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Halbherzige Prävention Manager dürfen keinen Burnout bekommen

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Burnout ist das Aus der Management-Karriere

Zehn kurze Wege zum Burn-Out
6. Das VeränderungsmodellDas besagt diese Theorie: Auftauen, verändern, wieder einfrieren - das ist das Motto dieser Theorie. Kurt Lewin vergleicht sein Modell mit einem Eiswürfel, den man in einen Eiskegel verwandelt. Nach seiner Argumentation motiviert man durch den dreistufigen Prozess die Menschen dazu, dass sie den Wandel wollen. So wenden Sie diese Theorie an: Seien Sie sich darüber im Klaren, welche Veränderungen Sie vornehmen wollen und warum sie nötig sind. Danach steht die Gewinnung von Unterstützung im Mittelpunkt. Dabei heißt es geschickt sein: Diejenigen, die für das Geld zuständig sind, wollen finanzielle Gewinne sehen. Die Personalabteilung dagegen fordert positive Auswirkungen auf die Mitarbeiter. Aber unterschätzen Sie nicht die Macht der Kollegen: Sie müssen die Vorteile der Veränderung verstehen - das ist entscheidend für den Erfolg. Quelle: dpa
Umfangreiche Aufgaben ganz klein machen Quelle: Fotolia
Ausbeuterischer Arbeitgeber Quelle: Fotolia
Konkurrenzkultur Quelle: Fotolia
Soziale Vereinsamung Quelle: Fotolia
Zu wenig Freizeitaktivität Quelle: dpa
Grenzenlose Arbeit Quelle: dpa

Man gewinnt den Eindruck, dass gewisse Kreise bei psychischer Überbelastungen am Arbeitsplatz nicht die gleiche Aufmerksamkeit erhalten oder dass sie, was noch schlimmer wäre, offiziell erst gar nicht dafür in Frage kommen. Diese Einschätzung wird von Führungskräften immer wieder lanciert.

So auch durch die Reaktion einer Managerin aus dem oberen Führungskreis eines deutschen Konzerns: "Wir ermutigen die Mitarbeiter, die Smartphones beiseite zu legen und sich in der veränderten Welt neu zu organisieren. Dabei sehen wir alle Manager als Verantwortliche für den Wandel und nicht so sehr als Opfer in dem Prozess." Ein ähnliches Verständnis kam durch ein Mitglied zweier Aufsichtsrate und ehemaligen Vorstandsvorsitzenden eines Mobilfunkanbieters in einem persönlichen Gespräch zum Ausdruck: "Führungskräfte wären bei mir gar nicht so weit gekommen, wenn sie mit Erfolgs- und Leistungsdruck nicht hätten umgehen können."

Burnout

Dies erschwert gewiss den offenen Umgang und stärkt unterschwellig weiter die Tabuisierung. So wäre auch nachvollziehbar, warum Führungskräfte zu ihrer persönlichen Situation erst unter Ausschluss der Öffentlichkeit Stellung nehmen, sie befürchten das Aus ihrer Karriere. Bei Informationsveranstaltungen werden erst abends beim Bier, unter vier Augen, Andeutungen gestreut, wie sich Druck auf der Führungsebene bemerkbar macht. Dass sie schon lange nicht mehr sie selbst sind, Familie und Job nicht mehr in Einklang bringen können, Zeitdruck ihnen alles raubt, sie hin und hergerissen sind zwischen den Interessen von Kunden, Chefs und Mitarbeitern. Am nächsten Morgen stehen erneut die Mitarbeiter im Mittelpunkt der Betroffenheit, als hatte es das Gespräch am Vorabend nicht gegeben.

Eine Studie der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) über die psychische Beanspruchung von Mitarbeitern und Führungskräften kam zu dem Ergebnis, dass nur in 17 Prozent der befragten Unternehmen das Thema psychische Beanspruchung ein Standardbestandteil des Gesprächs zwischen Führungskraft und Mitarbeiter eine Rolle spielt, obwohl in 89 Prozent der Unternehmen Mitarbeitergespräche geführt werden. Ist es für Mitarbeiter nicht vorgesehen, gilt dies sicherlich auch für Führungskräfte. Um von sich abzulenken, so wird gemutmaßt, legen Führungskräfte den Schwerpunkt auf das Erkennen von Anzeichen bei ihren Mitarbeitern. Eine Enttabuisierung muss aber immer auch bei sich selbst stattfinden.

Ein trauriges Beispiel einer mit sich selbst überforderten Führungskraft kam aus der Schweiz. Hier lagen früh ausreichend Indizien vor, die sogar öffentlich kommuniziert wurden, aber letztendlich nicht zu notwendigen Konsequenzen führten. Im Juli wurde in den dortigen Medien ausführlich vom mutmaßlichen Suizid eines Vorstandsvorsitzenden berichtet. Aussagen, die zuvor über ihn zu lesen waren, ja, die er sogar selbst in Interviews äußerte und in jedem Stress- und Burnout-Test als Grundlage für Fragen dienen, wiesen früh auf eine psychische Überbelastung hin:

  • hatte Mühe, sich von der Arbeit abzugrenzen
  • hatte immer mehr Schwierigkeiten zur Ruhe zu kommen, das Tempo herunternehmen
  • sein Anspruch war Effizienz
  • zu wenig Zeit für die Familie
  • bin Opfer der modernen Kommunikationsgesellschaft

Dieses Beispiel zeigt deutlich die Gefahr auf, dass aufgrund von Indizien im Vorfeld zu wenig konsequent gehandelt wird. Die Kontrollgremien im Unternehmen hätten ihn eigentlich aufgrund dieser Anzeichen in Zwangsurlaub schicken müssen. Das Gefühl kommt auf, dass erst gehandelt wird, wenn nichts mehr geht beziehungsweise es zu spät ist.

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