Der Großkonzern Siemens hat sich entschieden, dass Mitarbeiter künftig nicht mehr mit einem Festnetztelefon telefonieren müssen, sondern ein mobiles Gerät bekommen. Das klingt zunächst vielleicht unerheblich, kann aber der Gesundheit der Mitarbeiter nutzen. Sportmediziner raten schließlich: Wenn man schon den ganzen Tag im Büro sitzt, sollte man doch wenigstens beim Telefonieren aufstehen und umherlaufen. Bei 94 Prozent der Büroangestellten verhindert das allerdings das Telefonkabel, wie es im aktuellen Report „Mitarbeiterengagement und Arbeitsplätze in aller Welt“ von Steelcase Werndl, einem Experten für Arbeitsraumgestaltung und Ipsos, heißt. Die Siemensianer bekommen also ein Stück Bewegungsfreiheit geschenkt.
"Die Entscheidung von Siemens ist definitiv ein Schritt in die richtige Richtung. Denn auch wenn im privaten Bereich Smartphones, Tablets und Co. kaum mehr wegzudenken sind – in Unternehmen überwiegen fest installierte Techniklösungen gegenüber mobilen Technologien. Der durchschnittliche deutsche Mitarbeiter wird durch veraltete Technologien sprichwörtlich an seinen Schreibtisch gefesselt", sagt Stephan Derr, Vorstand von Steelcase.
Eine Studie seines Unternehmens zeigt, dass die technische Ausstattung des Arbeitsplatzes durchaus einen Effekt auf die Zufriedenheit haben kann. Wer an einem lahmen Rechner sitzt, der Stunden zum Hochfahren braucht, ist vermutlich weniger zufrieden als jemand mit einem einigermaßen modernen Laptop.
Homeoffice & Arbeitszeit: So arbeitet es sich bei den Dax-Konzernen
Adidas hat schon vor vielen Jahren die Stechuhr gegen die flexible Vertrauenarbeitszeit getauscht. Die Mitarbeiter führen eigenverantwortlich „Buch“ über ihre Zeit, der Vorgesetzte wird nur eingeschaltet, wenn zu viele (positive oder negative) Stunden auf das Konto aufgelaufen sind. Ziel ist es, eine Arbeitsumgebung für alle Mitarbeiter zu schaffen, die die Vereinbarkeit von Beruf – und Privatleben in den unterschiedlichen Lebenszyklen unterstützt. Zu den Rahmenbedingungen gehören die Flexibilität von Arbeitszeit und Arbeitsort. Die Strategie von Adidas ist es, für die verschiedenen Zielgruppen verschiedene Konzepte und Lösungen anzubieten, so dass sich jeder das für ihn richtige auswählen kann. Themen wie z.B. Homeoffice sieht man bei dem Sportartikelhersteller als Teil eines ganzheitlichen Arbeitskonzeptes. Damit die Mitarbeiter ihr Arbeitspensum so flexibel und so effizient wie möglich gestalten können, bekommen sie vom Konzern Mobiltelefone, Blackberrys und Laptops.
"Einen ausgewogenen Umgang mit diesen Geräten muss letztendlich jeder für sich selbst finden, jedoch sollten Vorgesetzte hier eine vorbildliche Einstellung vorleben. Wir versuchen jedoch eine Umgebung und Kultur zu schaffen, die den Wert einer gesunden Work-Life-Balance hoch schätzt und lebt", heißt es seitens des Unternehmens.
In der Allianz Deutschland ist mobiles Arbeiten in verschiedenen Gestaltungsvarianten möglich. In Bereichen wie zum Beispiel dem Außendienst sind mobiles Arbeiten und Vertrauensarbeitszeit seit jeher die Grundvoraussetzung für einen erfolgreichen Alltag. Aber auch im Innendienst gibt es die Möglichkeit des mobilen Arbeitens. Vor dem Hintergrund der technischen Entwicklungen erwarten inzwischen viele Arbeitnehmer von ihrem Arbeitgeber, mobil arbeiten zu können. Für viele erleichtert die Möglichkeit mobilen Arbeitens auch die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben. Bei den nichtleitenden Mitarbeitern wird die Zeit, in der mobil gearbeitet wurde, mittels eines online Services erfasst.
Bei der BASF gibt es die Möglichkeit des mobilen Arbeitens. Bereits im Jahr 2000 haben Unternehmen und Betriebsrat erstmals im Rahmen einer Betriebsvereinbarung den Mitarbeitern die Möglichkeit eröffnet, in Abstimmung mit ihrer Führungskraft Telearbeit zu verrichten. Im September 2012 haben Unternehmensleitung und Betriebsrat der BASF die Regelungen der Betriebsvereinbarung Telearbeit weiterentwickelt und in einer Betriebsvereinbarung Mobiles Arbeiten festgehalten. Die Betriebsvereinbarung sieht vor, dass die Mitarbeiter Teile ihrer beruflichen Tätigkeit bedarfsorientiert an einem anderen Ort, das heißt außerhalb des betrieblichen Arbeitsplatzes, und innerhalb ihrer regelmäßigen Arbeitszeit ausüben können.
Die Vereinbarung ist von beiden Seiten aus freiwillig und bedarf einer vorherigen Absprache zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem. In welcher Art und Weise mobil gearbeitet wird, wird zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter festgelegt und richtet sich nach den betrieblichen und persönlichen Belangen; selbstverständlich muss die Tätigkeit für mobiles Arbeiten geeignet sein.
Für die außertariflichen Mitarbeiter sowie Leitenden Angestellten der BASF gilt die sogenannte „Vertrauensarbeitszeit“, d.h. diese Mitarbeitergruppen steuern ihre An- und Abwesenheitszeiten, unter Berücksichtigung der betrieblichen Erfordernisse selbstverantwortlich. Tarifliche Mitarbeiter nutzen die Stechuhr. Die Arbeit in der Produktion ist maßgeblich durch Wechselschichttätigkeit, die Präsenz im Betrieb erfordert, geprägt. In unserem Vier-Schichtsystem gibt es darüber hinaus im begrenzten Umfang Freischichten, die die Mitarbeiter unter Berücksichtigung der betrieblichen Belange flexibel einsetzen können.
Homeoffice bzw. Mobilarbeit (von überall) ist für alle Mitarbeiter möglich, deren Aufgabe dies erlaubt. Also in der Regel Mitarbeiter mit Bürotätigkeiten in der Verwaltung, Entwicklung, Marketing, Einkauf usw. BMW hat Anfang 2014 „Mobilarbeit“ eingeführt. Damit will der Konzern den Mitarbeitern die Möglichkeit geben, nicht nur die Arbeitszeiten flexibel zu gestalten, sondern auch den Arbeitsort. Bei Bürotätigkeiten können viele Arbeiten heute mit Laptop und Handy oder Smartphone von jedem Ort aus erledigt werden. Die BMW Group war vor 20 Jahren schon einmal Pionier auf diesem Gebiet. 1995 wurde die „Telearbeit“ eingeführt, schon damals mit dem Ziel, die Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben zu verbessern. Den Mitarbeitern wurden dafür (damals noch recht große) PCs, Faxgeräte und Festnetz-Telefonanschlüsse zuhause installiert.
Wer in der Produktion tätig ist, kann natürlich nicht von zuhause aus arbeiten. Aber die Arbeitszeit lässt sich zumindest innerhalb eines gewissen Rahmens etwas variieren. Mitarbeiter mit Zeiterfassung haben alle ein Arbeitszeitkonto, das bis zu 300 Stunden ins Plus oder ins Minus gehen kann. Dadurch kann man auch individuell Arbeitszeit und Freizeit anpassen, es muss jedoch in der Regel in Form von ganzen Schichten passieren (also z.B. eine Schicht freinehmen oder eine Schicht mit einem Kollegen tauschen.)
Grundsätzlich arbeiten Tarifmitarbeiter mit Zeiterfassung (sie können bei Mobilarbeit ihre Arbeitszeit auf Vertrauensbasis selbst im System eintragen). Für außertarifliche Angestellte in der ersten AT-Stufe gilt die Vertrauensarbeitszeit, bei Einstufungen darüber wurden die Arbeitszeitformalismen durch Zielerfüllung und Ergebnisorientierung ersetzt (Arbeitszeitsouveränität).
Um den Mitarbeitern die Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf – je nach individueller Lebensphase – zu erleichtern, bietet die Commerzbank verschiedene Möglichkeiten an, zeitlich und räumlich flexibel zu arbeiten (z.B. Homeoffice, verschiedene Teilzeitmodelle etc.). Die Mitarbeiter können nach Vereinbarung mit ihrem Vorgesetzten mit Desktop-Rechnern und mobilen Computern (Laptops) in Verbindung mit einem Token (VPN-Anschluss) von zu Hause aus arbeiten. Hierbei sind bestehende Regelungen, wie beispielsweise Betriebsvereinbarungen zur Arbeitszeitregelung oder sonstige Schutzvorschriften zugunsten der Mitarbeiter zu beachten. In der Commerzbank wurde außerdem ganz überwiegend die variable Arbeitszeit eingeführt, die den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ein hohes Maß an Flexibilität ermöglicht. Die Arbeitszeit wird vom überwiegenden Teil der Mitarbeiter im elektronischen Zeiterfassungssystem erfasst.
Daimler hat im Jahr 2010 ein Forschungsprojekt unter dem Titel „Work-Life-Balance“ mit der Universität Heidelberg initiiert. Entsprechend wird auch im Konzern Wert darauf gelegt, dass die Mitarbeiter Arbeit und Privatleben miteinander verbinden können. Der Konzern bietet seinen Angestellten deshalb sowohl Teilzeit- als auch Home-Office an, es gibt Elternzeit und die Möglichkeit, Sabbaticals zu nehmen. Im April 2015 beginnt Daimler eine großangelegte Mitarbeiterbefragung, welche flexiblen Arbeitsmodelle noch gewünscht sind. Umgesezt werden die Vorschläge jedoch frühestens 2016.
Die Deutsche Bank bietet bereits seit vielen Jahren die Möglichkeit einer flexiblen Arbeitszeitgestaltung. Dies schließt, soweit betrieblich möglich, auch die Option ein, von zu Hause aus zu arbeiten. Für die Tarifmitarbeiter sowie die übertariflichen Fach- und Führungskräfte gelten die tariflichen bzw. betrieblichen Arbeitszeiten, die zwischen 39 und 42 Stunden pro Woche liegen. Die Arbeitszeit kann grundsätzlich innerhalb der jeweils geltenden betrieblichen Rahmenregelungen flexibel erbracht werden. Außerhalb der in den jeweiligen betrieblichen Regelungen vorgesehenen Rahmenarbeitszeiten ist eine Erreichbarkeit der Mitarbeiter nicht vorgesehen.
Bei der Deutschen Börse besteht die Möglichkeit, einen ortsunabhängigen Remotezugang zu Arbeitsanwendungen des Unternehmens zu erhalten, Mitarbeiter können also prinzipiell arbeiten, wo sie wollen. Im Rahmen ihres Job, Life & Family-Programmes bietet die Deutsche Börse verschiedene Instrumente zur Vereinbarkeit des Privat- und Berufslebens ihrer Mitarbeiter an. Hierzu zählen u. a. flexible Arbeitszeitmodelle (z.B. Teilzeit) und die erwähnten Möglichkeiten zur Flexibilisierung des Arbeitsortes. Sowohl für Führungskräfte als auch nicht-leitende Mitarbeiter in Deutschland besteht die Möglichkeit, in Absprache mit ihrem Vorgesetzten Home-Office zu nutzen. Bei Home Office-Einsätzen gelten natürlich die gleichen Arbeitszeitregelungen wie im Büro.
Grundsätzlich richten sich Themen wie mobile Arbeitsplätze, Homeoffice oder flexible Arbeitszeiten bei Deutsche Post DHL Group auch nach der Art der Beschäftigung: Da ein Großteil der Beschäftigten im operativen Bereich tätig ist, werden solche Themen in Absprache mit dem jeweiligen Vorgesetzten im Rahmen der Möglichkeiten vor Ort geregelt. Auch bei den Mitarbeitern, die z.B. in der Zentrale arbeiten, werden diese Themen individuell geregelt, bzw. die Möglichkeiten eines Arbeitszeitkontos entsprechend genutzt.
Bei einem Großteil der E.On-Gesellschaften bestehen bereits seit vielen Jahren Möglichkeiten zum mobilen und flexiblen Arbeiten, auch von zu Hause aus. Zum 01.05.2015 wird eine konzernweite Konzernbetriebsvereinbarung zum Thema „Telearbeit“ in Kraft treten. Damit wird es ab diesem Zeitpunkt konzernweit einheitliche Regeln und Leistungen für das Arbeiten von zu Hause aus geben. Die Vereinbarung regelt einerseits die Möglichkeit der „alternierenden Telearbeit“, bei der der Mitarbeiter regelmäßig zu einem vertraglich vereinbarten Anteil von zu Hause aus seine Arbeitsleistung erbringt.
Voraussetzung hierfür ist, dass die konkrete Aufgabenerledigung auch von einem häuslichen Arbeitsplatz in dem vereinbarten Umfang realisierbar ist. Andererseits wird auch die Möglichkeit für Tätigkeiten im „Homeoffice“ eröffnet, bei der der Mitarbeiter gelegentlich und spontan in Absprache mit dem Vorgesetzten von zu Hause aus arbeiten kann. Bei vielen Verwaltungsorganisationen im Konzern gilt im außertariflichen Bereich die Vertrauensarbeitszeit. In anderen Bereichen wird die Arbeitszeit genau erfasst.
Im Produktionsbereich handelt es sich vorwiegend um Schichtarbeit. Flexibilität setzt hier eine höhere Planungsintensität voraus. Vertretungsregelungen und in manchen Betrieben auch das Vorhandensein von sogenannten Schichtspringern schaffen jedoch auch im Produktionsbereich einen gewissen Flexibilitätsspielraum für das Unternehmen und die Mitarbeiter.
Bei Fresenius ist mobiles Arbeiten möglich und vielfach gelebte Praxis, wenngleich nicht die Regel. Eine weitgehende Flexibilisierung der Arbeitszeit ist im Fresenius-Konzern nur in Bereichen möglich, die keine permanente Präsenz erfordern. Mitarbeiter in der Produktion etwa oder die Pflegekräfte in den Krankenhäusern der Tochter Helios sind natürlich an wesentlich festere Arbeitszeiten und eine Präsenz gebunden als ihre Kolleginnen und Kollegen im Büro. Andere Mitarbeiter wiederum sind beruflich viel unterwegs oder pendeln regelmäßig zwischen den verschiedenen Standorten. Ihre Tätigkeit wäre ohne mobiles Arbeiten gar nicht denkbar.
Der Vorteil, sich auch über Abteilungsgrenzen hinweg schnell und ohne technische Hilfsmittel austauschen zu können, spricht zwar auch bei klassischen „Bürojobs“ für eine überwiegende Präsenz am festen Arbeitsplatz. Dennoch ermöglichen wir je nach den individuellen Anforderungen und Rahmenbedingungen auch, dass von zu Hause aus gearbeitet werden kann. Zeiterfassung ist bei Fresenius ein Instrument der Flexibilisierung von Arbeitszeit und Selbstkontrolle der Mitarbeiter. Mit einer technisch gestützten Zeiterfassung als wichtigem Instrument zur Dokumentation geleisteter Arbeitszeit lassen sich z.B. auch Arbeitszeitkonten oder Gleitzeitregelungen effizient umsetzen.
Auch bei Fresenius Medical Care ist - wie bei Fresenius - mobiles Arbeiten möglich, wenngleich nicht die Regel. Eine weitgehende Flexibilisierung der Arbeitszeit ist im Fresenius-Konzern nur in Bereichen möglich, die keine permanente Präsenz erfordern. Mitarbeiter in der Produktion etwa oder die Pflegekräfte in den Krankenhäusern der Tochter Helios sind natürlich an wesentlich festere Arbeitszeiten und eine Präsenz gebunden als ihre Kolleginnen und Kollegen im Büro. Andere Mitarbeiter wiederum sind beruflich viel unterwegs oder pendeln regelmäßig zwischen den verschiedenen Standorten. Ihre Tätigkeit wäre ohne mobiles Arbeiten gar nicht denkbar.
Der Vorteil, sich auch über Abteilungsgrenzen hinweg schnell und ohne technische Hilfsmittel austauschen zu können, spricht zwar auch bei klassischen „Bürojobs“ für eine überwiegende Präsenz am festen Arbeitsplatz. Dennoch ermöglichen wir je nach den individuellen Anforderungen und Rahmenbedingungen auch, dass von zu Hause aus gearbeitet werden kann. Zeiterfassung ist bei Fresenius ein Instrument der Flexibilisierung von Arbeitszeit und Selbstkontrolle der Mitarbeiter. Mit einer technisch gestützten Zeiterfassung als wichtigem Instrument zur Dokumentation geleisteter Arbeitszeit lassen sich z.B. auch Arbeitszeitkonten oder Gleitzeitregelungen effizient umsetzen.
Henkel will weg von der „typisch deutschen Präsenzkultur“ und bietet seinen Mitarbeitern unter anderem Job-Sharing-Modellen, Teilzeitarbeitsmöglichkeiten, Heimarbeit und der Nutzung mobiler Kommunikation (mobile Endgeräte wie Laptops, Smartphone, IPads). Dadurch soll das Arbeiten immer flexibler und unabhängiger von Zeit und Ort werden. Grundsätzlich gilt für alle Mitarbeiter Gleitzeit und Vertrauensarbeitszeit. Die genaue Ausgestaltung ist in den einzelnen Bereichen bzw. Abteilungen geregelt. Die Mitarbeiter in der Produktion müssen natürlich vor Ort sein, aber auch diese Mitarbeiter können beispielsweise in Teilzeit arbeiten.
Infineon verfolgt in der Unternehmenszentrale in Neubiberg seit Bezug der neuen Räumlichkeiten Anfang 2006 ein modernes Arbeitskonzept mit offenen und geschlossenen Arbeitsplatzsituationen. Alle offenen Arbeitsplätze sind mit abschließbaren Rollcontainern ausgestattet, die in einem definierten Bereich stehen können. Damit wird der Arbeitsplatz mobil. Dort wo Vertraulichkeit gesichert werden muss, ist die Mobilität eingeschränkt. Mit Rücksicht auf die jeweilige Lebenssituation unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist Homeoffice bei Infineon prinzipiell möglich. Die tatsächliche Umsetzung wird entsprechend der verschiedenen Arbeitsanforderungen von den einzelnen Fachabteilungen individuell geregelt. An den Produktionsstandorten wird die Arbeitszeit in der Regel erfasst – wenn auch nicht mehr über die Stechuhr. Überall dort, wo es möglich ist, setzt Infineon aber schon seit längerem und immer stärker auf Vertrauensarbeitszeit.
In Produktionen, die 24 Stunden am Tag und 365 Tage im Jahr laufen, sind die Möglichkeiten für eine flexible Arbeitszeitgestaltung naturgemäß eingeschränkt. Trotzdem bietet Infneon auch hier, über entsprechend flexible Schichtmodelle die Wünsche und Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter soweit wie möglich zu berücksichtigen und mit den betrieblichen Erfordernissen in Einklang zu bringen.
Mobile Arbeitsplätze bietet die K+S Gruppe nicht an. Homeoffice ist bei K+S dagegen grundsätzlich möglich, sofern aus betrieblichen Gründen nichts dagegen spricht. An den Verwaltungsstandorten gibt es Vertrauensarbeitszeit oder Gleitzeit, an den Produktionsstandorten hingegen Arbeitszeiterfassung. Darüber hinaus gibt es aber auch andere Bereiche an den Produktionsstandorten, in denen flexibel gearbeitet wird. In Bereichen mit Schichtbetrieb wird in der Regel mit festen Arbeitszeiten gearbeitet.
Im Verwaltungsbereich stehen den Lanxess-Mitarbeiterinnen und -Mitarbeitern feste Büro-Arbeitsplätze zur Verfügung. Je nach Bedarf der einzelnen Bereiche gibt es Einzel-, Doppel- und Mehrfachbüros oder aber einen Arbeitsplatz im "Open Space"-Bereich. Im Unternehmen herrscht eine Vertrauenskultur - dazu gehört auch ein verantwortungsvoller Umgang mit der Arbeitszeit und Erreichbarkeit der Mitarbeiter.
Bei Linde sind die Arbeitsmodelle noch sehr traditionell. Die Arbeit findet überwiegend auch im Unternehmen statt, was der Produktion geschuldet ist. Und auch wer am Schreibtisch arbeitet, hat seinen festen ihm zugewiesenen Arbeitsplatz statt eines Rollkoffers und des Dienst-Blackberrys. Wer stempelt und wer Vertrauensarbeitszeit hat, hängt vom jeweiligen Standort und der Stelle ab.
Grundsätzlich hält Munich Re (München) für jeden Mitarbeiter einen betrieblichen Arbeitsplatz bereit. Gemeinsame Zeit innerhalb des Unternehmens wird als Beitrag zur Identifikation mit dem Unternehmen und zum Austausch unter den Kollegen gesehen. Mobiles Arbeiten ist trotzdem für alle Mitarbeiter möglich – unter Nutzung mobiler Endgeräte und in Abstimmung mit der Führungskraft vor dem Hintergrund der betrieblichen Belange. Eine erweiterte Flexibilisierung der Arbeits-Rahmenbedingungen (Flexibilität Arbeitszeit/ort, flexible Bürokonzepte, mobiles und flexibles IT-Equipment) wurde bei Munich Re in München zu Beginn des Jahres umgesetzt. Die Mitarbeiter erfassen ihre Arbeitszeit selbst – bei Präsenz an Erfassungsautomaten, oder bei Arbeit außerhalb des Unternehmens durch Eintrag in die online-Systeme.
Homeoffice ist abgestimmt mit der Führungskraft an bis zu 4 festgelegten Tagen pro Woche möglich. Homeoffice kann mit Anwesenheitszeiten im Büro kombiniert werden. IT Hardware wird dafür durch Munich Re bereit gestellt.
RWE setzt auf die Eigenverantwortung der Mitarbeiter setzen und möchte, dass jeder die Bedingungen vorfindet die für ihn/sie bei dem jeweiligen Job ideal sind. Deshalb unterstützt der Konzern auch Mitarbeiter, die flexibel (z.B. im Homeoffice) arbeiten möchten. Darüber hinaus gibt es zahlreiche weitere Modelle. Mitarbeiterinnen, die nach dem Mutterschutz in den Beruf zurückkehren, entscheiden sich z.B. häufig für eine Verringerung der Stundenanzahl. Andere Angestellte teilen sich eine Aufgabe in Form von Job Sharing.
Viele Mitarbeiter arbeiten außerdem bereits in sogenannten Open Space Büros - zum Teil ohne einen direkt zugewiesenen Arbeitsplatz.
Bei den Arbeitszeitmodellen wird unterschieden zwischen tariflich und außertariflich angestellten Mitarbeitern. Die Arbeitszeit beider Gruppen wird festgehalten, bei den tariflich angestellten Kollegen wird allerdings stärker auf die Einhaltung der Arbeitszeiten geachtet - ihre Mehrarbeitszeit ist nicht automatisch mit entgolten. Wann ein Mitarbeiter morgens seine Arbeit aufnimmt, das entscheidet er - in einem gewissen Rahmen und abhängig von den anstehenden Aufgaben - selbst. Es gilt also Vertrauensarbeitszeit.
SAP ermöglicht es den Mitarbeitern, ihre Arbeitszeit weitgehend zeitlich und örtlich frei zu gestalten, von zu Hause zu arbeiten und Auszeiten zu nehmen. Stechuhren gibt es nicht. Für die Talente von morgen werde es noch viel wichtiger sein, die Möglichkeit flexibler Arbeitszeitmodelle anzubieten, also die Möglichkeit zu wählen, wann und von wo jemand arbeiten möchte, ist man bei dem Dax-Konzern überzeugt. Bei der SAP werden heute schon verschieden Modelle gelebt: Home Office, Teilzeit, verteilte Arbeitszeiten, Sabbatical, Job Sharing, stufenweise Eintritt in die Rente.
Die Mitarbeiter haben außerdem eine sehr hohe Flexibilität, wann sie ihren Urlaub nehmen. Urlaubsansprüche verfallen nicht und jeder Mitarbeiter kann Urlaub ansparen, um beispielsweise eine längere Auszeit (Sabbatical) zu nehmen. Für die Zeit ihrer Abwesenheit sorgen Mitarbeiter eigenständig für eine entsprechende Stellvertretungsregelung.
Um die Mitarbeiterzufriedenheit und damit die Attraktivität als Arbeitgeber zu steigern, setzt Siemens auf flexible Arbeitszeitmodelle und Arbeitsorte: Homeoffice sei im Konzert unkompliziert und unbürokratisch möglich: Wer einmal keinen Babysitter bekommen oder die Handwerker im Haus hat, kann "auf Zuruf" Homeoffice beantragen. Die Angestellten können sich dann relativ einfach von zuhause aus über einen sicheren Zugang einwählen. "Wo man sitzt und wo das Handy klingelt, ist ja egal", so die Devise. Homeoffice darf allerdings keine regelmäßige Sache sein und nicht mehr als 20 Prozent de Arbeitszeit ausmachen. Außerdem bietet der Konzern Telearbeit an. Die fängt da an, wo Homeoffice aufhört, darf jedoch nicht mehr als 80 Prozent der Arbeitszeit ausmachen. Schließlich sollten sich die Mitglieder der einzelnen Teams schon hin und wieder auch vis-à-vis begegnen und nicht nur per E-Mail oder telefonisch. An den Arbeitsplatz eines Telearbeiters werden natürlich auch andere Anforderungen gestellt, als an den eines Mitarbeiters, der sich hin und wieder vom Sofa aus mit dem privaten Laptop einwählt.
Doch auch wer täglich ins Unternehmen kommt, kann flexible arbeitszeitmodelle nutzen beziehungsweise von der Gleitzeit profitieren. Für Mitarbeiter in der Produktion ist das verständlicherweise nur eingeschränkt möglich. Hier läuft vieles im Schichtbetrieb ab und wenn das Band läuft, sollte schließlich auch jemand da sein.
Ende 2014 hat der Vorstand der Deutschen Telekom das Programm „Future Work“ beschlossen, um weg von der reinen Präsenz- hin zur Ergebniskultur zu gelangen. Dabei geht es um flexible Bürolandschaften, die ein kommunikatives und leistungsorientiertes Arbeitsklima, Innovationsvielfalt sowie Agilität fördern. Gleichzeitig unterstützt Future Work den Wandel zu einer neuen Arbeitskultur, in der auf Basis von Vertrauen geführt wird und Mitarbeiter eigenständig entscheiden, wie und wo sie am besten arbeiten.
Die Vertrauensarbeitszeit gilt nicht flächendeckend, aber auch Tarifmitarbeiter haben – in Absprache mit ihren Führungskräften – durchaus Möglichkeiten, die Arbeitszeit flexibel zu gestalten. Stichwort: gleitende Arbeitszeiten. Ab 2016 können Tarifkräfte auch Zeit über sogenannte Lebensarbeitszeitkonten „kaufen“. Sehr erfolgreich sind bei der Telekom auch Tandem-Modelle, wie das Teilzeit-Tandem oder das Wissenstransfer-Tandem. Natürlich gibt es Bereiche, in denen flexible Arbeitszeiten nur eingeschränkt möglich sind. Beispielsweise in den Telekom-Shops macht das „Home Office“ keinen Sinn, Angebote wie z. B. Teil- oder befristete Auszeiten gibt es aber durchaus.
Mobiles Arbeiten ist auch bei ThyssenKrupp möglich und in manchen Bereichen sogar erforderlich. Dafür werden dann in den jeweiligen Bereichen Vereinbarungen und Absprachen getroffen. Auch Homeoffice ist bei ThyssenKrupp möglich. In der Regel wird die Arbeitszeit von Tarifangestellten erfasst, in einigen Bereichen auch die der außertariflich Angestellten. Ob das durch Eintragung in ein System durch den Mitarbeiter erfolgt oder per Stechuhr ist je nach Gesellschaft unterschiedlich.
In Produktionsbereichen muss natürlich eine gewissen Kontinuität gewährleistet sein. Das heißt aber nicht, dass die Mitarbeiter weniger flexibel sind. Sie haben nur andere Formen der Flexibilität.
Bei Volkswagen gilt seit 1996 die Vertrauensarbeitszeit, d.h. es erfolgt keine Zeiterfassung. Im Produktionsumfeld gelten definierte Schichtpläne. Außerdem bietet Volkswagen viele weitere betriebliche Instrumente wie die Wiedereinstellungszusage bis zur Dauer von acht Jahren, Teilzeittätigkeit während der Elternzeit, qualifizierter Wiedereinstieg nach der Elternzeit,
Freistellung zur Pflege von nahen Familienangehörigen, individuelles Langzeitkonto, d.h. Nutzung für längere Unterbrechungszeiten (z.B: Sabbatical, Fort- und Weiterbildung, Pflege von Familienangehörigen etc.).
Zudem ermöglichen es Instrumente wie Telearbeit und damit verbunden die Nutzung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien den Beschäftigten, Beruf und Familie individuell miteinander zu vereinbaren.
Zufriedenheit und Flexibilität hängen voneinander ab
Dass diese Zufriedenheit der Mitarbeiter sich nachweislich auf die Produktivität des Unternehmens niederschlägt, hat nun Vodafone bei einem ganz ähnlichen Thema nachweisen können. Der Mobilfunkanbieter hat 2800 Unternehmen und 5500 Angestellte in zehn Ländern befragen lassen, wie es um die Flexibilität der Mitarbeiter bestellt ist: Dürfen sie nicht nur entscheiden, ob sie an den Schreibtisch gebunden oder mobil sein wollen, sondern vielleicht auch, ob sie am Freitag lieber von zu Hause aus arbeiten als im Büro? Oder gibt es starre Regeln, wer wann wo zu sein hat? Das Ergebnis: In Deutschland bieten bereits 72 Prozent der befragten Firmen ihren Mitarbeitern flexible Arbeitsplatzkonzepte. Der internationale Durchschnitt liegt mit 75 Prozent auf vergleichbarem Niveau.
Und die Unternehmen, die ihren Mitarbeitern eine gewisse Flexibilität einräumen, merken nicht nur, dass ihre Angestellten zufriedener sind, sie spüren es auch bei den Umsätzen. So gab die Mehrheit der Unternehmen - sowohl in Deutschland als auch anderswo - an, dank dieser Maßnahme wirtschaftlich erfolgreicher zu sein.
Gewinnsprung dank Home Office
Rund drei Viertel dieser Unternehmen gaben an, durch flexibles Arbeiten die Produktivität ihrer Mitarbeiter gesteigert zu haben, die Hälfte verzeichnete nach eigenen Angaben einen höheren Gewinn. Die häufig geäußerten Bedenken, dass Mitarbeiter durch mehr Freiheit und weniger Kontrolle auch weniger leisten könnten, bestätigten sich damit nicht. International zeichnet die Untersuchung ein vergleichbares Bild. Für Alexander Saul, Geschäftsführer Firmenkunden bei Vodafone Deutschland, ist die Sache damit klar: "Der klassische Arbeitsplatz mit ständiger Büropräsenz und starren Arbeitszeiten ist ein Auslaufmodell."
Wenn diese Art der Flexibilität Mitarbeiter nicht nur zufriedener, sondern die Arbeitgeber auch noch reicher macht, gibt es keinen Grund mehr, an Stechuhr und Kontrolle festzuhalten. Und wer bummeln will, kann das schließlich auch vor der Nase des Vorgesetzten. Dafür braucht es kein Home Office.
Homeoffice: 10 Regeln für Arbeitgeber
Flexible Arbeitsmodelle erfordern klare Vereinbarungen. Nur wenn die Rahmenbedingungen transparent und Erwartungen eindeutig formuliert sind, kann daraus eine vertrauensvolle neue Arbeitskultur entstehen.
Flexible Arbeitsmodelle eignen sich nicht für alle Aufgaben. Firmen müssen deshalb klare Regeln für den Rahmen für die Nutzung (wer kann flexibel arbeiten) und die Umsetzung (Anwesenheitspflichten, Arbeitsumfang, Verfügbarkeit) vorgeben. Gallup hat in verschiedenen Studien herausgefunden, dass gerade Mitarbeiter im Home-Office häufig nicht genau wissen, was von ihnen erwartet wird. Deshalb müssen Führungskräfte ihre Erwartungen und die Aufgaben besonders deutlich formulieren.
Nicht für jeden Mitarbeiter eignet sich Arbeiten im Home-Office: Jedem Mitarbeiter sollte freigestellt sein, diese Angebote im Unternehmen zu nutzen.
Die Ausschöpfung des vollen Leistungspotenzials hängt stark von der Motivation und persönlichen Stärken ab. Für Personen, die ein sehr großes Bedürfnis nach sozialer Interaktion haben, ist die Arbeit im Home-Office nicht ideal. Ein häufiger Fehler ist, flexible Arbeitsmodelle als „Belohnung“ für besondere Leistungen einzusetzen. Das schafft falsche Anreize. Daher sollte aufgrund der Stärken oder Arbeitsweisen des einzelnen Mitarbeiters entschieden werden, ob dieser Home-Office oder mobiles Arbeiten nutzen kann und darf.
Als Arbeitgeber sollte man seinen Mitarbeitern vertrauen und „loslassen“ können.
Die bloße Anwesenheit ist kein Indikator für die Qualität der Arbeit. Schafft ein Mitarbeiter seine Arbeit zu Hause schneller als im Büro, sollte sich die Führungskraft darüber freuen – und nicht aus Prinzip auf das Erfüllen von Zeitkontingenten bestehen. Generell sollte eine Führungskraft den Rahmen für die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter schaffen, sich selbst einbringen zu können.
Die Leistung von Mitarbeitern muss objektiv definiert und gemessen werden.
Jeder Mensch entwickelt seine eigene Arbeitsweise. Gleiches gilt für die Zeitplanung bei flexiblen Arbeitsmodellen. Starre Zeitkorsetts demotivieren und behindern eine produktive Arbeitseinteilung. Der Mitarbeiter muss an seinen Leistungen gemessen werden. Dies erfordert ein grundlegendes Performance Management im Unternehmen, das Leistungen objektiv definiert und misst.
Aus den Augen, aber nicht aus dem Sinn: Auch Mitarbeiter ohne permanente Anwesenheit brauchen Führung.
Bei Heimarbeitern sollte das Feedback bewusster und regelmäßiger erfolgen als bei den Kollegen vor Ort. Wenn Führungskräfte ein ehrliches Interesse an ihren Mitarbeitern zeigen, deren Arbeit regelmäßig bewerten und über die persönliche Weiterentwicklung sprechen, können sie die Mitarbeiter auch über große Distanzen hinweg binden.
Arbeitgeber haben eine Fürsorgepflicht. Das gilt insbesondere für flexible Arbeitsplatzmodelle.
Wenn der Mitarbeiter spätabends noch E-Mails schreibt, ist er dann überlastet? Oder ist das nur sein persönlicher Arbeitsstil? Um diese Frage zu beantworten, müssen sich Führungskräfte auch für den Mitarbeiter als Menschen interessieren und dessen Stärken, Routinen und familiäres Umfeld kennen. Gallup hat über 10 Millionen Menschen weltweit zum Thema »Mein Vorgesetzter/ Meine Vorgesetzte oder eine andere Person bei der Arbeit interessiert sich für mich als Mensch« befragt. Personen, die diesem Satz zustimmen, bleiben häufiger in ihrem Unternehmen, haben mehr emotional gebundene Kunden, sind erheblich produktiver und erwirtschaften mehr Gewinn.
Neue Meetingkulturen erleichtern effiziente Arbeitsprozesse innerhalb der Teams.
Für ein gemeinsames Verständnis der Ziele und Aufgaben ist ein enger Austausch im Team notwendig. Auch und gerade bei flexiblen Arbeitsmodellen. Häufig sorgen jedoch schwierige Terminabstimmungen oder ungenügende Kommunikationswege für Reibung. Regelmäßige Statusmeetings ermöglichen allen Beteiligten, Projektstände auszutauschen, Ideen vorzustellen, Aufgaben zu besprechen und frühzeitig Schwächen aufzuzeigen.
Den direkten Austausch fördern, sich gegenseitig schätzen – und so das Gemeinschaftsgefühl stärken.
Der Mensch benötigt täglich 6 Stunden soziale Interaktion, um sich wohl zu fühlen und gesund zu bleiben. Wenn Kollegen und Vorgesetzte sich auch über das Berufliche hinaus schätzen, entsteht ein positives Arbeitsumfeld und ein stärkeres Gemeinschaftsgefühl. Für die zwischenmenschlichen Beziehungen sind regelmäßige persönliche Treffen unverzichtbar.
Mitarbeiter müssen sich im Unternehmen willkommen fühlen und haben ein Anrecht auf einen Arbeitsplatz.
Die Anforderungen an Arbeitsplätze haben sich in den vergangenen Jahren aufgrund neuer Informationstechnologien und Arbeitsmodelle stark verändert. Doch noch immer gilt: Mitarbeiter brauchen eine Arbeitsumgebung, in der sie produktiv arbeiten können, in der sie sich wohlfühlen und willkommen sind. Das gilt ebenso für flexible Arbeitsmodelle. Maximale Flexibilität bedeutet auch, dass ein Mitarbeiter neben dem Arbeitsplatz z.B. im Home-Office auch Zugriff auf einen Arbeitsplatz im Team hat. Wie dieser gestaltet ist (z.B. durch Tablesharing oder Rollcontainer) muss vorab geklärt sein und dem Bedarf angepasst sein.
Neue Arbeitsstrukturen können nur erfolgreich sein, wenn sie mit der Unternehmenskultur und den Unternehmenszielen vereinbar sind.
Mitarbeiter, die der Aussage zustimmen „Die Ziele und die Unternehmensphilosophie meiner Firma geben mir das Gefühl, dass meine Arbeit wichtig ist“, sind produktiver und bleiben ihrem Unternehmen länger treu. Umso wichtiger ist es, dass Unternehmenskultur und flexible Arbeitsmodelle aneinander angepasst werden: In Unternehmen, in denen ein Kontrollzwang herrscht, werden Home-Office und mobiles Arbeiten nicht zum Erfolg führen. Und wer von der Vereinbarkeit von Beruf und Familie oder von Flexibilität spricht, muss dies auch in der Praxis einlösen.
Natürlich müssen Firmen ihre Infrastruktur und Organisation diesen neuen Anforderungen anpassen, um nicht vom Wettbewerb abgehängt zu werden. Dazu gehört natürlich auch die Anschaffung und Nutzung mobiler und digitaler Technologien, wo Deutschland im Vergleich zum Ausland immer noch ein bisschen hinterher hinkt, wie Alexander sagt. Aber die Kosten amortisieren sich schnell, zeigt die Vodafone-Studie. Zwei Drittel der deutschen Unternehmen, die daran teilgenommen haben, bemerkten eine Steigerung der Leistung ihrer Mitarbeiter, mehr als die Hälfte verbuchte ein Gewinnwachstum.
Ulrich F. Ackermann, Geschäftsführender Gesellschafter des Beratungshauses Transearch International, kann sich deshalb gut vorstellen, einen Rechtsanspruch auf Home Office einzuführen, wie es ihn in den Niederlanden gibt.
"Work-Life-Integration wird stärker gefordert. Das Angebot von zeitweisem Home Office ist eine perfekte Möglichkeit, dem entgegenzukommen", sagt er. Das sagen auch die befragten deutschen Arbeitnehmer. Für sie sind die größten Vorteile des flexiblen Arbeitens die Freiheit bei der Arbeitsgestaltung (37 Prozent) und die bessere Work-Life-Balance (34 Prozent).
Und: Wer das anbietet, hat bei Bewerbern einen Wettbewerbsvorteil. So gab knapp ein Drittel an, dass die Bereitschaft im aktuellen Job zu bleiben, sich deutlich erhöhen würde, wenn die Angebote für flexibles Arbeiten in ihrem Unternehmen ausgebaut würden. 61 Prozent sind überzeugt, dass sie zufriedener mit ihrer Arbeit wären, wenn sie hinsichtlich Arbeitszeit und -ort noch mehr Spielraum hätten.
Aus Arbeitgebersicht ergibt sich folgendes Bild: 54 Prozent der Firmen berichten von einer höheren Mitarbeiterbindung, 56 Prozent ermittelten eine verbesserte Unternehmensreputation aufgrund flexibler Arbeitsmodelle.
