Krisenkommunikation Der Skandal ist überall

Korruption, defekte Produkte, Werbepannen: Unternehmen müssen ständig auf Skandale gefasst sein. Wie sich Schaden verhindern oder zumindest begrenzen lässt. Und wann es am besten ist, erst einmal nichts zu tun.

Illustration Quelle: Daniel Stolle

Als Judith von Gordon am 2. November 2011 die Vorabmeldung einer renommierten Wochenzeitung gelesen hatte, wusste sie: Vor ihr und ihren Kollegen würden stürmische Tage liegen. Für die Kommunikationschefin des Pharmaunternehmens Boehringer Ingelheim begann nun der Ernstfall. Angekündigt war die Publikation eines Artikels über Pradaxa – ein Blutverdünnungsmittel, das Schlaganfallpatienten das Leben erleichtern und Boehringer Ingelheim die Kasse füllen sollte. Im Artikel ist nicht nur von einem „Reinfall“ die Rede, sondern auch von „unerfreulichen Nebenwirkungen“ und „Todesfällen“. Begriffe, die in jedem Pharmaunternehmen die Alarmglocken klingeln lassen.

Erinnerungen an Lipobay wurden wach, jenen Cholesterinsenker, den Bayer 2001 vom Markt genommen hatte, nachdem das Medikament allein in den USA mit 31 Todesfällen in Verbindung gebracht worden war. Neben Umsatzeinbußen, sinkendem Aktienkurs und Ausgleichszahlungen an Tausende Geschädigte in Höhe von rund 1,2 Milliarden Dollar war ein drastischer Imageschaden die Folge, der bis heute Wirkung zeigt: Noch im Juni 2011, rund zehn Jahre nach Beginn des Skandals, ließ der Oberste Gerichtshof der USA eine Sammelklage gegen die Leverkusener zu.

Sofort gehandelt

Als Boehringer-Sprecherin von Gordon von dem kritischen Pradaxa-Artikel erfährt, handelt sie sofort: Noch am Erscheinungstag der Zeitung verschickt der Konzern eine Presseerklärung, in der das Unternehmen einen Mediziner zu Wort kommen lässt. Der bestätigt, dass der Anteil der tödlichen Blutungen bei den mit Pradaxa behandelten Patienten geringer sei als bei denjenigen, denen das bisher übliche Präparat Marcumar verschrieben worden war.

Wie Sie sich auf Skandale vorbereiten und diese eindämmen

„Blutverdünner können zwar Thrombosen und Schlaganfälle verhindern, bei einigen Patienten aber auch Blutungen auslösen“, sagt von Gordon. „Wir gingen davon aus, dass das allgemein bekannt ist.“

Eine Fehleinschätzung: In den darauffolgenden Wochen erscheinen rund 1000 kritische Artikel über Pradaxa. In Internet-Foren diskutieren verunsicherte Patienten, das Vertrauen in Produkt und Hersteller ist erschüttert: „Man muss auch bedenken“, schreibt etwa Gabi99 in einem Forum von netdoktor.de, „dass die entsprechende Pharmafirma natürlich großes finanzielles Interesse hat, das möglichst viele Patienten auf Pradaxa umgestellt werden.“

Trotz aller Kritik: Boehringer behält die Nerven. Über das Online-Ärzte-Forum coliquio stellen sich Fachleute von Boehringer den Fragen der Mediziner und bieten ihnen Online-Fortbildungen zur „Verträglichkeit“ oder „Wirkung und Dosierung“ des neuen Medikaments an. „Unsere Strategie war vollkommene Transparenz“, sagt von Gordon. „Wir haben alle Daten durch Meinungsführer bewerten lassen.“

Abwehrschlacht gewonnen

Nächster Schritt der Krisenabwehr-Dramaturgie: Am 13. November tritt der damalige Boehringer-Chef Andreas Barner in einer Internet-Videokonferenz vor die Presse – gemeinsam mit dem obersten Wissenschaftler des Konzerns und einem unabhängigen Mediziner. 49 Journalisten hatten sich zugeschaltet, um sich online live über Pradaxa aufklären zu lassen. Danach waren die meisten von ihnen davon überzeugt, dass die Freigabe des Medikaments doch nicht der Skandal sei, zu dem er aufgebauscht worden war. Auch die Wochenzeitung, die den Stein mit ihrer ersten Berichterstattung ins Rollen gebracht hatte, vollzieht knapp zwei Wochen nach ihrer ersten Berichterstattung, eine Kehrtwende: „Pradaxa ist nicht gefährlicher als andere Blutverdünner“, schreibt das Blatt am 15. November. Damit war klar: Boehringer hatte die Abwehrschlacht gewonnen.

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