Katharina Hain gleicht mit ihrem Führungsstil einer Bratpfanne, die alle an die Hand nimmt. Zumindest kam dieser abenteuerliche Vergleich mal bei einem Seminar für Führungskräfte heraus, an dem Hain, die das Bewerbermarketing beim Personaldienstleister Hays leitet, teilnahm. Das Bild soll verdeutlichen, dass Hain ihre mehr als 20 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zwar auf Augenhöhe führt und viel Verantwortung abgibt, „aber nicht in Euphemismen“ mit ihnen spricht, wie sie das selbst sagt. Hain gibt direktes Feedback. Positiv wie negativ. Prinzip Bratpfanne.
Viele Managementberaterinnen oder Seminarleiter würden wohl zu einem solchen Führungsstil raten. Doch aktuell scheitern Führungskräfte in der Praxis an eben dieser partizipativen Führung. Eine Befragung, die Hains Arbeitgeber Hays gemeinsam mit dem Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) unter mehr als 800 Führungskräften durchführte, zeigt nämlich: Vorgesetzte flüchten sich in der Krise in die klassische Rolle des Bestimmers, in starre Hierarchien.
So erkannte fast ein Drittel der Führungskräfte an sich selbst, dass sie aktuell viel stärker von oben nach unten kommunizieren. Und immerhin jede fünfte Führungskraft bemerkte, dass sie mehr Entscheidungen allein trifft. Also ohne große Absprachen und Mitsprache der eigenen Belegschaft etwas beschließt. Für New Work und Agilität, für Partizipation der Belegschaft oder Hains Bratpfannenstil fehlt in der Krise offenbar vielen Führungskräften die Zeit. Zu drängend sind die aktuellen Krisen: Energieknappheit, Pandemie, Arbeitskräftemangel, brüchige Lieferketten bedrohen das Geschäft etlicher Firmen.
Jeder, wie er kann: Sieben Führungsstile
Der Chef gibt den charismatischen Führer, der die Arbeit visionär auflädt. So motiviert er die Mitarbeiter ohne materielle Anreize.
Vorgesetzte bauen auf Moral und Transparenz, außerdem kümmern sie sich um die persönlichen Belange der Mitarbeiter.
Chefs geben klare Ziele vor und unterstützen die Angestellten konstruktiv auf dem Weg dorthin, aber ohne Mikromanagement.
Auch hier gibt es Ziele, dazu aber Konsequenzen. Bei Erfüllung gibt es Belohnungen etwa durch Boni, bei Verfehlung Bestrafungen.
Erfordert Vertrauen und gute Nerven, denn Chefs geben weder detaillierte Vorgaben noch Feedback, sie lassen die Mitarbeiter machen.
Chefs verteilen Aufgaben mit Anweisungen und erwarten, dass sie befolgt werden. Wie gemacht für Kontrollfreaks und Perfektionisten.
Sie verwandelt das Büro in einen Truppenübungsplatz: Der Chef übt oft und gerne öffentlich harte Kritik an seinen Mitarbeitern.
Hain erkennt diese Flucht in die alte Rolle an sich selbst zwar nicht. Doch sie muss mehr investieren, wie sie sagt. Länger arbeiten. Zeit freischaufeln. „Ich muss seit dem Ausbruch der Pandemie mehr Entscheidungen treffen und habe den Anspruch an mich selbst, die wichtigen Entscheidungen mit meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu besprechen“, sagt Hain. Sie muss mehr erklären, ihren verunsicherten Teammitgliedern in Krisenzeiten Sicherheit vermitteln.
Energiekrise, Pandemie, Fachkräftemangel: Unternehmen unter Druck
Und an Krisen mangelt es nicht. In der Umfrage gaben die Vorgesetzten an, worunter ihr Unternehmen besonders stark leidet: 53 Prozent nannten die Energiekrise, 50 Prozent die Demografie samt den Fachkräfteengpässen. Probleme in der Lieferkette und die Pandemie setzen jeweils mehr als 40 Prozent der Unternehmen enorm unter Druck. Den Klimawandel und Cyberangriffe hingegen benannten nur etwas mehr als 20 Prozent der Befragten als drängendes Problem.
So entsteht eine Gemengelage, die in der Befragung jedes dritte Unternehmen als „sehr existenziell“ bezeichnet. Vor allem die Geschäftsführer (44 Prozent) sind deutlich besorgter als die Teamleiter (24 Prozent). 38 Prozent haben das Gefühl, von den Ereignissen überrollt zu werden. Und auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf den unteren Ebenen sind verunsichert – mehr als 60 Prozent der Führungskräfte gaben dies für ihre Teams an. In einer Umfrage der Bertelsmann-Stiftung bemerkten im vergangenen Jahr fast die Hälfte der Führungskräfte, dass sie ihre Mitarbeiter in der Krise nicht so sehr unterstützen können, wie sie das gerne tun würden.
Die Vorgesetzten sind gefordert, als Zuhörer und Ratgeber. Und müssen gleichzeitig schnelle Entscheidungen treffen, mitunter unliebsame wie einen Personalabbau. Katharina Hain kann es „zumindest verstehen“, dass sich viele Führungskräfte da verstärkt auf ihre Entscheidungsmacht berufen und Abstimmungsrunden und Kommunikation hintanstellen. Denn auch die alltäglichen Entscheidungen bleiben in der Krise nicht aus – und erfordern Zeit und Arbeit von den Vorgesetzten.
Im Bereich von Hain haben vor wenigen Monaten mehrere Auszubildende und Studierende angefangen, die einen Mentor erhalten sollen. „Nun könnte ich natürlich einfach jemanden bestimmen und Zeit sparen“, sagt Hain. Doch sie bespricht in ihrem Team, wer die Aufgabe übernimmt, und erklärt denjenigen, die nicht Mentor werden, warum sie so entscheidet. „Und unter welchen Voraussetzungen diese Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter im kommenden Jahr bei der nächsten Runde die Mentorenschaft übernehmen können.“ Die Zeit hat Hain auch, weil Hays zwar selbst und bei der Kundschaft gegen den Mangel an Arbeitskräften ankämpft, die Energiekrise und die brüchigen Lieferketten den Personaldienstleister allerdings nicht so sehr treffen wie Unternehmen in der Industrie.
