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Halbherzige Prävention Manager dürfen keinen Burnout bekommen

Das Thema Burnout ist in aller Munde: Manager coachen ihre Mitarbeiter, Promis reden über ihre eigene Betroffenheit und Wege aus dem Burnout, in Betriebskantinen werden Flyer verteilt. Dabei wird eine Gruppe vergessen. Ein Gastbeitrag.

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In welchen Firmen Burnout oft auftritt
K+S Quelle: dpa
K+S Quelle: dpa
Daimler & BMW Quelle: dapd
Bayer, RWE und SAPSehr nah beieinander liegen auch die Zahlen von Bayer, RWE und SAP. Beim Pharmakonzern aus Leverkusen erkranken bis zu 2000 Mitarbeiter pro Jahr, das sind 5,6 Prozent der 35.800 Beschäftigten. Beim Energielieferanten RWE sind pro Jahr bis zu 2400 der 41.632 Mitarbeiter betroffen. Das sind knapp 5,8 Prozent, also fast jeder 17. Im Hause SAP fallen zwischen 700 und 1000 Angestellte dem Stress zum Opfer. Das entspricht im schlimmsten Falle jedem 16. der 16 011 Angestellten. Quelle: dpa
Commerzbank, Metro, Deutsche Telekom und InfineonErhöhte Belastung in Sachen Stress auch bei der Commerzbank. Jedes Jahr erkranken hier zwischen 2300 und 3200 Mitarbeiter von 44.474 Mitarbeitern, etwa 7,2 Prozent der Belegschaft. Fast das gleiche Risiko gilt auch für Mitarbeiter bei Metro. Das Handelsunternehmen vermeldet bis zu 6 600 Burnout-Fälle bei 91.189. Auch hier erkrankt annähernd jeder 14. Bei der Telekom sind es zwischen 3800 und 8 900 Erkrankungen im Jahr. Bei einer Belegschaft von 121 564 Arbeitnehmern entspricht das gut 7,3 Prozent. Beim Chiphersteller Infineon ergab die Schätzung, dass höchstens 600 der 7.926 jährlich unter einem Burnout leiden. Quelle: dpa
Deutsche BankDer Finanzsektor scheint nicht so oft betroffen, wie man zunächst denkt. Für die Deutsche Bank ermittelten die Experten, dass im Jahr bei etwa 1900 von insgesamt 24.801 Mitarbeitern (ohne Postbank und Sal. Oppenheim) ein Burnout diagnostiziert wurde. Es erkrankt demnach jeder 13. Angestellte. Quelle: dapd
Siemens Quelle: dapd

Zwei Schritte vor, ein Schritt zurück. Oder als Pessimist: Ein Schritt vor und zwei Schritte zurück. So oder ähnlich konnte man aktuell die gefühlte Aufmerksamkeit in der Öffentlichkeit trotz des weiter sich verdichtenden Arbeitspensums sehen. Hinsichtlich der Thematisierung von Burnout ist mediale Normalität eingekehrt, während in Unternehmen Betriebsamkeit festzustellen ist. Führungskräfte werden mit Handlungsleitfaden ausgestattet und besuchen Schulungen, wie sie psychische Überbeanspruchung ihrer Mitarbeiter erkennen und sich adäquat verhalten können. Regelmäßige Testfragen im Intranet unterstutzen die gewünschte Nachhaltigkeit.

Der Diplom-Betriebswirt Thomas Kleina ist selbstständiger Berater, Trainer und Coach und war unter anderem bei Alcatel und Siemens tätig. Quelle: Presse

Mit ersten positiven Erfolgen, beispielsweise bei der Bearbeitung berufsbedingter Mails oder Anrufe von Vorgesetzten nach Feierabend. Allerdings wird hier der eigentlichen Problematik der Mailflut nicht wirklich etwas entgegengesetzt. Es werden schon andere Ansätze diskutiert, wie zum Beispiel dass Führungskräfte nur noch direkt anzusprechen sind und nicht mehr über cc. Die direkte Ansprache soll die Hemmschwelle für den gedankenlos gewordenen Automatismus des cc-Setzens heben. Andere ermuntern ihre Mitarbeiter, sich projektspezifisch nicht mehr über E-Mails auszutauschen, sondern in Netzwerken, einer Art Facebook speziell fürs Unternehmen. Dann wird nicht mehr gemailt sondern gepostet. So hängt alles themenbezogene, für alle ersichtlich, an einem Strang. Es geht hier nicht darum die E-Mail abzuschaffen, sondern sie für bestimmte Aufgaben durch bessere Werkzeuge zu ersetzen.

Manche unterstützen die gewünschte Aufmerksamkeit in Bezug auf Burnout indem sie mögliche Vorstufen beziehungsweise erste Anzeichen in Flyern erklärend darlegen und an Mitarbeitertreffpunkten wie Kantine und Eingangsbereich auslegen. Die Dokumentation vielfaltiger Stresssymptome und die allerdings sehr allgemein gehaltenen (Druck-) Auslöser und präventiven Maßnahmen, gehören mittlerweile zum Alltag.

Weniger anzutreffen sind offene Diskussionen, wie dediziert mit dem im eigenen Unternehmen vorherrschenden Erfolgs- und Leistungsdruck umzugehen ist, wie er sich über die Jahre aufbauen und sich wie Mehltau über ganze Abteilungen legen konnte. Diesem heißen Eisen widmet man sich ungern und sucht sich lieber Unterstützung von außen, delegiert das heikle Thema. Prominente mit öffentlichkeitswirksam erlebten Drucksituationen oder Grenzerfahrungen referieren im Frontalvortrag, wie sie selbst damit umgegangen sind bzw. sich davon frei machen konnten. Es besteht die irrige Annahme, dass Mitarbeiter auch deren Erfolgsrezepte übernehmen können.

In Burnout-Präventionsprogrammen der Unternehmen ist interessanterweise festzustellen, dass das mittlere Management von der Geschäftsführung als potenziell ebenfalls Betroffene ausgeschlossen zu sein scheint. Wenn es um psychische Überbelastung geht, stehen normale Mitarbeiter im Mittelpunkt der Betrachtung. In Strategiepapieren ist von einem sensiblen Vorgehen gegenüber Mitarbeitern die Rede. So auch bei der Schulung von Betriebsräten, die in einer Seminarbeschreibung als Betroffene ausgeschlossen sind. Als Arbeitnehmervertretung haben Sie die Aufgabe, den Kolleginnen und Kollegen, die unter psychischen Belastungen leiden, zu helfen.

Burnout ist das Aus der Management-Karriere

Zehn kurze Wege zum Burn-Out
6. Das VeränderungsmodellDas besagt diese Theorie: Auftauen, verändern, wieder einfrieren - das ist das Motto dieser Theorie. Kurt Lewin vergleicht sein Modell mit einem Eiswürfel, den man in einen Eiskegel verwandelt. Nach seiner Argumentation motiviert man durch den dreistufigen Prozess die Menschen dazu, dass sie den Wandel wollen. So wenden Sie diese Theorie an: Seien Sie sich darüber im Klaren, welche Veränderungen Sie vornehmen wollen und warum sie nötig sind. Danach steht die Gewinnung von Unterstützung im Mittelpunkt. Dabei heißt es geschickt sein: Diejenigen, die für das Geld zuständig sind, wollen finanzielle Gewinne sehen. Die Personalabteilung dagegen fordert positive Auswirkungen auf die Mitarbeiter. Aber unterschätzen Sie nicht die Macht der Kollegen: Sie müssen die Vorteile der Veränderung verstehen - das ist entscheidend für den Erfolg. Quelle: dpa
Umfangreiche Aufgaben ganz klein machen Quelle: Fotolia
Ausbeuterischer Arbeitgeber Quelle: Fotolia
Konkurrenzkultur Quelle: Fotolia
Soziale Vereinsamung Quelle: Fotolia
Zu wenig Freizeitaktivität Quelle: dpa
Grenzenlose Arbeit Quelle: dpa

Man gewinnt den Eindruck, dass gewisse Kreise bei psychischer Überbelastungen am Arbeitsplatz nicht die gleiche Aufmerksamkeit erhalten oder dass sie, was noch schlimmer wäre, offiziell erst gar nicht dafür in Frage kommen. Diese Einschätzung wird von Führungskräften immer wieder lanciert.

So auch durch die Reaktion einer Managerin aus dem oberen Führungskreis eines deutschen Konzerns: "Wir ermutigen die Mitarbeiter, die Smartphones beiseite zu legen und sich in der veränderten Welt neu zu organisieren. Dabei sehen wir alle Manager als Verantwortliche für den Wandel und nicht so sehr als Opfer in dem Prozess." Ein ähnliches Verständnis kam durch ein Mitglied zweier Aufsichtsrate und ehemaligen Vorstandsvorsitzenden eines Mobilfunkanbieters in einem persönlichen Gespräch zum Ausdruck: "Führungskräfte wären bei mir gar nicht so weit gekommen, wenn sie mit Erfolgs- und Leistungsdruck nicht hätten umgehen können."

Burnout

Dies erschwert gewiss den offenen Umgang und stärkt unterschwellig weiter die Tabuisierung. So wäre auch nachvollziehbar, warum Führungskräfte zu ihrer persönlichen Situation erst unter Ausschluss der Öffentlichkeit Stellung nehmen, sie befürchten das Aus ihrer Karriere. Bei Informationsveranstaltungen werden erst abends beim Bier, unter vier Augen, Andeutungen gestreut, wie sich Druck auf der Führungsebene bemerkbar macht. Dass sie schon lange nicht mehr sie selbst sind, Familie und Job nicht mehr in Einklang bringen können, Zeitdruck ihnen alles raubt, sie hin und hergerissen sind zwischen den Interessen von Kunden, Chefs und Mitarbeitern. Am nächsten Morgen stehen erneut die Mitarbeiter im Mittelpunkt der Betroffenheit, als hatte es das Gespräch am Vorabend nicht gegeben.

Eine Studie der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) über die psychische Beanspruchung von Mitarbeitern und Führungskräften kam zu dem Ergebnis, dass nur in 17 Prozent der befragten Unternehmen das Thema psychische Beanspruchung ein Standardbestandteil des Gesprächs zwischen Führungskraft und Mitarbeiter eine Rolle spielt, obwohl in 89 Prozent der Unternehmen Mitarbeitergespräche geführt werden. Ist es für Mitarbeiter nicht vorgesehen, gilt dies sicherlich auch für Führungskräfte. Um von sich abzulenken, so wird gemutmaßt, legen Führungskräfte den Schwerpunkt auf das Erkennen von Anzeichen bei ihren Mitarbeitern. Eine Enttabuisierung muss aber immer auch bei sich selbst stattfinden.

Ein trauriges Beispiel einer mit sich selbst überforderten Führungskraft kam aus der Schweiz. Hier lagen früh ausreichend Indizien vor, die sogar öffentlich kommuniziert wurden, aber letztendlich nicht zu notwendigen Konsequenzen führten. Im Juli wurde in den dortigen Medien ausführlich vom mutmaßlichen Suizid eines Vorstandsvorsitzenden berichtet. Aussagen, die zuvor über ihn zu lesen waren, ja, die er sogar selbst in Interviews äußerte und in jedem Stress- und Burnout-Test als Grundlage für Fragen dienen, wiesen früh auf eine psychische Überbelastung hin:

  • hatte Mühe, sich von der Arbeit abzugrenzen
  • hatte immer mehr Schwierigkeiten zur Ruhe zu kommen, das Tempo herunternehmen
  • sein Anspruch war Effizienz
  • zu wenig Zeit für die Familie
  • bin Opfer der modernen Kommunikationsgesellschaft

Dieses Beispiel zeigt deutlich die Gefahr auf, dass aufgrund von Indizien im Vorfeld zu wenig konsequent gehandelt wird. Die Kontrollgremien im Unternehmen hätten ihn eigentlich aufgrund dieser Anzeichen in Zwangsurlaub schicken müssen. Das Gefühl kommt auf, dass erst gehandelt wird, wenn nichts mehr geht beziehungsweise es zu spät ist.

Alkoholiker geben Tipps zum Entzug

10 Fragen zur Ermittlung des Handlungsbedarfs
1. Haben einige Ihrer Mitarbeiter mehrere Vorgesetzte? Arbeiten sie z. B. gleichzeitig in Projekten und im Tagesgeschäft? Quelle: dpa
2. Gibt es Abteilungen/Bereiche, in denen Mitarbeiter häufig krank sind? Quelle: dpa
3. Kommt es zu schwerwiegenden Fehlern, wenn Mitarbeiter im Urlaub sind? Quelle: dpa
4. Haben einige Ihrer Mitarbeiter mehrere Vorgesetzte? Arbeiten sie z.B. gleichzeitig in Projekten und im Tagesgeschäft? Quelle: dpa
5. Sind Sie häufig nach stundenlangen Besprechungen soweit wie am Anfang? Quelle: Fotolia
6. Arbeiten Ihre Mitarbeiter oft und/oder über einen längeren Zeitraum unter starkem Zeit- bzw. Leistungsdruck? Quelle: dpa
7. Gibt es Abteilungen, in denen „Feuerlösch-Aktivitäten“ überhand nehmen, z. B. durch ungeplante Aufgaben? Quelle: dpa

Trotz eindeutiger Hinweise im Fall des Schweizer Managers wurden sowohl in den dortigen als auch in hiesigen Medien keine Verbindung zu Burnout hergestellt. Burnout erhält anscheinend nur dann mediale Aufmerksamkeit, und nur dann, wenn sich prominente Personen offiziell dazu bekennen, wie dies die vielen Beispiele von Sportlern, Starköchen, Schauspielern und Musikern zeigen. Auf Indizien scheint sich wegen möglicher Fehldiagnosen niemand richtig einlassen zu wollen. Somit muss sowohl dem dafür erforderlichen Mut als auch den systembedingten Ursachen mehr Aufmerksamkeit entgegengebracht werden.

Denn es drängt sich doch eine wichtige Frage auf: Können Führungskräfte ihrer Verantwortung gegenüber Mitarbeitern gerecht werden, wenn sie selbst unter psychischem Druck stehen? Die Fähigkeit psychische Überbeanspruchung zu erkennen und adäquates Handeln wird sicherlich davon beeinflusst. In der bereits zitierten DGFP Studie wird zwar auf die TOP 5 der Belastungsfaktoren (Erfolgsdruck, Zeitdruck, ständige Erreichbarkeit, Arbeitsverdichtung und fehlender Ausgleich in der Freizeit) hingewiesen, eine Auseinandersetzung damit, wie Führungskräfte trotz ihrer Belastung auch ihrer Verantwortung gerecht werden können, wurde hingegen nicht gefordert. Die wenig durchdachte Vorgehensweise hinterlässt bei vielen Mitarbeitern den Beigeschmack, als würden Alkoholiker Tipps für gute Entzugstherapien geben.

Selbsttest: Wie erschöpft sind Sie?

Im ersten Schritt wäre wichtig, das Vorhandensein von Drucksituationen im eigenen Unternehmen anzuerkennen. Nicht nur die Auswirkungen, sondern auch Einflussfaktoren und mögliche Ursachen, wie Organisationsstrukturen sind in Betracht zu ziehen. Die Einstellung, Führungskräfte als reine Erfüllungsgehilfen zu sehen und nicht als mögliche Betroffene, ist hier nicht dienlich. Auch im Widerspruch stehende Ziele wie Mitarbeiterabbau vs. Arbeitszeitverdichtung sind auf ihre druckverstärkenden Wirkungen zu überprüfen. Des Weiteren ist die internationale Arbeitsteilung, die über alle Zeitzonen hinweg rund um die Uhr ihren Tribut fordert, in die Betrachtung einzubeziehen. Es wird hierbei schnell deutlich, dass es keine alleinige Aufgabe des Gesundheitsmanagements oder der Personalabteilung sein kann, gegenzusteuern. Das ganze Unternehmen ist gefordert.

Auswertung

In Unternehmen kann die Art und Weise wie an das Thema Burnout herangegangen wird, allerdings bestehende Drucksituationen verstärken oder gar neue entstehen lassen. Nämlich dann, wenn zum Beispiel Führungskräfte verdonnert werden, Warnsignale bei ihren Mitarbeitern ja frühzeitig zu erkennen, geschürt von der Befürchtung sich sonst am medialen Pranger zu sehen. Ein Rückschluss ist sicherlich legitim: Mit jeder zusätzlichen oder sich verstärkenden Drucksituation kommt die Führungskraft ihrer individuellen Grenze der dauerhaft psychischen Überbeanspruchung näher.

Um hier vorbeugend wirken zu können, muss die Unternehmenskultur die Bedenken, Ängste, Hürden und systembedingten Drucksituationen der Führungskräfte berücksichtigen. Wie ist mit Fehldiagnosen von Mitarbeitern und Kollegen umzugehen, die nie auszuschließen sind? Was ist, wenn diese mit ihrer Annahme alleine dastehen, die festgestellten Indizien von anderen als harmlos interpretiert werden oder sie gebeten werden, sich lieber zunächst selbst zu prüfen, bevor sie auf andere zeigen? Was ist, wenn eine sechzigstündige Arbeitswoche keine sinnvolle Auseinandersetzung ermöglicht oder krank geschriebene Mitarbeiter aufgrund von Sparwellen nicht ersetzt werden dürfen? Wie sind Vorgesetzte bei ersten Anzeichen anzusprechen?

Beruf



Viele halten die notwendige Diagnosefähigkeit der Führungskräfte für den falschen Ansatz und favorisieren eine externe Betreuung, statt sie mit psychiatrischen Störungsbildern zu belasten. In diesem Falle sei es lediglich die Aufgabe, Leistungsabfälle und -veränderungen festzustellen, die Mitarbeitern anzusprechen und, falls sich keine Fortschritte einstellen, auf die externe Beratung zu verweisen. Könnte dies auch für die Vorgesetzten der Führungskräfte zur Anwendung kommen?

Fakt ist: Die Tabuisierung von Drucksituationen offenbart eine fehlgeleitete Einstellung zur Möglichkeit des Scheiterns. Um dem Führungsmodell ja keine Angriffsflache zu bieten, scheint man sich von vorneherein darauf festgelegt zu haben, dass psychische Überbeanspruchung keine Option sei. Selbst an sich kleine Drucksituationen türmen sich somit (weil es sie per Definition nicht geben darf) zu massiven Drucksituationen beziehungsweise zu einer dauerhaft psychischen Überbelastung auf Führungskräfte sind nicht immun gegen Drucksituationen, sie sparen sie lediglich an. Wer dem keinen Raum gibt, scheitert an der Realität.

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