HR-Report 2014 Hauptsache, der Chef hat's drauf

Wenn der Chef gut ist, kommt der Erfolg von ganz allein: Während Unternehmen in Österreich und der Schweiz auf Fachkräfte-Jagd sind, konzentrieren sich die Deutschen auf die Führungsriegen. Denn da hapert es häufig.

So entkommen Führungskräfte dem Druck
Alte Glaubenssätze ablegenZu viele Chefs sehen es immer noch als ihre Hauptaufgabe, Anweisungen zu erteilen. Der Schlüssel zur erfolgreichen Führung liegt aber nicht in einer passiven Position hinter dem Schreibtisch, aus der heraus man Befehle gibt, sondern im persönlichen Einsatz: Als Führungskraft müssen Sie sich als aktiver Teil des Teams einbringen und dort tatkräftig zur Stelle sein, wo Sie am meisten bewirken können. Nur mitten im Geschehen bekommen Sie direkt mit, was passiert. Und Sie sehen, wann und wie Ihre Mitarbeiter Unterstützung von Ihnen brauchen. Die Akzeptanz und das Vertrauen der Mitarbeiter ist Ihnen damit sicher - und deren Engagement. Quelle: Fotolia
Die Angst vor Fehlern überwindenManager haben oftmals Angst davor, Fehler zu machen. Folge: Sie erteilen Wischiwaschi-Aufträge, anstatt wirklich Entscheidungen zu treffen. Nur zu verständlich, dass die Mitarbeiter dann nicht das machen, was ihnen "aufgetragen" wurde. Knackpunkt ist also, die Angst vorm Versagen zu überwinden. Sie werden vorher nie sicher sein können, ob eine Entscheidung richtig ist. Doch a) müssen sie gar nicht perfekt sein, um Mitarbeitern keine Angriffsfläche zu bieten. Genau das Gegenteil ist oft der Fall. Und b) können Sie aus den Ergebnissen neue Ideen und Fähigkeiten schöpfen, um in Zukunft neue, bessere Entscheidungen zu treffen. Hauptsache ist, Sie fangen damit an! Quelle: Fotolia
Ehrlichkeit im Umgang mit den MitarbeiternDie Menschen schätzen ehrliche, aufrichtige Führungskräfte mit Ecken und Kanten viel mehr als unehrliche und scheinbar fehlerfreie Chefs. Versuchen Sie also nicht, Dinge zu verschleiern oder negative Dinge zu verheimlichen. Das nimmt Druck heraus. Auch in Sachen Feedback sollte Ehrlichkeit oberstes Gebot sein. Ein ehrliches Lob ist dabei genauso wichtig wie offene konstruktive Kritik. Wer eine „Friede, Freude, Eierkuchen-Mentalität“ an den Tag legt und negative Dinge einfach unter den Tisch fallen lässt, ist zu einem späteren Zeitpunkt nur schlechten Ergebnissen ausgesetzt. Quelle: Fotolia
Keine PrivilegienDie Regeln, die im Team herrschen, sollten für alle gelten - auch für den Chef. Wenn Sie als Führungskraft festgelegte Regeln und Werte nicht vorleben, werden Ihre Mitarbeiter diese auch nicht für sich annehmen. Wenn Sie etwa ein Meeting für 10:00 Uhr ansetzen, dürfen Sie sich nicht wegen eines wichtigen Telefonats herausnehmen, erst um 10:15 Uhr zu erscheinen. Manager, die sich keine Privilegien herausnehmen, sorgen automatisch für eine bessere Gruppendynamik und ein neues Zusammengehörigkeitsgefühl im Team. Quelle: Fotolia
Für Zusammenhalt im Team sorgenApropos Wir-Gefühl: Ohne ein starkes Team, das zusammenhält und dafür kämpft, gemeinsame Ziele zu erreichen, ist ein Manager nichts. Machen Sie sich als Führungskraft stets klar: Ihr Ergebnis ist davon abhängig, wie gut Sie Ihre Mitarbeiter zusammenschweißen und auf das gemeinsame Ziel einschwören können. Quelle: Fotolia
Keine Angst vor "Konkurrenz"Nicht selten machen Manager sich das Leben schwer, wenn Sie merken, dass jemand besser ist als sie selbst. Das ist völlig unbegründet, denn Ihre Aufgabe als Führungskraft ist es, die richtigen Menschen am richtigen Platz in Ihrem Team einzusetzen. Letztlich müssen Sie umdenken: Es geht nicht darum, Angst vor starken Leuten zu haben, sondern diese Leute zu fördern und richtig einzusetzen! Quelle: Fotolia
Konstruktiver Umgang mit KündigungenKündigungen von Mitarbeitern gehören zu den unangenehmsten Aufgaben von Führungskräften - und sorgen oftmals für einen hohen Leidensdruck. Insbesondere, wenn es sich um Mitarbeiter handelt, die sich kontinuierlich und unermüdlich Mühe geben, allen Anforderungen gerecht zu werden, aber trotzdem hinter der geforderten Leistung zurückbleiben. Solche Kündigungen schmerzen. Zuzuschauen, wie der Mitarbeiter sich auf der Position abrackert, aber auch. Überlegen Sie in solchen Fällen zunächst: Welche anderen Qualitäten bringt diese Person mit? Lassen sich ihre Stärken eventuell auf einer anderen Position einsetzen? Wenn es keine Möglichkeiten gibt, lassen Sie den Mitarbeiter selbst erkennen, dass seine Zukunft woanders liegt. Machen Sie ihm wenn möglich Vorschläge für eine andere Zukunftsplanung. Oft sind die Leute extrem dankbar für solch eine Hilfestellung, weil selbst zwar erkennen, dass bei ihnen nichts passiert, aber nicht wissen, warum. Die Trennung wird zwar dadurch nicht einfach, aber zumindest leichter. Quelle: Fotolia

Ein Unternehmen steht und fällt mit den Managern, die es leiten. Das sehen zumindest die deutschen Geschäftsführer, HR- und Fachbereichsleiter so, die für den HR-Report des Personaldienstleisters Hays Rede und Antwort gestanden haben.

Demnach ist Führung der entscheidende Faktor, um das Unternehmen zu stabilisieren. Gut ausgebildete Mitarbeiter zu finden und an das Unternehmen zu binden, damit sie nicht von der Konkurrenz abgeworben werden, folgt immerhin auf Platz zwei.

Der Hays HR-Report

Dementsprechend haben sich die deutschen Entscheider vorgenommen, die Führungsetagen auszubauen und ihre Manager zu schulen. Besonders stark pochen darauf die Befragten aus der HR-Bereich, also aus dem Personalwesen.

In Österreich stehen dagegen die Mitarbeiterbindung und die Etablierung einer Work-Life-Balance für die Mitarbeiter weit oben auf der Prioritätenliste der Manager. Die Unternehmer aus der Schweiz legen dagegen sehr viel Wert auf die Talentförderung. Die spielt in Deutschland eher eine untergeordnete Rolle.

Was sich Manager für 2014 und 2015 vorgenommen haben

Was die Prioritäten angeht, gibt es jedoch nicht nur regionale Unterschiede: So ist für deutsche Betriebe mit weniger als 1000 Beschäftigten die Mitarbeiterbindung deutlich wichtiger als ein smarter Chef. Egal, wer das Unternehmen steuert, Hauptsache, die Angestellten bleiben, scheint dort die Devise zu sein.

Unternehmen ab 1000 Mitarbeitern gewichten dagegen die Themen Flexibilisierung der Arbeitsstrukturen, Steuerung der demografischen Entwicklung und das systematische Talentmanagement stärker. Betrachtet man einzelne Branchen, ist es dem Dienstleistungssektor deutlich wichtiger, die Führung auszubauen als der produzierenden Industrie.

Doch unabhängig von Unternehmensgröße, Nation oder Wirtschaftssektor: Die Befragten wollen keine analytischen Experten mehr an der Spitze, sondern den verständnisvollen Kameraden. Der Fokus von Führungsaufgaben hat sich in Richtung Mitarbeiterorientierung entwickelt, heißt es entsprechend im Report. Sozialkompetenz werde mit weitem Abstand als das wichtigste Kompetenzfeld für Führung angesehen. "Führung bindet die Kompetenz der Mitarbeiter immer stärker ein und beteiligt sie aktiv", sagt Klaus Breitschopf, CEO der Hays AG.

Chefs müssen lernen, den Mitarbeitern zu vertrauen

Das sei allerdings noch nicht überall angekommen, viele Führungskräfte hielten an der Rolle als Controller und Bewahrer fest. "Das wirkt sich zunehmend negativ auf das Geschäft und die Mitarbeiterbindung aus", so Breitschopf. Besonders schwer fällt es den Managern, loszulassen, wie der Report zeigt. 55 Prozent gaben an, dass es ihnen große Probleme bereite, den Mitarbeitern mehr Eigenverantwortung zuzugestehen und sie weniger stark zu kontrollieren. 48 Prozent sagten, dass es ihnen schwer falle, statt einer Anwesenheits- eine Ergebnisorientierung einzuführen.

10 Tipps für den perfekten Chef

Viele der Befragten wollen gerne mehr tun, um zum guten Chef zu werden: Aus Sicht der Befragten bestehen die wesentlichen Aufgaben einer Führungskraft zudem darin, eine Feedbackkultur zu etablieren (71 Prozent), Mitarbeiter zu motivieren (69 Prozent) und ihnen Entwicklungsmöglichkeiten aufzuzeigen (66 Prozent). Das operative Tagesgeschäft dagegen nimmt auf der Aufgabenliste der Führungskräfte mittlerweile den letzten Platz ein.


Ansprüche an gute Chefs werden immer höher

Allgemein werden die Anforderungen an Führungskräfte immer anspruchsvoller - oder zumindest so empfunden. Denn ein fachlich völlig ungeeigneter Kumpeltyp soll es ja natürlich auch nicht sein. Führungskräfte sollen zusätzlich zur Fach- und Methodenkompetenz über eine Vielzahl von sozialen und emotionalen Kompetenzen verfügen.

Sie sollen Vorbilder, Visionäre, Praktiker, Diagnostiker, Konzeptentwickler, Konfliktmanager, Gestalter, Lenker und Topentscheider sein, die ihre Mitarbeiter begeistern, motivieren und zusätzlich die Aktionäre glücklich machen. Der Chef von morgen ist eine Eier legende Wollmilchsau.

Was gute Führung ausmacht

Diese Anforderungen kann und muss niemand komplett erfüllen. Jedoch zeigt sich bei fast allen Herausforderungen der Führungskräfte, dass es erhebliche Defizite zwischen Soll und Ist gibt. Das merken auch die Befragten. Ihrer Meinung nach gehört es zu den wesentlichen Aufgaben einer Führungskraft, eine Feedbackkultur zu etablieren (71 Prozent), Mitarbeiter zu motivieren (69 Prozent) und ihnen Entwicklungsmöglichkeiten aufzuzeigen (66 Prozent).

Regelmäßige Mitarbeitergespräche führen wollen 60 Prozent, 56 Prozent halten es für wichtig, ein offenes Ohr für die Belange der Angestellten zu haben.

Eine weitere Herausforderung, der die Führungskräfte gegenüber stehen, ist die Digitalisierung der Gesellschaft und der Arbeitswelt. Dies bringt konservative Firmen und angestaubte Personalabteilungen ins Schwitzen. Da wird sich dann gewundert, dass sich auf die Stellenanzeige in der Zeitung keine Top-Kräfte melden und die neuen jungen Mitarbeiter Transparenz, Mitbestimmungsrecht und sekundenschnelle Antworten verlangen. Change Management heißt es auf Neudeutsch, wenn diese Strukturen aufgebrochen werden müssen.

Das Problem ist, dass den Vorgesetzten die Zeit dafür fehlt, sich mit Mitarbeitern, Feedback und Wohlfühlatmosphäre - also den soften Faktoren - zu beschäftigen. Die breite Mehrheit der befragten Entscheider sieht die mangelnde Zeit für Führungsaufgaben als den wesentlichen "Stolperstein" für Führungsarbeit an.

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Doch immerhin: Die Mehrheit der Manager arbeitet an sich. 56 Prozent der Befragten versucht, durch spezielle interne Trainings die eigenen Führungskräfte weiter zu entwickeln. 41 Prozent der Unternehmen greifen auf externe Trainings und 38 Prozent auf Coaching durch externe Berater zurück.

Erst danach werden Mentoring-Programme mit 32 Prozent und an letzter Stelle Führungskräfte-Assessments mit 27 Prozent genannt. Besonders große Unternehmen mit mehr als 5.000 Mitarbeitern legen Wert darauf, dass sich nicht nur Mitarbeiter, sondern auch Vorgesetzte weiter bilden. Schließlich sollen die Superchefs die Mitarbeiter magnetisch anziehen.

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