Dass Unternehmen mehr Erfolg haben, wenn dort ein angenehmes Klima herrscht, Mitarbeiter miteinander kooperieren und Fehler verziehen werden, ist eigentlich keine neue Weisheit. Der Weg dorthin ist allerdings für viele Firmen beschwerlicher als gedacht – auch weil es allzu leicht zu Selbsttäuschungen kommt: Wir kooperieren doch schon, wir haben doch eine Fehlerkultur, heißt es dann.
So ging es auch Dorette König, Geschäftsführerin beim ADAC Berlin-Brandenburg. Die Situation vor 2016 sei gar nicht einmal als extrem problematisch wahrgenommen worden. Trotzdem wollte sie etwas verändern, mehr Dynamik und Miteinander im Führungsteam implementieren. Wo aber das Problem zu packen war, war den Beteiligten – König sowie einer Handvoll Abteilungsleitern und dem Vorstand – damals unklar. „Unser Team ist von der Altersstruktur gut gemischt. Jeder kam mit unterschiedlichen Erfahrungen zu uns. Aus diesem Grundhatten nicht alle dasselbe Verständnis von Kooperationskultur. Zunächst ging es also darum, bei allen ein Verständnis dafür zu erreichen, dass wir durch Kooperation gemeinsam erfolgreicher sind als durch reinen Wettbewerb“, weiß sie heute.
Der Startschuss für eine tiefgreifende Veränderung kam mit einer Reziprozitätsanalyse, die König bei einer Unternehmensberatung in Auftrag gab. Dabei wird mit einem mathematischen Verfahren gemessen, welchen Grad an Kooperationsverhalten Menschen in einem Team oder auch in einem ganzen Unternehmen an den Tag legen. Thomas Kottmann und Kurt Smit haben hierfür ein System entwickelt, das auf der Kooperationstheorie des amerikanischen Psychologen Adam Grant beruht, wonach mehr Zusammenarbeit zu mehr Erfolg führt.
Die vier Kooperationsverhaltenstypen
Der Nehmer ist auf seinen eigenen Vorteil bedacht und von Eigeninteressen geleitet. Im Austausch mit Kollegen nimmt er gerne Hilfe an. Motto: "Meine Kollegen sind meine Wettbewerber, die es zu übertrumpfen gilt."
Der Tauscher gibt genau so viel, wie er von anderen bekommt. Es muss also immer jemand in Vorleistung gehen, damit der Tauscher sich kooperativ verhält. Motto: "Ich unterstütze meine Kollegen, wenn ich darauf vertrauen kann, von ihnen eine Gegenleistung zu erhalten."
Der fremdbezogene Geber beginnt jedes Kooperationsverhältnis erst einmal freigiebig. Wird seine Hilfe jedoch ausgenutzt, stellt er auch seine Kooperation ein. Motto: "Ich helfe meinen Kollegen, achte aber auch auf meine eigenen Interessen."
Der selbstlose Geber hilft immer, kooperiert und gibt, was er kann. Dabei läuft er Gefahr, die eigenen Interessen zu vernachlässigen. Motto: "Ich unterstütze meine Kollegen jederzeit, ohne eine Gegenleistung zu erwarten."
Kottmann und Smit nennen den Prozess, den sie anstoßen wollen, "Transkooption": In mehreren Stufen führt der Weg Unternehmen von der Bestandsaufnahme über ein Konzept bis hin zur Umsetzung und Transformation in eine neue Unternehmenskultur. Dabei werden vier Typen mit verschiedenen Verhaltensstrategien definiert: Nehmer, selbstlose Geber, fremdbezogene Geber und Tauscher. Nehmer sind in klassisch aufgestellten Unternehmen besonders häufig zu finden. Ihr Kooperationsverhalten basiert auf der Annahme, dass Kollegen Wettbewerber sind. Folglich hält sich die Hilfsbereitschaft und der Wille zum Austausch in engen Grenzen oder findet gar nicht statt.
Als Idealtyp gilt der fremdbezogene Geber, während der selbstlose Geber immer Gefahr läuft, ausgenutzt zu werden. „Der fremdbezogene Geber ist kooperativ, richtet sein Verhalten aber nach dem anderen aus. Wenn der andere sich als Nehmer entpuppt, stellt der fremdbezogene Geber auch seine Hilfeleistung ein“, erklärt Thomas Kottmann. Der Tauscher ist dem fremdbezogenen Geber ähnlich, pocht aber mehr auf die Gegenleistung als der andere, der lediglich auf seine Interessen achtet und ansonsten gerne hilft.
Mathematisch lässt sich die Anzahl selbstloser und fremdbezogener Geber, Nehmer und Tauscher über Fragebögen ermitteln. Kottmann und Smit haben dazu ein spieltheoretisches Modell entwickelt. Dabei bewerten sich Mitarbeiter innerhalb eines Führungskreises, einer Abteilung oder manchmal auch eines ganzen Unternehmens gegenseitig über einen Online-Fragebogen. Daraus lassen sich die Reziprozitätsanteile ermitteln, also wer welche Kooperationsstrategie verfolgt. Beim ADAC Berlin-Brandenburg war das Ergebnis damals noch relativ ausgewogen: Es überwogen die selbstlosen Geber und die fremdbezogenen Geber (je drei von zehn) in der Führungsetage.
Zwar ist dem Nehmer nicht immer klar, dass er ein solcher ist, ebenso verhält es sich bei den anderen Verhaltenstypen. Über die logische Schlussfolgerung, dass zum Beispiel ein Nehmer allen anderen außer selbstlosen Gebern kein kooperatives Verhalten attestiert, lassen sich über die wechselseitigen Bewertungen die jeweiligen Typen zuordnen. Bei Bedarf kann bei der Auswertung auch noch auf bestimmte Gruppen eingegangen werden – etwa, wie es um die Kooperation zwischen Männern und Frauen und nur unter Männern beziehungsweise nur unter Frauen bestellt ist. „In der Auswertung kann man ein Kooperationsnetzwerk sichtbar machen“, erläutert Kottmann. „Da sieht man genau, an welchen Stellen man etwas tun muss.“ Aus den Ergebnissen lasse sich außerdem ein Produktivitätsindex erstellen.
„In vielen Unternehmen entsteht ein gewisser Handlungsdruck, weil wir in einer Zeit leben, in der die Paradigmenwechsel immer schneller aufeinander folgen. Es werden mehr Mitarbeiter gebraucht, die mitdenken statt nur auszuführen. Die müssen auch anders geführt werden und die brauchen auch eine andere Kultur, nämlich eine Kooperationskultur. Mehr Unternehmen merken, dass sie etwas an ihrer Kultur ändern müssen, damit ihre Mitarbeiter zusammenarbeiten“, erklärt Kurt Smit. Die Veränderung sei beim Thema Kooperationsbereitschaft ein Top-Down-Prozess und fange damit in den Führungsetagen an.
Das Ergebnis kann schmerzhaft sein
Wenn Unternehmen an Smit und Kottmann herantreten, tun sie dies meist erst nach der eigenen Erkenntnis, etwas ändern zu müssen – „weil sie begriffen haben, dass eine Kooperationskultur zu einer höheren Produktivität, Innovationskraft, zufriedeneren, loyaleren und intrinsisch motivierten Mitarbeitern bei niedrigeren Krankenständen führt“, erläutert Smit. Trotzdem tritt meist schon das erste Problem auf, wenn klar wird, dass die Führungsetage bei sich anfangen muss. „Oft scheitert Kooperation am Führungsstil. Wenn der Chef ein Nehmer ist und Mitarbeitern keine Entscheidungsfreiräume lässt, wird sich die Kultur im Unternehmen nicht wandeln“, sagt Thomas Kottmann.
Auch beim ADAC war das kein schmerzfreier Prozess, wie Dorette König berichtet. Nach Workshops zum Thema Führungsethik seien alle Mitglieder des Führungskreises – rund zehn Personen – bereit gewesen, bei der Analyse mitzumachen. Sie bewerteten sich untereinander gegenseitig nach dem Vier-Typen-Schema. Zunächst bekam jeder sein individuelles Ergebnis und ein erläuterndes Gespräch. „Manche waren sehr überrascht“, erinnert sich König.
Die folgenden Diskussionen hätten zu „tollen Gesprächen“, aber auch kritischen Situationen geführt. Im Fokus der Kritik waren demnach diejenigen, die überwiegend als Nehmer charakterisiert worden waren. „Einer dieser Kollegen hat sich in dem Ansatz der Kooperationskultur gar nicht wiedergefunden und sich im Ergebnis der konstruktiv-kritischen Gespräche dazu entschieden, zu gehen. Er war der Meinung, dass er sein Potential so nicht ausschöpfen könne“, sagt König.
Die Analyse brachte jedoch auch ein für Führungszirkel überraschendes Ergebnis. „Gleich drei Führungskräfte wurden als selbstlose Geber eingeschätzt – und tatsächlich waren das Leute, die sichtbar an der Grenze ihrer Belastbarkeit gearbeitet haben. Es ist wichtig, gesund zu bleiben und sich selbst auch eigene Grenzen zu setzen“, sagt König.
Wo selbstlose Geber sind, sind immer auch Nehmer – und weil beide einander brauchen, ist es nicht ganz einfach, das Abhängigkeitsverhältnis mitsamt dem für die Kooperation schädlichen Verhalten aufzulösen. In Bürofilmen sind die selbstlosen Geber oft die gutherzigen Schussel, die ewig Gelackmeierten, die auf Bitte oder Anweisung ihren Vorgesetzten und Kollegen helfen oder die wegen ihres zu großen Herzens ausgepresst und nicht mehr ernstgenommen werden. Im echten Leben sind es Menschen, die häufiger an Erschöpfung und Burnout leiden.
Ebenso entsprechen klassische Nehmer auch selten dem Klischee des karrierefixierten Fieslings, der seine Kollegen und Untergebenen ausnutzt. „Jemand kann im Privatleben ein selbstloser Geber sein und im Beruf ein Nehmer. Es ist keine Persönlichkeitseigenschaft“, betont Kurt Smit. Vielmehr sei das Verhalten von Menschen in ihrem Arbeitsumfeld eine Spiegelung des Führungsstils, womit man wieder bei der Top-Down-Regel wäre. Gründe für mangelnde Kooperationsbereitschaft könnten auch Überlastung der Mitarbeiter oder Zeitmangel sein.
ADAC-Geschäftsführerin König hatte das Glück, mit dem „Prädikat“ fremdbezogener Geber bewertet zu werden. An ihrem Führungsstil sollte sie auf Empfehlung der Berater dennoch feilen. „Wie die Kollegen muss auch ich mich ständig weiterentwickeln“, sagt König und freut sich heute – nach durchaus nicht immer einfachen Lernprozessen – über neue Freiräume in ihrer Führungsfunktion. „Ich habe gelernt, mehr loszulassen und meine Mitarbeiter einfach mal machen zu lassen. Ich musste lernen, ihnen das Gefühl zu geben, dass ich ihnen vertraue.“ In der Praxis sei das zum Beispiel in puncto Unterschriften und Vollmachten zum Tragen gekommen. „Ich muss nicht alles noch einmal kontrollieren, das läuft dem Konzept der Vertrauenskultur zuwider.“
Dafür habe sie neue Freiräume, etwa für strategische Planung in Richtung digitale Transformation und agilere Organisationsstrukturen. „„Wenn ich mich auf die strategischen Themen fokussiere, gebe ich meinen Mitarbeitern Orientierung und einen größeren Handlungsrahmen“, sagt König. Und noch etwas sei wichtig: Die Veränderung sei ein stetiger Prozess, der nie abgeschlossen sein werde.
