppe arbeitsfähig zu machen, z.B. indem sie die Distanz zwischen Führung und Mitarbeitern abbauen, neue Arbeitsweisen und Methoden in die Arbeit einflechten und die Reflexion des Erlebten anregen. Entscheidend ist, dass die Ergebnisse der Pilotgruppen nicht in PowerPoint enden. Das Testen der Lösungsideen in der Praxis und die verbindliche Entscheidung über die Umsetzung der Lösung sind erfolgskritisch. Andernfalls verpufft jedes Engagement, weil der persönliche Einsatz gefühlt wirkungslos war.

Diese Schritte sind kein Leitfaden zum Abarbeiten, sondern eine Einladung, über die Weiterentwicklung einer Organisation anders nachzudenken: Weiterentwicklung als Chance für die gesamte Organisation, als kontinuierliche Aufgabe, als gemeinsame Verantwortung und als Grundlage, um auch in Zukunft wettbewerbs- und zukunftsfähig zu sein.

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