Kaltstart wie bei Boris Pistorius: „Gefragt ist devotes Führen“
Wer ohne große Vorbereitungszeit in eine neue Führungsrolle schlüpfen muss, sollte einiges beachten
Foto: imago imagesVor ein paar Tagen noch Händeschütteln in einer Flüchtlingsunterkunft in Hannover, heute schon Kriegsplanungen mit dem US-Verteidigungsminister in Ramstein: Wohl selten wurde ein Bundesminister so ins kalte Wasser geworfen wie jetzt Verteidigungsminister Boris Pistorius (SPD), vormals Innenminister von Niedersachsen.
Wie man mit solchen Extremsituationen umgeht, weiß kaum einer besser als Peter Englisch, Managementberater bei PwC. Seit Jahren begleitet er etwa Unternehmerkinder, die nach dem Tod des Vaters oder der Mutter die Firma übernehmen sollen.
WirtschaftsWoche: Herr Englisch, was sind die häufigsten Probleme bei einem solchen Kaltstart in der Unternehmenswelt?
Peter Englisch: Die Nachfolger müssen die plötzliche Unsicherheit im Unternehmen bekämpfen und sich gleichzeitig Akzeptanz verschaffen. Wenn es bis dahin eine dominante Führungspersönlichkeit gab, die nun ausfällt, werden Nachfolger von der Belegschaft, den Kunden und Lieferanten, vielleicht auch noch den Banken nicht so schnell angenommen. Die typische Bewährungsfrist, die neue Chefs sonst bekommen, fällt ja weg. Gleichzeitig ist die Belegschaft verunsichert, wie es weitergeht.
Was können die Nachfolger tun?
Das hängt ab von der Gesamtsituation. Sie müssen schnellstens herausfinden: Ist das Unternehmen erfolgreich und muss wie gehabt weiter geführt werden oder besteht Handlungsbedarf und eine Restrukturierung ist erforderlich? War das Unternehmen in einer kritischer Lage? Standen sowieso gerade Veränderungen an? Dann ist Handlungsfähigkeit, Entschlossenheit und Entscheidungsfreudigkeit gefragt.
Managementberater Peter Englisch
Foto: PRWie lotet ein Neuling das am schnellsten aus?
Er oder sie muss muss schnell die komplexen Zusammenhänge in der jeweiligen Branche des Unternehmens verstehen. Für Kinder von Familienunternehmern ist das oft besonders schwer, weil sie mitunter noch gar keine unternehmerische Erfahrung haben. Wer nicht selbst entscheidungsfreudig ist, sollte deshalb einen Interimsmanager für den Kurswechsel engagieren. Auf dem Weg sind meist unpopuläre, harte Entscheidungen nötig, die konsequent durchgezogen werden müssen. Die trifft manchmal besser ein Fremdmanager. Der ist bald wieder weg, aber ein Inhaber bleibt ein Leben lang in der Firma. Verliert der wegen harter Entscheidungen das Vertrauen der Belegschaft, kann er das kaum wieder aufholen.
Und wenn das Unternehmen in ruhigem Fahrwasser ist, alles läuft rund und ein gutes Management-Team hat alles in Griff?
Dann hat ein Inhaberkind eine Schonfrist – auch im Kaltstart. Und kann sich erst mal einarbeiten lassen vom Management-Team. Kann ankommen, sich mit allen bekannt machen: Der Geschäftsführung, den Kunden, den Mitarbeitern und den Führungskräften. Das ist dann oft sogar leichter als in börsennotierten Unternehmen: Söhne und Töchter vom Inhaber erhalten Vertrauensvorschuss. Man unterstellt ihnen, wenn der Vater oder die Mutter es toll gemacht hat, wird die nächste Generation es genauso können.
Dem Fremdmanager wird kein Vertrauen entgegen gebracht?
Der muss das Vertrauen erst gewinnen. Dabei spielt Erfahrung eine Rolle, man muss auch die Kultur und ungeschrieben Gesetze im Unternehmen verstehen. War der Firmenpatriarch etwa sparsam, fuhr ein Mittelklasseauto, dann sendet der Fremdmanager ein falsches Signal, wenn er eine Luxuskarosse bestellt. Oder ein anderes Beispiel: Er darf sich nicht abschotten, sondern sollte sich zu den Mitarbeitern in der Kantine an den Tisch setzen. Wer aus einem Konzern zu einem Mittelständler kommt, sollte durch die Gänge laufen und vor allem ein offenes Ohr haben. Er sollte sich unterschiedliche Perspektiven anhören, aktiv auf die Menschen zugehen und sich ein eigenes Bild machen, um nicht auf Einflüsterer reinzufallen.
Wie sollte er sich am besten gegenüber der Eigentümerfamilie verhalten?
Gefragt ist devotes Führen. Kein Manager darf heller strahlen als die Familieninhaber. Er muss die Hierarchie verstehen. Das Verhältnis zum Inhaber muss er richtig einschätzen, auf regelmäßige Kommunikation und Austausch achten. Insbesondere mit denen, die nicht selbst im Unternehmen sind, die Ehefrau und Kinder – die haben nicht so viel Expertise wie er, aber dennoch sind sie die Eigentümer. Das ist ein sensibles Verhältnis, er muss den richtigen Ton finden. Trotzdem dürfen sie ihre Führungsrolle nicht aus den Augen verlieren. Vor allem, wenn sie von verschiedenen Eigentümern verschiedene Vorgaben bekommen.
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