Karriereleiter: Fachkräfte halten: So optimieren Sie als Chef Ihren Führungsstil
Sind Sie als Chef oder Chefin gut genug? Gut genug für die Zeit des Fachkräftemangels? Halten Sie Ihr Team? Obwohl die Arbeitnehmenden in Deutschland die Lage auf dem Arbeitsmarkt für sich als angenehm empfinden, fühlen sie sich im Job im europäischen Vergleich überdurchschnittlich stark gestresst. Das ergibt eine aktuelle Umfrage des Beratungsunternehmens Gallup unter 120.000 Arbeitnehmenden in 145 Ländern, dem „State of the Global Workplace 2023“.
Gleichzeitig kam heraus: Die emotionale Bindung der Mitarbeitenden an das Unternehmen ist in Deutschland gefallen und ist so niedrig wie seit 2012 nicht mehr. Mit anderen Worten: Die Leute sind schnell mal weg. Und noch ein Ergebnis: Stress und Wut in der Belegschaft liegen nahe beieinander.
Und man muss keine Studie in Auftrag geben, um zu wissen: Wut auf den Arbeitgeber ist das Gegenteil dessen, was ein Team erfolgreich macht. Die Macher der Umfrage schlussfolgern: Der Stress steigt und die Bindung sinkt in Abhängigkeit von der Qualität der erlebten Führung. Die Chefs sind schuld. So. Das Gute daran ist: Sie haben es als Menschen mit Führungsverantwortung also selbst in der Hand.
Genug Gehalt, Klimaanlage im Büro, Walnussspender im Pausenraum, Deutschlandticket aufs Haus. Das alles mag mit Sicherheit zur Zufriedenheit des Teams beitragen. Hier soll es aber darum gehen, was Sie mit Ihrer Haltung und der daraus folgenden Art der Kommunikation auslösen können. Und das ist meist gigantisch mehr als ein paar Lifestyle-Incentives wie ein Gutschein für Yoga-Stunden.
Wie sind Sie?
„Ich will das Team hart auf Kurs Richtung Unternehmensziel halten und gleichzeitig immer ein offenes Ohr für die Nöte meiner Mitarbeitenden haben.“
Erfolgreich und beliebt (weil hilfsbereit) sein. So lässt sich grob zusammenfassen, was mir die Teilnehmenden meiner Kommunikationstrainings so erzählen, wenn es um das Selbstbild als Führungskraft geht. Manchmal heißt es: Geben und nehmen. Zuckerbrot und Peitsche. Fordern und fördern. Yin und Yang. Irgendwie so.
Aber das ist zu wenig. Das Verhältnis zwischen Team und Boss ist vielschichtiger. Wer das weiß, kann als Chef Konflikte mit dem Team viel besser lösen. Gehen Sie einmal in sich. Vielleicht schreiben Sie es einmal auf: Was für Hüte haben Sie als Chef regelmäßig oder abwechselnd auf? Führungskräfte sind ja nicht nur:
1. Weisungsbefugte, die sagen, wo es lang zu gehen hat, sondern etwa auch:
2. Fachexperten, die sich in der Sache auskennen,
3. Visionäre, die zukunftsträchtige Ideen entwickeln,
4. Moderatoren, die bei Konflikten im Team vermitteln und Lösungen anbieten,
5. Vorbilder, die zeigen, wie es geht,
6. Motivatoren, die das Team einschwören, aufrütteln und mitreißen,
7. Coaches und Mentoren, die sich den persönlichen Perspektiven Ihres Teams verschreiben ,
8. Teamentwickler, die die Zusammenarbeit im Sinne des Unternehmens formen,
9. Manager, die Prozesse steuern, sowie
10. Verantwortungsträger, die sich vor der höheren Hierarchieebene rechtfertigen müssen.
In der Regel haben Chefs und Chefinnen auf all diesen Ebenen mal mehr, mal weniger zu tun. Und das gezeigte Maß deckt sich nicht immer mit dem von jedem einzelnen Teammitglied erwarteten Maß. Hier sind Enttäuschungen also vorprogrammiert. Wird das von Ihnen nicht schnell genug erkannt und aufgegriffen, startet auch schon eine Abwärtsspirale. Wenn Sie Ihre Führungsrolle dann allein als „fordern und fördern“ begreifen, dann kommen Sie hier meist nicht weiter.
Beispiel: Eine Mitarbeiterin stellt ihrer Chefin drei neue Eissorten vor, die sie nach einer Probeverköstigung im Team gerne in die Marktforschung geben würde. Die Chefin probiert ebenfalls und sagt dann: „Schoko-Baiser und Pistazie-Nougat gerne. Aber Kirsch-Cola lassen wir weg.“ Die Mitarbeiterin fragt: „Wieso das denn bitte? Wir fanden die Sorte Kirsch-Cola alle lecker.“
Offensichtlich billigt die Mitarbeiterin ihrer Chefin die Entscheidung in der Sache nicht zu. Im Dusel der Gefühle könnte die Chefin antworten: „Lass das mal meine Sorge sein.“
Worauf die Mitarbeiterin vielleicht antworten wird: „Ach ja? Dann kannst du die Vorarbeit künftig auch alleine machen. Dann haben wir anderen nämlich gar keine Sorgen mehr.“
Sie können die Spirale beliebig fortsetzen. „Wie redest du eigentlich mit mir?“ – „Du hältst uns alle wohl für inkompetent?“ Hier werden alle möglichen Rollenhüte wild umher geworfen.
- Als Fachexpertin könnte die Chefin antworten: „Die Sorte Kirsch-Cola schmeckt nur mit enormem Zusatz von Aromen. Das will keiner mehr. Das sagt mir mein Bauchgefühl nach jahrelanger Erfahrung.“
- Als Visionärin: „Der Trend geht hin zu cremigen Sorten mit Getreide wie Hafer. Lasst uns gemeinsam in diese Richtung gehen.“
- Als Verantwortungsträgerin: „Das wird mir alles zu teuer. Ich muss ans Budget denken. Zwei Sorten reichen mir deshalb. Eine Sorte muss dran glauben.“
- Sieht sich die Chefin aber auch als Motivatorin, könnte sie sagen: „Zwei Sorten reichen. Drei sind zu teuer. Welche Sorte würdet ihr streichen?“
Vielleicht streiten aber auch unterschiedliche Rollen in der Chefin und sie weiß nicht, welchen Hut sie aufsetzen soll. Einerseits möchte sie motivieren und auch Mentorin sein: „Ich möchte, dass du künftig ohne mein Zutun die Sorten der Saison festlegen kannst. Das traue ich dir mit ein bisschen mehr Erfahrung absolut zu.“ Andererseits ist die Chefin nun einmal auch die Managerin: „Wir haben klare Prozesse vereinbart: Ihr entwickelt die Geschmacksmuster. Entscheiden tut ihr nicht.“ Andererseits: „Ich trage die Budgetverantwortung und muss mich gegenüber dem CEO rechtfertigen.“
Wenn Ihnen also klar ist, dass es bei der Frage von Führung um mehr geht als um Fördern und Fordern oder Zielerreichung und ein warmes Herz, dann wird es Ihnen leichter fallen, Ihre Beweggründe abzuwägen, vor allem bei inneren Konflikten.
Und wenn es Ihnen daran gelegen ist, dass sich Ihr Team bei klarer Führung als kompetentes Kraftzentrum ernstgenommen fühlt, dann erklären Sie dem Team Ihre sich ergänzenden und mitunter auch widersprechenden Rollen. Reden Sie darüber, wie es Ihnen damit geht, wenn Sie harschen Widerspruch aus dem Team ernten („Ich fühle mich in meine Rolle als Verantwortungsträger infrage gestellt“ oder „Ich glaube, ich habe mehr Sachkompetenz zu bieten, als Sie mir zubilligen“ oder „Würdest du dieses Aufgabenfeld künftig gerne alleine verantworten?“)
Ein typischer, nicht enden wollender Konfliktherd sind enttäuschte Erwartungen im Zusammenspiel von Chefebene und Team auf der Beziehungsebene (Wie stehen wir zueinander?), die dann ersatzweise auf der Sachebene ausgefochten werden, weil sich niemand dessen bewusst ist, oder es sich nicht anzusprechen traut, dass es hier eigentlich um Fragen von Sachkompetenz, Ziele, Visionen, Gefühle von Anerkennung, gekränkte Selbstbilder und durchkreuzte Rollenverständnisse geht.
Wenn die Frage „Warum ist das noch nicht erledigt?“ eigentlich beinhaltet: „Warum tust du nicht, was ich dir sage?“ und die Antwort „Mache ich, sobald ich dazu komme“ nichts anderes als „Ich brauche keinen Chef, der mir meinen Zeitplan strukturiert“.
Als Führungskraft ist es Ihre Aufgabe, diese verirrten Konflikte auf die Beziehungsebene zurückzuholen, weil sie sich da lösen lassen. Sprechen Sie die betroffenen Teammitglieder auf Ihren Blick auf Ihre Rollen als Vorgesetzte(-r) an und fragen Sie nach Kollisionen. So sorgen Sie für gegenseitiges Verständnis, was auf der Sachebene nicht geklärt werden kann, weil dort die wahren Befindlichkeiten verdeckt werden.
Also:
1. Fragen Sie sich: Welche Ihrer Chef-Rollen sind im Spiel?
2. In welcher Rolle fühlen Sie sich ausgebremst oder nicht ernst genommen?
3. Fragen Sie das Team: Welche Team-Rolle kollidiert mit Ihren?
Das heißt nicht, dass Sie in der Sache den Rückzug antreten müssen. Sondern darum, dass zwischen Ihnen und dem Team Klarheit über die jeweiligen Erwartungen an die Rollen herrscht.
Sie werden sehen: Wenn Sie selber wissen, wie Sie drauf sind, dann weckt das in Ihnen die Kraft, das dem Team zu vermitteln. Und das wird Wälle einreißen. In Zeiten, in denen sich Ihre Leute schnell einen neuen Job suchen können, ist eine offene, klare Kommunikation ein guter Grund zu bleiben.
Viel Erfolg.
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