Carl Friedrich Wilhelm Borgward war ein begnadeter Ingenieur, seine Produkte setzten Maßstäbe in Technik und Design. Sein 1938 gegründetes Unternehmen wuchs innerhalb von zwei Jahrzehnten auf fast 23.000 Beschäftigte. Damit war Borgward seinerzeit der größte Arbeitgeber Bremens und mit mehr als 200.000 Fahrzeugen im Jahr der viert-größte Automobilhersteller der jungen Bundesrepublik.
Zu große Vielfalt
1949 rollte der Hansa 1500 von den Borgward-Fließbändern, das erste deutsche Auto mit der damals nur von US-Straßenkreuzern bekannten Pontonform. Der Lloyd LP 300 – wegen seiner mit Kunstleder bespannten Sperrholzkarosserie im Volksmund bekannt als „Leukoplastbomber“, später produziert mit einem Blechkleid – war im ersten Wirtschaftswunder-Jahrzehnt Deutschlands meistverkaufter Kleinwagen.
Der als Mercedes-Konkurrent entwickelte P 100 war der erste deutsche Pkw mit Luftfederung, die als Mittelklasse-Limousine, Kombi, Coupé und Cabrio angebotene Isabella das Traumauto einer ganzen Generation. Außerdem produzierte Borgward Nutzfahrzeuge für Feuerwehr, Bundeswehr, Bauunternehmer, Spediteure und entwickelte ab 1956 noch drei- und siebensitzige Hubschrauber der Typen Kolibri I und II.
Sparen durch den Schritt zurück
aller Unternehmen weltweit haben höhere Kosten als notwendig
Euro könnten die Dax-30-Unternehmen einsparen, würden sie auf einfachere Strukturen setzen
seiner Modellvarianten will der Volkswagen-Konzern über ein Baukastensystem standardisieren
Doch zum Jahresende 1960 war Schluss: Insolvenz, wegen Überschuldung. Nicht weil die Konjunktur eingebrochen war. Sondern weil Borgward sich mit seiner Modellvielfalt verhoben hatte, statt sich auf ein kleines, klar definiertes, beherrschbares Produkt- und Markenportfolio zu beschränken. Kaum eines der zahlreichen Modelle, die nach dem Krieg bei Borgward vom Band liefen, erreichte jemals rentable Stückzahlen.
Gleiche Fragen, unterschiedliche Unternehmensbereiche
Borgward ist längst Geschichte, aber das Problem der einstigen Kultmarke heute wieder hochaktuell: Nachdem viele Unternehmen zuletzt deutlich gewachsen waren, neue Märkte erobert und Produktpaletten diversifiziert hatten, kommen Produktportfolio, Strukturen und Prozesse nun wieder auf den Prüfstand. Das Ziel: die Profitabilität verbessern, um auf einen möglichen Abschwung vorbereitet zu sein.
Ob aus der Konsumgüter- oder Chemieindustrie, aus der Pharma- und der Medizintechnikbranche, ob Versicherungen oder Banken – Unternehmen aller Couleur stehen vor den gleichen Fragen: Wie groß muss mein Sortiment sein? Wie viele Marken sind notwendig? Wie kann ich meine Produkte möglichst kostengünstig und mit überschaubarem organisatorischem Aufwand herstellen? Wie einfach können meine Managementprozesse sein?
Gefährliche Komplexitätsfalle
Das Problem: Klassische Kostenreduktionsprogramme allein geben keine langfristig befriedigenden Antworten auf diese Fragen. Sie bringen zwar schnell messbar positive Ergebnisse, lassen mögliche Wechselwirkungen einzelner Maßnahmen aber außen vor – etwa eine Verschlechterung der Qualität und eine Gefährdung der Liefersicherheit – und zielen entweder auf sinkende Kosten oder höhere Erträge.
Wer die Komplexität von Unternehmensstrukturen auf den Prüfstand stellt, hat dagegen die Chance, beide Ziele gleichzeitig zu erreichen – Kosten senken und Erträge steigern.
Blockierte Innovationen
Hinzu kommt: Anders als vor gut einem halben Jahrhundert beim Autobauer Borgward bezieht sich der richtige Grad an Komplexität nicht mehr nur auf Produktsortimente oder Standardisierungen in der Produktion: Ein Unternehmen kann auch in die Komplexitätsfalle tappen, wenn es zu viele und zu teure Standorte unterhält, Märkte und Zielgruppen bedient, die kein Geld mehr bringen, oder Kunden Rabatte gewährt, die zu geringe Stückzahlen abnehmen.
Häufig ist auch die Zusammenarbeit mit Zulieferern schlecht organisiert oder die internen IT-Systeme sind nicht aufeinander abgestimmt. Oder umständliche Entscheidungsprozesse blockieren dringend notwendige Innovationen.
Komplexität vernichtet Werte
Das bestätigt eine repräsentative Untersuchung der Unternehmensberatung A. T. Kearney unter weltweit gut hundert Unternehmen aus rund zehn Branchen: Demnach haben rund 84 Prozent aller Unternehmen höhere Kosten als notwendig, weil sie sich mit ihrem Produktportfolio und den damit zusammenhängenden Prozessen in Produktion, Einkauf, Marketing und Vertrieb verzettelt haben. Allein die Dax-30-Unternehmen könnten zusammen gut 30 Milliarden Euro pro Jahr sparen, würden sie überflüssige Produkte streichen, unrentable Kunden nicht mehr bedienen, Lieferanten austauschen, Fabriken stilllegen oder Abläufe straffen.
„In vielen Branchen hat die Komplexität in den vergangenen Jahren drastisch zugenommen“, sagt A. T.-Kearney-Berater Oliver Scheel. „Das vernichtet Werte, weil es Wachstum bremst, Gewinne schmälert, Risiken erhöht und die Motivation der Belegschaft unnötig belastet.“
Das Problem: Was in der Theorie so selbstverständlich klingt, wirft in der Umsetzung viele Fragen auf: Wie bereinigt man ein Sortiment um die Ladenhüter, ohne die Gewinnbringer mit zu opfern? Was bringen Standardisierungsprogramme für die Produktion? Wie wirken sich Veränderungen in der Lieferantenkette aus? Welche Managementebene ist überflüssig, welche Strukturen überlebenswichtig für das eigene Unternehmen?
Fragen, die allzu oft ohne übergreifende Koordinierung und nach Bauchgefühl entschieden werden.
Beispielfall Henkel
Genau das wollte Henkel vermeiden. Als der Düsseldorfer Dax-Konzern vor gut vier Jahren damit begann, die Strukturen seiner Wertschöpfungskette zu durchforsten, stellte sich das dafür abgestellte Managementteam immer wieder die Gretchenfrage: „Was wäre, wenn?“
Um eine möglichst präzise Idee von den Folgen denkbarer Entscheidungen zu bekommen, wird zuerst in einer ausführlichen Kostendeckungsbeitragsrechnung im Detail berechnet, welchen Anteil jedes einzelne Produkt am Gesamtertrag hat. Im zweiten Schritt werden mithilfe komplizierter mathematischer Modelle unterschiedlichste Szenarien durchgespielt – um eine genaue Vorstellung davon zu bekommen, wie sich das Gesamtergebnis verändert, wenn jeweils einzelne Faktoren variiert werden: etwa einzelne Produkte gestrichen, bestimmte Kundensegmente nicht mehr bedient, Lieferanten gewechselt, Fabriken stillgelegt oder Prozesse und Abläufe gestrafft würden. Schritt für Schritt wird so die gesamte Wertschöpfungskette durchleuchtet.
Der Konzernumsatz konnte gesteigert werden
Die Ergebnisse bei Henkel: Allein weil in der Produktion der drei Geschäftsbereiche Waschmittel, Kosmetik und Klebstoffe Rohstoffe und Verpackungen vereinheitlicht wurden, konnte Henkel die Zahl der weltweiten Lieferanten um rund ein Viertel reduzieren. Und die Zusammenlegung von Einkauf und Produktion des 2008 übernommenen Klebstoffherstellers National Starch wird allein im Geschäftsjahr 2011 Synergieeffekte von rund 250 Millionen Euro schaffen.
Seit Beginn des Projekts ist der Konzernumsatz von 14 auf 15 Milliarden gestiegen, die Umsatzrendite vor Steuern und Zinsen hat sich von 5,5 Prozent 2008 auf 11,4 Prozent im Jahr 2010 mehr als verdoppelt. Weiteres Ergebnis der Henkel’schen Planspiele: Der Konzern will Produktionsstätten in reifen Märkten wie Deutschland schließen und neue Produkte künftig nur noch für Persil, Schwarzkopf und Loctite entwickeln – Henkels Hauptmarken, die fast ein Viertel des Umsatzes bringen.
Lohnende Überprüfungen
Auch der Pharmakonzern Stada aus Bad Vilbel hat Mitte 2010 begonnen, Sortiment und Strukturen zu straffen. Mit dem Programm „Stada – build the future“ will der im MDax notierte Hersteller von Generika und rezeptfreien Arzneimitteln wie Grippostad oder Mobilat den Konzernumsatz von 1,6 Milliarden Euro im Geschäftsjahr 2010 bis 2014 um mehr als ein Drittel auf knapp 2,2 Milliarden Euro steigern. Der Gewinn soll sich im gleichen Zeitraum auf 215 Millionen Euro mehr als verdoppeln.
Erstes sichtbares Ergebnis nach einer ausführlichen Analyse des Unternehmens und seiner künftigen Geschäftsfelder: Mitte 2011 legte der Vorstand die vorher auf mehrere deutsche Standorte verteilten Bereiche Produktentwicklung und Qualitätsmanagement am Hauptsitz in Bad Vilbel zusammen. Außerdem beschloss der Mittelständler aus Hessen, margenschwache Produkte auszusortieren, unrentable Produktionsstätten verkaufen. Und will prüfen, welche Aufgaben unbedingt selbst erledigt und welche an Drittanbieter ausgelagert werden können.
Der Schritt zurück führt Beiersdorf nach vorn
Der niederländische Versicherungskonzern ASR ist da schon ein paar Schritte weiter: Der Sach- und Hypothekenversicherer war bis zur Finanzkrise 2008 Teil der belgisch-niederländischen Fortis Holding. Nachdem diese sich an der Teilübernahme der ABN Amro Bank verhoben hatte, wurde der niederländische Fortis-Teil verstaatlicht und aufgespalten. Der Versicherungsbereich firmiert seitdem als ASR Nederland und steht mit seinen 4500 Mitarbeitern unter Rationalisierungsdruck.
Direkt nach der Abspaltung begann das Management deshalb damit, in den Sparten Lebens- und Rentenversicherungen Entscheidungsabläufe zu entschlacken, IT-Systeme zu vereinheitlichen und das Produktportfolio auszudünnen. Die Folge: Die Bearbeitungskosten pro Versicherungspolice wurden von 18 auf 9 Euro halbiert. „In Deutschland“, sagt A. T.-Kearney-Berater Scheel, „stehen viele Versicherungen vor ähnlichen Herausforderungen.“
Nutzlose Restrukturierungsprogramme
Auch Küchenhersteller Alno hat noch Nachholbedarf: Um die internationale Kundschaft besser bedienen zu können, baute der Küchenbauer bis Anfang der Neunzigerjahre acht Auslandsgesellschaften auf. Nach dem Börsengang 1995 übernahm Alno zudem die Wettbewerber Casawell und Gustav Wellmann, allerdings ohne die Produktion zu standardisieren. Seit seinem Börsengang vor zwölf Jahren hat der Mittelständler vier Vorstandschefs verschlissen und nur dreimal schwarze Zahlen geschrieben.
Keines der Restrukturierungsprogramme hat den ehemaligen Marktführer bei Einbauküchen wirklich weitergebracht. Zwar bedient das Unternehmen mit seinen vier Marken Alno, Wellmann, Impuls und Pino alle Preiskategorien. Doch der Mittelständler aus dem schwäbischen Pfullendorf, in den Fünfzigerjahren Pionier der Küchenmöbelproduktion in Deutschland, leistet sich den Luxus, für jede Marke eigene Schubladentypen zu bauen. Synergien oder Mengenvorteile? Fehlanzeige.
Ein schwedisches Beispiel
Wie es anders geht, zeigt das schwedische Möbelhaus Ikea: Dort kann der Kunde zwar auch zwischen unterschiedlichen Designs, Ausstattungen und Preissegmenten wählen. Aber Bauteile und Abläufe hinter den Kulissen sind weitgehend standardisiert – die Basis für kostengünstige Produktion großer Stückzahlen. Dazu gehören zum Beispiel die Grundelemente für die Schränke, die Steckelemente der oder die Laufschienen für die Schubladen. „Komplexität lohnt sich nur dort“, bestätigt A. T.-Kearney-Berater Scheel, „wo der Kunde bereit ist, dafür zu bezahlen.“
Erste Erfolge werden sichtbar
Noch-Beiersdorf-Boss Thomas-Bernd Quaas hat das erst spät gemerkt. In den vergangenen Jahren war der Vorstandschef des Körperpflege- und Kosmetikkonzerns aus Hamburg davon ausgegangen, die Erfolgsstory seiner wichtigsten Marke Nivea ungebremst fortschreiben zu können. Und baute das Sortiment rund um den klassisch-blauen Creme-Tiegel immer weiter aus – mit Herrenkosmetik, Salben gegen den Alterungsprozess und Haarpflegemitteln. Doch längst nicht jede Neuschöpfung rechnete sich. Und je weiter die Marke Nivea ausgedehnt wurde, desto schwerfälliger wurde die Markenmutter Beiersdorf.
Vor einem Jahr tat Quaas dann den entscheidenden Schritt zurück nach vorn: Er straffte das gestreckte Produktportfolio wieder und kündigte an, den drei Geschäftsregionen Europa/Nordamerika, Asien und Schwellenländer wieder mehr Kompetenzen zuzugestehen, um schnell auf regionale Veränderungen reagieren zu können. Die Zentrale in Hamburg wurde ausgedünnt und konzentriert sich heute auf strategische und globale Aufgaben. Das heißt auch: 1000 der derzeit weltweit 18 000 Arbeitsplätze fallen weg.
Der Umbau läuft noch, erste Erfolge sind aber schon sichtbar: Obwohl das Unternehmen Produkte vom Markt genommen hat, steigerte Beiersdorf in den ersten drei Quartalen 2011 seinen Umsatz um gut zwei Prozent auf rund 4,3 Milliarden Euro, die Umsatzrendite blieb bei gut elf Prozent konstant. Das Kerngeschäft Hautpflege wächst mittlerweile überdurchschnittlich, für 2012 erwartet Beiersdorf in diesem Bereich ein Umsatzplus von zehn bis elf Prozent, mittelfristig soll die Umsatzrendite auf 14 Prozent steigen.
Geringerer Aufwand durch Standardisierung
Mischkonzern Unilever hat eine ähnliche Rosskur schon hinter sich. Jahrelang war der Konzern kontinuierlich gewachsen, entwickelte immer neue Produkte. Als Marktanteile und Umsätze Ende der Neunzigerjahre zu schrumpfen begannen, startete der Kosmetik-, Waschpulver- und Nahrungsmittelhersteller im Jahr 2000 ein radikales Umbauprogramm. Seit 2004 flogen mehr als 250 Produkte aus dem Sortiment, Traditionsmarken wie Biskin, Livio und Palmin oder die Tiefkühlkostmarke Iglo wurden verkauft.
Die Führung des Unternehmens wurde verkleinert, alle europäischen Werke einer neuen Holding in Schaffhausen übertragen. Heute hat Unilever statt früher mal 1600 nur noch rund 400 Marken im Sortiment. Der Rendite ist das gut bekommen – sie stieg von acht Prozent im Geschäftsjahr 2004 auf zuletzt zwölf Prozent.
Gewinne trotz großer Produktpaletten
Die Automobilindustrie mit ihren zahlreichen Baureihen und unterschiedlichen Modellvarianten, dazu einer ganzen Palette von Motoren und Ausstattungspaketen sieht sich einer ähnlich großen, schwer beherrschbaren Produktvielfalt gegenüber. Zwar schneidet die Branche in der A. T.-Kearney-Studie deutlich besser ab als der Durchschnitt aller Industrieunternehmen, weil Plattformstrategie und Gleichteile-Politik die Komplexität begrenzen. „Aber noch beherrschen längst nicht alle Hersteller dieses Problem“, sagt Berater Scheel. Und das drückt dann auf die Profitabilität.
Wie man trotz einer großen Produktpalette ordentliche Gewinn einfahren kann, zeigt der Volkswagen-Konzern mit seinem sogenannten modularen Querbaukasten, einer Weiterentwicklung der Plattformstrategie aus den Neunzigerjahren. „Mit dem Baukastensystem stellen wir für die Baureihen und Marken eine Vielzahl erprobter Systeme bereit“, erläutert Stefan Gies, Leiter der Pkw-Fahrwerkentwicklung bei Volkswagen, das Prinzip.
Gleicher Inhalt
Bauteile wie Lichtmaschinen, Anlasser oder Scheibenwischerantriebe, aber auch komplette Module wie Achsen und Aufhängungen, sind trotz der unterschiedlichen Marken und Modellreihen identisch. Das Markendesign von VW, Audi, Skoda oder Seat wird zwar vom äußeren Blechkleid und den unterschiedlichen Ausstattungsvarianten geprägt. Aber weil etwa die Befestigungspunkte für Klimaanlagen und der im Motorraum zur Verfügung stehende Platz an den Karosserietypen identisch sind, können viele Gleichteile verbaut werden. Die von Fahrzeuggröße und -typ unabhängige Modulstrategie erleichtert Entwicklung und Produktion.
Ziel ist, bei Volkswagen 90 Prozent aller Modelle in das Konzept einzubinden. Dadurch soll der Produktionsaufwand um fast ein Drittel sinken. Weil der Konzern dann bei seinen Zulieferern höhere Stückzahlen ordern kann, sollen die Einzelteile um bis zu 20 Prozent günstiger werden.
Das hätte auch Ex-Konkurrent Borgward gut zu Gesicht gestanden. Hätten die Ingenieure des Bremer Autobauers intensiver über die Standardisierung des bestehenden Portfolios nachgedacht, statt immer neue Modelle zu entwickeln – womöglich gäbe es die Marke heute noch.
