Karriereleiter : So durchbrechen Sie als Chef die Konflikt-Spirale mit Mitarbeitern

Sie können immer „ein offenes Ohr“ haben und erwarten, dass Ihre Mitarbeitenden Konflikte mit Ihnen ansprechen. Besser ist, Sie ergreifen selbst die Initiative. Weil es Ihre Verantwortung ist. So geht's. Eine Kolumne.

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Sie haben den ganzen Zirkus nicht nötig? Doch, Sie haben es als Chefin oder Chef sehr wohl nötig, bei unter der Oberfläche brodelnden Konflikten im Zweifel den ersten Schritt zu gehen. Weil Sie die Verantwortung für Ihren Bereich tragen.
Warum ist diese Erkenntnis für Sie wichtig? Weil unausgegorene Konflikte wegen eines kleinen, vermeintlich belanglosen Fitzelchens schnell auf sehr relevante Aspekte der Zusammenarbeit überspringen können und Ihnen dort dann den Erfolg verderben.

Führen wir uns einmal vor Augen, wie das passieren kann.

1. Wir kommunizieren gleichzeitig auf vier Ebenen

Allein Ihre Frage „Bist du mit der Vorbereitung der Präsentation fertig?“ kann schon einen Knall auslösen. Selbst, wenn Sie nur fragen, weil Sie den Überblick über das Projekt behalten wollen.
Denn neben der reinen Erkundigung nach der Information fertig/nicht fertig auf der Sachebene (1) schwingen immer auch noch weitere Botschaften mit. Diese Erkenntnis verdanken wir dem Kommunikationspsychologen Friedemann Schulz von Thun.

Auf der Beziehungsebene (2) zwischen Ihnen und Ihrer Mitarbeiterin etwa könnte diese unausgesprochene Botschaft lauten: „Ich kümmere mich um dich.“

Auf der Appellebene (3) könnte die Botschaft lauten: „Halte mich einfach auf dem Laufenden.“

Und auf der Ebene der Selbstoffenbarung (4) könnte es sein: „Ich möchte gerne alle Fäden zusammenhalten.“

Ein Missverständnis entsteht dann, wenn zu diesen ganzen unausgesprochenen Botschaften vom Empfänger anderes angenommen wird, als Sie mitschwingen lassen wollten

• Etwa auf der Beziehungsebene nicht „ich kümmere mich um dich“, sondern etwa: „Ich befürchte, du kriegst du es nicht rechtzeitig hin.“
• Und auf der Appellebene nicht „halte mich einfach auf dem Laufenden“ sondern „Mach schneller“.
• Und auf der Ebene der Selbstoffenbarung wird vielleicht nicht herausgehört „ich möchte gerne alle Fäden zusammenhalten“, sondern etwa „ohne mich geht hier mal wieder nichts“.

Solche Missverständnisse kommen ständig und überall vor. Die Verkäuferin: „Das Oberhemd kostet 44 Euro 90.“ Sie fragen nach, weil Sie sich nicht sicher sind, ob Sie es richtig verstanden haben: „44 Euro 90?“ Die Verkäuferin antwortet: „Wieso? Das ist doch nicht teuer bei dieser guten Qualität.“ Ihre Nachfrage auf der Sachebene wurde von der Verkäuferin als Botschaft auf der Ebene der Selbstoffenbarung interpretiert: „Der Preis ist ganz schön happig.“

Vier Tipps fürs Zuhören

Ablenkungen ausschalten

Unser Gehirn kann Wörter schneller aufnehmen, als wir sie aussprechen. Wenn wir jemandem zuhören, ist es also unterfordert – deshalb schweifen unsere Gedanken beim Zuhören regelmäßig ab. Beseitigen Sie daher sämtliche Störquellen (Tür zu, E-Mail-Postfach aus, Smartphone mit dem Bildschirm nach unten auf den Tisch legen) und konzentrieren Sie sich ganz auf Ihren Gesprächspartner. Falls Sie sich dennoch dabei ertappen, abwesend zu sein, bitten Sie höflich um Entschuldigung. Das ist immer noch besser, als im Nachhinein durch eine redundante Frage seinem Gesprächspartner das Gefühl zu geben, ihm nicht zugehört zu haben.

Interesse signalisieren

Manchen Menschen fällt es schwer, Gefühle zu offenbaren, vor allem negative wie Frust, Wut und Resignation. In diesem Fall sollten vor allem Vorgesetzte ihre Mitarbeiter durch offene Fragen (Wie, was, wann) zum Reden ermutigen.Achten Sie auch auf Worthülsen wie „eigentlich“, „theoretisch“ oder „prinzipiell“ – solche Floskeln dienen meist der Vertuschung. Auch hier gilt: durch Fragen vorsichtig nachhaken.

Belehrungen vermeiden

Wer sein Gegenüber unterbricht, bremst es aus – und bringt sich selbst um die Gelegenheit, dass sich der andere ihm wirklich öffnet. Dasselbe gilt für Menschen, die gleich ungefragt mit Ratschlägen und Belehrungen aufwarten. Vor einer Antwort auf das Gesagte am besten eine kurze Pause machen und im Kopf bis drei zählen. Dann kann der Gefragte seine Aussage notfalls noch ergänzen.Gute Zuhörer fassen das Gesagte noch mal zusammen mit Sätzen wie „Wenn ich Sie richtig verstehe ...“. Denn so geben sie dem anderen die Möglichkeit, das Gesagte zu korrigieren. Und Führungskräfte können so feststellen, ob sie und ihr Mitarbeiter dasselbe denken.

Zurückhaltung üben

Absolut tabu: Von sich selbst reden („Das kenne ich gut ...“), vorschnell Ratschläge erteilen („Ich an Ihrer Stelle würde ...“) und das Gesagte relativieren („Das wird schon wieder“) – damit nehmen Sie den Betroffenen nicht ernst genug.

Und gerade als Vorgesetzte oder Vorgesetzter müssen Sie damit rechnen, dass Sie von Ihrem Team anders wahrgenommen werden, als Sie sich selber sehen. Wie ich gerne als Beispiel anführe: Sagt der Praktikant nicht guten Morgen, ist er wohl noch verpennt. Grüßt die Geschäftsführerin nicht, ist sie eine Diva.

Unser Alltag ist voll von wunderbarstem Missverständnis-Potenzial. Und alle sind immer am Abklopfen der vier Ebenen. Unbewusst. Bemerken Sie da nachhaltige Irritationen, greifen Sie ein. Denn:

2. Insbesondere unausgesprochene Konflikte auf der Beziehungsebene werden im Job oft auf der Sachebene ausgefochten

Geschäftsführer Martin (56): „Okay, dann lasst es uns so machen, dass wir erstmal den Vertrieb unseres neuen Protein-Popcorns auf Hochtouren anfahren und dann im next Step die breit angelegte Werbekampagne launchen.“
Vertriebsleiterin Jenny (32): „Das sehe ich aber ganz anders. Wie soll ich den Vertrieb richtig hochfahren, wenn der Einzelhandel das Produkt nicht ordentlich wahrnimmt?“
Martin: „Das haben doch auch in der Vergangenheit schon so gemacht.“
Jenny: „Was früher gut war, muss nicht für alle Zeit gut sein. Ich möchte, dass das Marketing den Vertrieb ab Sekunde eins stärkt.“
Martin: „Das halte ich nach meiner Erfahrung zu diesem Zeitpunkt für verplempertes Budget.“
Jenny: „Ich warne vor diesem Fehler.“
Und so weiter.

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Was ist hier los? Womöglich handelt es hier gar nicht um einen Streit in der Sache, sondern in Wahrheit um einen Konflikt auf der Beziehungsebene. Unausgesprochen könnte der Schlagabtausch dort so lauten:
„Ich als dein Chef möchte gegen deine Meinung entscheiden.“
„Ich als Vertriebschefin werde von dir nicht ausreichend in meiner Fachkompetenz gewürdigt.“
„Ich als dein Chef billige dir nicht zu, dass du unsere bisherige Strategie über den Haufen wirfst.“
„Deine Art Geschäfte zu machen, ist altmodisch. Ich bin jünger, fachlich kompetenter und kenne die neuen Strategien besser.“
„Ich habe mehr Erfahrung und kann daher besser mit Geld umgehen als du.“
„Ich distanziere mich von dir.“

Wer nun wirklich objektiv in der Sache recht hat, sei in diesem Fantasiebeispiel völlig dahin gestellt. Aber es zeigt: Auf der Beziehungseben könnte der Konflikt voller Botschaften sein, die das Gegenüber jeweils ziemlich kränken kann. Formuliert werden aber Einschätzungen zur Sache. Die Folge könnte im dümmsten Fall sein, dass wegen der Kränkungen auf beiden Seiten am Ende Entscheidungen getroffen werden, die der Sache – und damit Ihrem geschäftlichen Erfolg – schaden.

3. Es droht eine Chef-Mitarbeiter-Konfliktspirale der Kränkungen

Der Eine möchte als Chef gegen die Meinung der Anderen entscheiden – etwa weil er als Chef die Verantwortung trägt. Die Andere hält sich für kompetenter in der Sache und fühlt sich unterschätzt und abgewertet. Daraufhin fühlt sich der Eine gekränkt, weil ihm diese Autorität abgesprochen wird. Er spielt die Kompetenz der Anderen herunter und kränkt dadurch zusätzlich. Die Andere distanziert sich weiter.

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Diese Abwärtsspirale der unausgesprochenen Kränkungen kann das Verhältnis von Chef und Team zerrütten. Brechen Sie die Spirale auf! So geht´s:

I. Sprechen Sie darüber, wie es Ihnen geht

Holen Sie den Konflikt aus der Tarnung auf der Sachebene und öffnen Sie sich auf der Ebene der Selbstoffenbarung und Beziehungsebene.

„Ich fühle mich in meiner Rolle als Chef nicht ernst genommen.“
„Ich wünsche mir mehr Respekt von dir.“
„Ich trage die Verantwortung und finde, ich muss daher auch das letzte Wort haben können.“
„Wenn du abwertend auf meine traditionelle Vorgehensweise anspielst, kommt mir das vor, als würde meine Erfahrung nichts zählen.“

II. Bieten Sie Ihrem Gegenüber an, dasselbe zu tun

„Wie findest du das denn, wenn ich dir sage, wie wir es machen, auch wenn du es anders entscheiden würdest?“

III. Trennen Sie die Sachfrage von der Beziehungsfrage

Erklären Sie zum Beispiel, dass Sie als Vorgesetze(r) verschiedene Rollen in sich tragen: die des Budget-Verantwortlichen etwa, nicht nur die des Mentors und Förderers. Aber vielleicht auch die des Visionärs, des Vorbildes, des Fachkundigen, des Bindegliedes zwischen Team und Eigentümer usw. Und dass Sie dort innerhalb der sich oftmals „bekriegenden“ Rollen ebenfalls abwägen müssen.

In unserem konkreten Beispiel etwa: „Ich kann dir nicht alle Freiheiten lassen, weil ich mich eben auch für riskante Invests rechtfertigen muss. Das ist mir zu heiß. Und ich trage dafür nun einmal die Verantwortung. Trotzdem halte ich dich generell für sehr kompetent. Im konkreten Fall aber hast du mich nicht überzeugt.“

IV. Sensibilisieren Sie für künftige „Beziehungs-Sach-Verschiebungen“

Nämlich dafür, dass Kränkungen wegen Konflikten auf der Beziehungsebene grundsätzlich nicht auf der Sachebene zu falschen Entscheidungen führen dürfen. Und dass die Konflikte nur geheilt werden können, wenn sie auf der richtigen Ebene entdeckt und angesprochen werden.

Halten Sie das nicht für Weichei-Taktik. Die mit Autorität können sich leisten, sich in das Gegenüber hineinzuversetzen. Und sich selber zu seinen inneren Konflikten und Kränkungen zu äußern. So stabilisieren Sie Ihr Team in Sachentscheidungen. Und das wollen Sie ja: in der Sache erfolgreich sein.

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Unser Kolumnist Marcus Werner schreibt über die alltäglichen Nebensächlichkeiten in der Wirtschaft, die es wert sind, liebevoll aufgeblasen zu werden. Den Autor erreichen Sie auch über LinkedIn.