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Karriere Wenn Computer über Karrieren entscheiden

Wenn Software Arbeitszeugnisse schreibt und Bewerber auswählt, zählen Daten statt Bauchgefühl. Mitarbeiter können bereits lückenlos überwacht werden. Ist das noch Personalarbeit oder schon Bespitzelung?

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Software als Personaler. Algorithmen als Headhunter. Quelle: Getty Images, Montage

Wer ins Büro von Sebastian Zabel tritt, erhascht einen Blick in die Zukunft. Mit ein paar Mausklicks informiert er sich zum Beispiel über die Zufriedenheit potenzieller Mitarbeiter bei ihrem bisherigen Arbeitgeber, um die Erfolgsquoten der Stellenzeigen abschätzen zu können. Obwohl Zabel Personaler ist, hat er wenig direkten Kontakt zu den eigentlichen Mitarbeitern. Vielmehr analysiert er auf Grundlage von Daten. Denn Zabel arbeitet bei Goodgame, Deutschlands größtem Hersteller von Spielesoftware.

Das Unternehmen verlässt sich bei der Planung neuer Produkte nicht allein auf eine gute Optik oder eine packende Geschichte. Vor allem betreibt es viel Aufwand, um das Nutzerverhalten zu erforschen: Im Hintergrund der Spiele sammelt Software anonymisiert Auskunft über deren Verhalten und Vorlieben. Dabei kommt ein gewaltiges Volumen zusammen: Goodgame hat immerhin Zugriff auf mehr als 260 Millionen Nutzer.

Was Big Data im Personalwesen kann

Dieses Prinzip will das Unternehmen nun auf sein Personalwesen übertragen. „Wir sind davon überzeugt, dass wir damit belegbare und objektivere Entscheidungen treffen“, sagt Zabel. Er ist bei Goodgame zuständig für People Analytics.

Dahinter verbirgt sich ein Thema, das in der Personalszene aktuell leidenschaftlich diskutiert wird – weil es die Arbeit der Branche für immer verändern könnte. Denn es naht ein Paradigmenwechsel: Bislang waren Menschen dafür zuständig, das Potenzial anderer Menschen einzuschätzen. Diese heikle Aufgabe soll künftig Software übernehmen.

Mitarbeiter können analysiert werden

Grund dafür ist der Wandel der Arbeitsplätze. Noch vor wenigen Jahren konnten oft nur Kollegen oder unmittelbare Vorgesetzte wissen, was Mitarbeiter so treiben, ob sie motiviert sind, wie kreativ sie denken. Heute hinterlassen Angestellte Millionen von digitalen Spuren, die ein genaueres Bild ergeben können. In immer mehr Branchen wird mithilfe von Informationstechnologie gearbeitet, meist auch mit Anbindung an das Internet. So kann das Verhalten fast aller Schreibtischarbeiter lückenlos dokumentiert, eingesehen und von Software bewertet werden.

Das große Vorbild der wachsenden People-Analytics-Gemeinde heißt Billy Beane. Der Manager des Baseball-Teams Oakland Athletics formte mithilfe von mathematischen Analysen eines der besten Teams in der Geschichte des Sports (siehe Kasten links).

Der US-Einzelhandelsgigant Wal-Mart zählt inzwischen ebenso zu den Anhängern der Idee wie die Bank Credit Suisse. Der Autobauer General Motors lotet mit Befragungen aus, wie gut Mitarbeiter vernetzt sind, und integriert isolierte Angestellte wieder stärker in den internen Informationsfluss.

Die Airline JetBlue findet mit Datenanalysen in kürzerer Zeit die besseren Flugbegleiter, die Investmentbank Goldman Sachs filtert mit Logarithmen rund 100.000 Blindbewerbungen pro Jahr. Der Pharmakonzern Johnson & Johnson durchleuchtet vor allem das Wohlbefinden seiner Mitarbeiter und schafft mit darauf aufbauenden Gesundheitsprogrammen eine ebenso zufriedene wie leistungsstarke Belegschaft.

Auswertung von E-Mails als Stimmungsindikator

Ob ein Mitarbeiter motiviert arbeitet, ist dabei noch eine der banaleren Fragestellungen. Längst gibt es Software, die auch die Inhalte beruflicher Mails auf persönliche Eigenschaften hin abklopfen kann: Sind die Mails präzise oder ausufernd, freundlich oder aggressiv? Selbst über Programme zur Stimmenanalyse denken US-Unternehmen bereits nach. Sie sollen aus dem Tonfall heraushören können, ob Menschen die Wahrheit sagen – möglicherweise ein hilfreiches Instrument für Bewerbungsgespräche.

Auch zu strategischen Fragen liefern die Rechner valide Daten: Welche Teamgröße führt zur größten Zufriedenheit bei den Mitarbeitern? Welcher Einsteiger bringt nicht die erhoffte Leistung? Und welcher Chef versteckt seine besten Talente?

Wie Big Data Ihr Leben verändert
Dicht an dicht: Wenn die Autos auf der Straße stehen, lässt sich das mit moderner Technologie leicht nachvollziehen. Zum einen gibt es Sensoren am Straßenrand, zum anderen liefern die Autos und die Smartphones der Insassen inzwischen Informationen über den Verkehrsfluss. Diese Daten lassen sich in Echtzeit auswerten und mit Erfahrungswerten abgleichen – so wird klar, wo gerade ungewöhnlich viel los ist und beispielsweise eine Umleitung Sinn ergeben würde. Ein Pilotprojekt dazu lief in der Rhein-Main-Region, allerdings nur mit rund 120 Autos. Langfristig ist sogar das vollautomatische Autofahren denkbar – der Computer übernimmt das Steuer. Eines ist aber klar: Alle Big-Data-Technologien helfen nichts, wenn zu viele Autos auf zu kleinen Straßen unterwegs sind. Quelle: dpa
Fundgrube für Forscher: Google Books ist nicht nur eine riesige digitale Bibliothek. Die abertausenden eingescannten Texte lassen sich auch bestens analysieren. So kann nachvollzogen werden, welche Namen und Begriffe in welchen Epochen besonders häufig verwendet wurden – ein Einblick in die Denkweise der Menschen. Der Internet-Konzern nutzt den Fundus außerdem, um seinen Übersetzungsdienst Translate zu verbessern. Quelle: dpa Picture-Alliance
Schnupfen, Kopfschmerz, Müdigkeit: Das sind die typischen Symptome der Grippe. Aber wann erreicht die Krankheit eine Region? Bislang konnte man das erst feststellen, wenn es zu spät war. Der Internet-Riese Google hat ein Werkzeug entwickelt, mit dem sich Grippewellen voraussagen lassen: Flu Trends. Bei der Entwicklung hielten die Datenspezialisten nicht nach bestimmten Suchbegriffen Ausschau, sondern nach Korrelationen. Wonach also suchten die Menschen in einer Region, in der sich das Virus ausbreitete? Sie filterten 45 Begriffe heraus, die auf eine unmittelbar anrollende Grippewelle hindeuten – ohne dass irgendein Arzt Proben sammeln müsste. Quelle: dpa Picture-Alliance
Aufwärts oder abwärts? Die Millionen von Kurznachrichten, die jeden Tag über Twitter in die Welt gezwitschert werden, können Aufschluss über die Entwicklung der Börsen geben. Denn aus den 140 Zeichen kurzen Texten lassen sich Stimmungen ablesen – das hat ein Experiment des renommierten Massachusetts Institute of Technology (MIT) gezeigt. Je intensiver die Emotionen, desto stärker die Ausschläge. Marktreife Investitionsmodelle, die auf Tweets setzen, gibt es indes noch nicht. Quelle: dpa
Lotterie am Himmel: Die Preise von Flugtickets lassen sich für Laien kaum nachvollziehen. Auch eine frühe Buchung garantiert kein günstiges Ticket, weil die Fluggesellschaften ständig an der Schraube drehen. Das wollte sich der Informatiker Oren Etzioni nicht gefallen lassen: Er sammelte mit seiner Firma Farecast Millionen von Preisdaten, um künftige Preisbewegungen zu prognostizieren. 2008 kaufte Microsoft das Start-up, die Funktion ist jetzt in die Suchmaschine Bing integriert. Quelle: dpa Picture-Alliance
Jeder Meter kostet Zeit und Geld. Daher wollen Logistikunternehmen ihre Fahrer auf kürzestem Wege zum Kunden lotsen. Der weltgrößte Lieferdienst UPS führt dafür in einem neuen Navigationssystem Daten von Kunden, Fahrern und Transportern zusammen. „Wir nutzen Big Data, um schlauer zu fahren“, sagte der IT-Chef David Barnes der Nachrichtenagentur Bloomberg. Im Hintergrund läuft ein komplexes mathematisches Modell, das auch die von den Kunden gewünschten Lieferzeiten berücksichtigt. Quelle: dpa Picture-Alliance
Es waren nicht nur gute Wünsche, die US-Präsident Barack Obama 2012 zur Wiederwahl verhalfen: Das Wahlkampf-Team des Demokraten wertete Informationen über die Wähler aus, um gerade Unentschlossene zu überzeugen. Dabei griffen die Helfer auch auf Daten aus Registern und Sozialen Netzwerke zurück. So ließen sich die Bürger gezielt ansprechen. Quelle: dpa

Darauf antworten Computerprogramme oft schneller und vor allem objektiver als Personaler. Goodgame etwa setzt bereits seit Längerem Daten-Tools im Recruiting ein. 10.000 Bewerbungsverfahren laufen bei dem Spielehersteller pro Monat. Sebastian Zabel kann am Rechner genau prüfen, welches Jobportal am meisten Bewerber liefert, welches andere zwar weniger, dafür aber auffällig häufig passende Kandidaten vermittelt. Auf den Cent genau kann der Datenanalyst auch beziffern, was die Kandidatensuche für eine Stelle bislang gekostet hat – und ab wann es finanziell sinnvoller ist, einen Headhunter einzuschalten.

Auch andere Häuser melden bereits positive Effekte. Das Finanzhaus Credit Suisse wollte die starke Fluktuation in einigen seiner Abteilungen eindämmen und Stellen verstärkt intern besetzen.

Effektivität der Arbeit überwachen

Dabei nutzte die Bank Erkenntnisse aus Big Data: Richtig gelesen verraten die Personaldaten auch in anonymisierter Form, welche Umstände besonders häufig dazu führen, dass begehrte Mitarbeiter kündigen. Gelingt es, diese Rate auch nur um einen Prozentpunkt zu senken, könne die Bank jährlich bis zu 100 Millionen Dollar sparen, erklärte kürzlich William Wolf, globaler Leiter der Talentsuche von Credit Suisse, im „Wall Street Journal“.

Auch die Wirksamkeit der eigenen Arbeit könnten Personalabteilungen mit den digitalen Instrumenten belegen, weiß Torsten Biemann, Professor für Personalmanagement an der Universität Mannheim. Er betreut ein großes Unternehmen aus der Region, das seit Jahren morgendliche Besprechungen abhält.

Konkrete Big-Data-Beispiele

Einmal pro Woche versammelt sich die gesamte Produktionsmannschaft samt Führungskräften, um über Projekte zu sprechen. Die Personaler hofften auf positive Effekte, konnten sie aber nie nachweisen. Erst seitdem die digitale Datenanalyse läuft, können sie beweisen, dass die Produktivität der Mitarbeiter nach den morgendlichen Treffen messbar steigt.

Solche Beispiele aus Deutschland sind noch selten, denn hierzulande gehen die Unternehmen die Frage eher zögerlich an. Das liegt zum einen an den vergleichsweise strengen deutschen Datenschutzrichtlinien, aber auch an mangelndem technischem Know-how – und der verfügbaren Datenmenge.

Laut einer aktuellen Studie der Berliner Humboldt-Universität wissen zwar zwei Drittel der deutschen Personaler um die Bedeutung von Big Data. Doch tatsächlich nutzen diese Möglichkeiten nur 15 Prozent. Im Mittelstand betrachtet lediglich jeder zweite Personalexperte IT-Kenntnisse als wichtig für seine strategischen Aufgaben, ergab eine Befragung der Unternehmensberatung ROC, die auf den Einsatz digitaler Personalanwendungen spezialisiert ist.

Leistungsprofile aus Kalender- und Twittereinträgen

Zu was diese im Extremfall imstande sind, zeigen Beispiele aus den USA. Dort scannt die Software der Firma Volometrix auch die E-Mails und Kalendereinträge der Mitarbeiter, um Leistungsprofile zu erstellen.

Ähnlich radikal ist die Maßnahme eines US-Versicherungskonzerns, dem die Mitarbeiter davonliefen. Der Versicherer rief eine Unternehmensberatung zu Hilfe, die eine neue Software mit Daten über jeden einzelnen Mitarbeiter füttert: Daten aus der Personalabteilung, Leistungswerte, sogar Informationen aus sozialen Netzwerken sowie Verhaltensmuster, die Psychologen aus der beruflichen E-Mail-Kommunikation der Mitarbeiter ableiten. Am Ende spuckt das Programm das „individuelle Fluchtrisiko“ für jeden Angestellten aus. Nun konnte der Versicherer frühzeitig herausfinden, wenn Mitarbeiter Probleme haben, und Kündigungen vorbeugen. Schon bald sank die Fluktuationsrate um die Hälfte.

Hilfe, ein Roboter klaut meinen Job!

Ein schöner Erfolg, auf den der Versicherer eigentlich stolz sein könnte. Doch seinen Namen will er in dem Zusammenhang lieber nicht öffentlich nennen. Denn das Projekt war eine rechtlich heikle Mission. Die Berater fanden etwa heraus, dass Mitarbeiter, die keine Kinder haben oder keinen Partner unterstützen müssen, ein höheres Abwanderungsrisiko haben. Sollten diese Mitarbeiter künftig höhere Gehälter bekommen, um sie zu binden? Das Management dürfte sich auf einen Aufstand der Mütter und Väter im Unternehmen gefasst machen. Oder sollten Menschen ohne Familienanhang wegen ihrer erhöhten Fluchtgefahr am besten gar nicht erst eingestellt werden? Teure Schadensersatzklagen unterlegener Bewerber wären nur eine Frage Zeit.

Auch Facebook-Kommunikation wird bewertet

Da stellt sich die Frage: Ist es noch Personalmanagement oder schon Bespitzelung, wenn eine Firma Psychoprofile erstellt und die Kommunikation von Mitarbeitern auf Facebook und Twitter auswertet? Keine Frage, Angestellte intensiv zu durchleuchten und zu kategorisieren kann schnell in Diskriminierung ausarten und das Betriebsklima vergiften – oder das öffentliche Ansehen des Unternehmens ramponieren. In welchem Umfang Personalabteilungen digitale Daten über Mitarbeiter verwerten dürfen und sollen, ist deshalb umstritten.

Dennoch scheint die grundsätzliche Marschrichtung eindeutig: Nie gab es mehr personenbezogene Daten in Unternehmen, nie waren Personaler aller Branchen und Länder entschlossener, diese zu nutzen.

Erschafft die Digitalisierung also den gläsernen Mitarbeiter? Entscheiden künftig Algorithmen darüber, wer als Top-Performer aufsteigt oder als Minderleister fliegt? Ersetzt der Computer künftig den Personaler? Solche Fragen lösen Unbehagen aus – und führen bereits zu ersten Protestaktionen aufseiten der Belegschaft.

Beförderung durch Maschinen?

Beim Suchmaschinenkonzern Google verhinderten die Mitarbeiter kürzlich, dass ein Algorithmus über ihre Karriere entscheidet – dabei ging es bei dem Programm ausschließlich um Beförderungen. In Testläufen hatte das System außerdem bewiesen, dass es in 90 Prozent der Fälle richtig entscheidet. Trotzdem lehnten die Programmierer ab: Sie wollten von einem Menschen befördert werden, nicht von einer Maschine.

„Der Aberglaube, der Mensch treffe stets die besseren Entscheidungen als die Maschine, ist tief verwurzelt“, sagt Stefan Strohmeier, BWL-Professor und Experte für Management-Informationssysteme an der Universität des Saarlandes. „Dabei ist empirisch gut nachgewiesen, wie viele Fehlentscheidungen Personaler treffen. Bewerbungen etwa begutachten sie im Schnitt nur sechs Sekunden. Da sind Fehlurteile programmiert.“

Doch viele Mitarbeiter akzeptieren die Entscheidung eines Menschen leichter – und misstrauen dem Computer. Strohmeier fordert deshalb, die rechtliche Debatte um den Datenschutz um eine ethische zu ergänzen: Was dürfen Unternehmen künftig über ihre Mitarbeiter wissen? Wie viel Privatheit muss am Arbeitsplatz herrschen, damit Angestellte sich dort wohlfühlen? Droht ein Vertrauensverlust zwischen Personalern und Personal?

Auf welche Bereiche wirkt sich die Digitalisierung im Arbeitsalltag aus?

Schon macht das Schlagwort der Work-Privacy-Balance die Runde, denn die Entwicklung beginnt gerade erst. Wenn erst das Internet der Dinge Gestalt annimmt, funken die Arbeitsgeräte beständig Informationen ins Unternehmensnetz.

Big Brother schlägt zu

Ob Mikroskop oder Schlagbohrer – die Geräte dokumentieren künftig sekundengenau, wann wir arbeiten, welche Fehler uns unterlaufen, wann wir vom üblichen Prozedere abweichen oder die Pause überziehen. „Dann haben wir tatsächlich ein Orwell-Szenario“, sagt Strohmeier. „Jetzt aber haben wir noch die Zeit, die Spielregeln festzulegen: nüchtern und ohne dabei in Hysterie zu verfallen.“

Denn die Vorteile der datengetriebenen Anwendungen sind offensichtlich – die menschliche Fähigkeit, das Gegenüber auch emotional zu erleben, können sie nicht ersetzen. Strohmeier hält daher wenig davon, die Analysestärke der Computer gegen menschliche Empathie auszuspielen. Programme sind unfähig, die zwischenmenschliche Chemie zwischen Bewerbern und Unternehmen zu erfassen. Auch geniale Chaoten würden sie im Zweifelsfall wohl eher aussortieren, als zu erkennen, dass genau sie einem Haus den vielleicht fehlenden kreativen Impuls geben könnten.

Management



Umgekehrt aber bieten die Programme auch Außenseitern eine Chance – wenn sie Personen auswählen, die vielleicht aufgrund ihres Auftretens oder ihrer Ausstrahlung immer wieder vorschnell aussortiert werden, obwohl sie fachlich ideal passen. Das menschliche Bauchgefühl ist nun mal zweischneidig – unersetzlich, aber auch fehlbar.

Jeder dritte Manager weltweit lässt sich bei seinen Entscheidungen dennoch lieber von seiner Intuition leiten als von Fakten, ergab gerade erst eine Studie der Unternehmensberatung PricewaterhouseCoopers. Allerdings: Die befragten Führungskräfte gaben auch an, warum sie die validen Daten nicht berücksichtigten. Mehr als die Hälfte hatte sie einfach nicht verstanden.

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