Unser Kolumnist Marcus Werner ist Fernsehmoderator und Buchautor und arbeitet als Berater für Kommunikation und Persönlichkeitsentwicklung.
Gesetzt den Fall, Sie möchten als Chefin oder Chef ihre Leute gerne halten, dann reden Sie mehr mit ihnen. „Wie gut Managerinnen und Manager mit ihrem Team kommunizieren, beeinflusst die Kündigungsrate im Einzelhandel massiv“, schreibt aktuell etwa die Uni Bonn, die gemeinsam mit Kollegen aus Köln, Frankfurt, Konstanz und einer Supermarktkette auf dem Baltikum für das Exzellenz-Cluster ECONtribute über 16 Monate hinweg Folgendes ausprobiert hat:
Der CEO hatte die Hälfte seiner Filialleiter und -leiterinnen gebeten, „alles in ihrer Macht Stehende zu tun“, um die Fluktuation am jeweiligen Standort zu senken. In 119 von 238 Filialen verbrachten daraufhin die Filialleiter mehr Zeit mit den Angestellten, nämlich rund 20 Minuten pro Tag. Während die anderen Filialen einfach so weiter machten wie bisher. Ergebnis: In den Plauder-Filialen sank die Fluktuation um bis zu ein Viertel.
Okay. „Bis zu“. Die Juristen und Sprachfetischisten unter uns werden da aufmerken. Aber halten wir fest: Die Fluktuation sinkt zumindest deutlich.
Nun war das ein Beispiel aus dem Einzelhandel. Warum wurde das Ganze ausgerechnet dort ausprobiert? Ich nehme an, weil man in ähnlich strukturierten Supermarktfilialen gut vergleichbare Arbeitsbedingungen vorfindet. Aber letztendlich sind wir alle Menschen. Und als Kommunikations-Fan behaupte ich: Miteinander reden hilft immer. In allen Branchen.
Aber nun gleichen wir das einmal ab mit den Erfahrungen aus dem eigenen Berufsleben. Wie nehmen wir „die Chefetage“ wahr? Wenn ich mich an Gespräche mit Kolleginnen, Kunden oder an meine eigene Zeit als Mitarbeiter in unterschiedlichen Unternehmen erinnere, dann fallen mir einige Schlagworte ein, die überall immer wieder kursieren: weltfremd, abgehoben, durchs Vorzimmer abgeschottet vom Arbeitsalltag, desinteressiert, ohne Ahnung von der Praxis, im Elfenbeinturm.
Dann jetzt einmal die andere Perspektive. Was ist am Berufsalltag eines Leiters oder einer Leiterin erstrebenswert? Für viele ist es nach meiner Erfahrung neben dem Streben nach Verantwortung auch der Wunsch, sich aus den alltäglichen Prozessen rauszuziehen, um sich „Höherem“ zu widmen: der Strategie, den Zukunfts-Visionen. Und die sind ja auch wichtig. Ich male Ihnen jetzt mal das klischeehafte Bild in den Kopf: Bürotür zu, Schuhe aus, Füße auf den Schreibtisch, Kugelschreiber in den lächelnden Mundwinkel und mit Blick aus dem Fenster Großes ersinnen. Und wer uns sprechen will, soll eben einen Termin machen.
Und so kommt es, dass Vorgesetzte irgendwann das Grundbrummen nicht mehr hören, die Abnabelung genießen und sogar regelrecht benötigen, aber dadurch leider oftmals auch das Gespür für die Alltagsbedürfnisse des Teams verlieren. Wir wissen ja nicht, was uns nicht gesagt wird, was wir nicht aufschnappen oder zwischen den Zeilen raushören. Es fällt nicht auf, was einem entgeht.
Leute, die im Team zu Führungsfiguren aufsteigen, berichten außerdem von einem anderen Phänomen: Irgendwie fühlt es sich so an, als rücke man aus der Mitte des Kollegenkreises an den Rand. Es mag der Rand oben sein, ja, aber es ist eben der Rand. Chef und Chefin werden, das heißt oft automatisch, die Augenhöhe zu den anderen zu verlieren. Viele spüren eine plötzliche Verschlossenheit der anderen, ein gewisses Misstrauen mit dem Tenor: „Ist der oder die noch auf unserer Seite oder jetzt plötzlich Teil der obersten Chefetage?“
Sollten Sie bei sich als Vorgesetzte selber feststellen, dass irgendwie der Redefluss zwischen Ihnen und dem Team ausgetrocknet ist, und möchten das gerne ändern, dann können Sie das so machen:
1. Den Wissensvorsprung teilen
Dem Chef und der Chefin was berichten, das ist etwas anderes, als in der Kaffeeküche unter Büronachbarn zu klönen. Vor allem, wenn ohnehin schon unterschwellig der Eindruck im Team vorherrscht, dass die Kommunikation in den Hierarchien stockt.
Leben Sie vor, wie es sich auch vonseiten des Teams wünschen. Zeigen Sie, wie Sie sich den Austausch vorstellen, indem Sie etwa das Team informieren über Besprechungen, die Sie auf Führungsebene mit dem CEO oder in Abteilungsleiter-Konferenzen erfahren, diskutiert, entwickelt und entschieden haben: „Die Marketing-Chefin hat uns präsentiert, wie das neue Premium-Segment positioniert werden könnte. Da kommt was auf uns zu, sage ich euch. Aber macht einen guten Eindruck, ehrlich gesagt.“
Aalen Sie sich nicht im Wissensvorsprung, wenn Sie nicht zur Geheimhaltung verpflichtet sind. Sondern seien Sie Mittelsfrau oder -mann zwischen oberster Etage und Mitarbeite-rinnen und Mitarbeitern. Das schafft Vertrauen. Sie werden verlässlicher Erste-Hand-Info-Lieferant mit Blick auf das Große und Ganze. So beginnt der Redefluss wieder zu fließen.
2. Schaffen Sie ein Forum
Die Schwelle zu einem Gespräch mit dem Chef sind im Alltag oft hoch. Sogar in Konferenzen geht es nicht selten so strikt nach Agenda, dass ein spontanes „Haben wir noch Zeit für was ganz Anderes?“ deplatziert wirken würde. Dabei liegen die Befindlichkeiten der Mitarbeiter oftmals weit jenseits der aufgelisteten Bulletpoints: von der Parkplatzsituation rund um die Firma bis zu Monate langen Projekten, die einfach nicht rund laufen und einige Kolleginnen und Kollegen echt um den Schlaf bringen. So etwas lässt sich nicht mal eben so spontan rein quetschen.
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Öffnen Sie die Team-Besprechungen ganz offensiv auch für Themen Marke „Liegt euch noch was auf dem Herzen?“ Machen Sie aber auch deutlich, dass dies kein formaler Tagesordnungspunkt ist, der um 12 Uhr 58 angesprochen wird und um 13 Uhr ist ja leider Sense. Weil: Termine, Termine. Dieses Forum ist auch für die Führungsebene die Chance zu erfahren, wo es im Räderwerk knirscht. Sonst erfahren Sie es womöglich erst, wenn zu spät ist.
Statt traditionellen Konferenzen noch den neuen Punkt „Herzenssachen“ anzuflanschen, könnten Sie auch ein knackiges neues Forum schaffen. Eine Art 14-tägige Alles-kann-nichts-muss-Konferenz zu dem, was jenseits der alltäglichen Prozesse anliegt, neu ist oder von Seiten des Teams besprochen werden muss. Und die dann bei Bedarf und sich herauskristallisierenden Problemen neue Beratungsrunden in kleinerem Kreise hervorbringen könnte.
3. Seien Sie offen für Vier-Augen-Gespräche
Volle Terminkalender lassen es nicht immer zu, dass jeder einfach mal so reingeschneit kommen kann. Aber vielleicht lässt sich ja ein wöchentliches Zeitfenster von einer Stunde finden, zu dem Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen einfach mal die Nase zur Tür reinstecken können, ohne die Befürchtung zu haben, Chef oder Chefin auf die Nerven zu gehen. Oder Sie testen mal aus, wie groß die Nachfrage wäre, wenn Sie es den Leuten aus dem Team ermöglichen würden, jeden Tag etwa zwischen 16 Uhr 30 und 17 Uhr einen Termin zu vereinbaren.
4. Persönlicher Austausch geht auch im Homeoffice
Dass sich Online-Konferenzen problemlos um besagten Agenda-Punkt „Herzenssachen“ erweitern lassen, ist klar. Aber mit einigen Monaten Erfahrung mit Online-Konferenzen auf dem Buckel beklagen viele: Die Vier-Augen-Gespräche fallen flach, weil es etwas anders ist, mal eben im Büro mit einem Kaffee in der Hand hallo zu sagen, oder jemanden extra anzurufen.
Deshalb: Planen Sie Vier-Augen-Gespräche bis rein ins Homeoffice. Kompensieren Sie die weggefallene Spontanität durch verlässliche Regelmäßigkeit. Fordern Sie Vier-Augen-Gespräche ein und bieten Sie sie an. Je nach Größe des Teams kürzer oder länger und mal auf Zuruf (WhatsApp: „Können wir gleich mal kurz quatschen? Nix Schlimmes!“), mal gut geplant mit Termin.
So kommen Sie sich sogar auf Distanz nahe.
5. Mensch sein
Sie alle sind vielleicht ein eingespieltes Team. Aber wie finden Sie die Vorstellung, dass jeder von Ihnen auch ein Privatleben hat? Oft bekommen wir davon im Job-Alltag gar nichts mit. Wir blenden einen ganz großen Teil der Persönlichkeit der anderen komplett aus. Es geht uns eigentlich gar nichts an, stimmt. Aber viele geben gerne etwas davon preis, weil sie stolz drauf sind, gute Musiker zu sein, dass die Tochter ihren ersten Milchzahn verloren hat, zehn Torten für die Hochzeit des großen Bruders zu backen oder bei einem Sportwettkampf eine Medaille geholt zu haben. Oder vielleicht will jemand auch einfach mal erzählen, warum er in letzter Zeit so in sich gekehrt ist. Muss er ja nicht. Aber will er ja vielleicht. Probieren Sie mal aus, wie mitreißend es sein kann, einmal pro Woche die Frage zu stellen: „Und jetzt wieder: Was war der bewegendste Moment in dieser Woche für euch?“ Ich sage Ihnen, Sie lernen Ihre Mannschaft neu kennen. Aber wichtig: „Ich habe diese Woche nichts zu erzählen“, gilt auch. Privates darf privat bleiben. Und vielleicht war ja auch ein Job-Moment der bewegendste.
Sprechen Sie mit Ihren Leuten. Am Ende investieren Sie ein paar Stunden pro Monat. Aber werden spüren: Mit einander zu reden ist eine der sympathischsten Methoden, im Team die Fäden zusammenzuhalten.
