WirtschaftsWoche: Wie gut sind deutsche Manager, wenn es um interkulturelle Kompetenz geht?
Yukako Uchinaga: Nicht gut – und das, obwohl sie seit Jahren als Exportweltmeister gewohnt sind, mit Firmen im Ausland zu arbeiten. Deutsche sind immer sehr auf die Sache und auf Zahlen fokussiert, nicht aber auf die Personen. Das ist schade. Wenn man mit Menschen im gleichen Kulturkreis arbeitet, ist das vielleicht kein Problem. Wenn man aber mit Kollegen, Zulieferern oder Kunden in den USA oder Asien zu tun hat, schon. Dort laufen die Kontakte viel stärker über das menschliche Miteinander. Deutsche Manager und Facharbeiter haben da eindeutig Nachholbedarf.
Was können Deutsche gar nicht?
Den Small Talk beherrschen sie nicht. Sie verkennen, wie wichtig er ist. Er schafft eine emotionale Nähe, die Fakten nicht herstellen können.
Welche Nation liegt denn in kommunikativer Kompetenz vorn?
Engländer und Amerikaner sind sehr gut. Die lernen das freie Reden schon in der Schule, während Schüler und Studenten hierzulande meist immer an ihren Notizzetteln kleben, um ja nichts Falsches zu sagen.
Deutsche haben keinen Humor – heißt es immer. Klischee oder Wirklichkeit?
Beides. Wenn ein Klischee besteht, achtet man verstärkt darauf, ob sich jemand so verhält, wie das Klischee es vermuten lässt. Doch es ist auch Wirklichkeit: In einer schwierigen Verhandlung mit einem Kunden saßen ein Engländer und eine Deutsche am Tisch: Die Stimmung wurde frostig, weil die Deutsche dem Kunden die Fakten, die alle stimmten, um die Ohren haute. Der Engländer brach das Eis, als er an einer Stelle mit dem typisch englischen Humor und mit Blick auf seine deutsche Kollegin einwarf: „Ihr seht, wofür so eine deutsche Bulldogge alles gut ist.“ Alle lachten – auch die Deutsche, weil es nicht böse rüberkam.
In Deutschland gibt es die leidige Diskussion um die Frauenquote – was halten Sie als internationale Managerin davon?
Gar nichts. Frauen sollten wegen ihrer Kompetenz befördert werden und nicht wegen ihres Geschlechts. Gut wäre es allerdings, große Firmen zu verpflichten, eigene Pläne vorzustellen, wie sie den Frauenanteil im Management erhöhen wollen – und sie dann in zwei, drei Jahren daran messen, was sie konkret erreicht haben.
Sie waren die erste Frau im Aufsichtsrat von IBM Japan und sind nun die erste im Vorstand von Berlitz. Haben Sie als Frau nie Probleme in Ihrer Karriere gehabt?
Immer, bei jedem Job. Am Anfang meiner Karriere gab es ein Gesetz in Japan, dass Frauen nur zwei Überstunden pro Tag machen durften. Ich wollte aber ein Projekt unbedingt erledigen. Also versteckte ich mich auf der Toilette, bis der Wachdienst durch die Räume gegangen war, der sicherstellen sollte, dass keine Frauen mehr im Büro sind. Danach bin ich wieder an meinen Arbeitsplatz zurückgekehrt, um weiterzuarbeiten. Ich wurde also benachteiligt, weil ich nicht so hart und lang arbeiten durfte wie die Männer. Zum Glück gibt es dieses Gesetz in Japan nicht mehr.
Haben Sie schon mal selbst eines Ihrer Berlitz-Seminare besucht?
Ja, und zwar Seminare zur interkulturellen Kommunikation. Da wir weltweit tätig sind und in vielen Ländern Standorte haben, kann ich somit die Effizienz unserer zunehmend internationalen Kommunikation fördern. Und außerdem habe ich auch einen Englischkurs belegt.
Was war das Ergebnis?
Mein Englischlehrer war sehr höflich und schrieb: Ihr Englisch ist ein bisschen besser geworden. Ich glaube, die Betonung lag auf ein bisschen (lacht). Allerdings bestätigt das meine eingangs aufgestellte These: Gute Manager müssen eine Sprache nicht perfekt beherrschen, um Mitarbeiter gut zu führen – es sind andere Fähigkeiten, die gefragt sind – wie Small Talk oder humorvolle Kommunikation.
Die Fragen stellte Martin Roos
