Lego: „Das Management war zu sehr von sich selbst überzeugt“
Ein Kind sitzt auf Tausenden von Legosteinen bei der Weltmeisterschaft am 28. August 1988 in Billund, Dänemark. Mit der Anzeige in der britischen Zeitung „The Sunday Telegraph“ reagierte das Unternehmen gut ein Jahr später auf den Fall der Mauer. Danach brachen für den damaligen Chef Kjeld Kirk Kristiansen schwere Zeiten an.
Foto: Getty Images, PR, imago imagesWirtschaftsWoche: Herr Andersen, Sie hatten als Autor von „Die Lego-Story“ einen angeblich einzigartigen Zugang in die Archive und Geheimnisse der Weltmarke Lego. Was war die eine faszinierende Erkenntnis, die neu für Sie war?
Jens Andersen: Wahrscheinlich der religiöse und kulturelle Hintergrund. Von Anfang an, also 1932, 1933, gab es eine enge Verbindung zwischen dem Unternehmen und den Menschen in Billund. Die Mitglieder der Gründerfamilie Kristiansen waren sehr religiös, und das galt auch für die meisten Menschen in Billund und Umgebung. Es ist unmöglich, die Gründung, die Konsolidierung und das Wachstum Legos – sowohl des Spielzeugs als auch der Marke – ohne diesen verbreiteten festen Glauben an Gott zu verstehen.
Wie hat sich dieser Glaube denn in der Firma niedergeschlagen?
Bis in die 1960er-Jahre begannen Arbeitstage mit Gebeten und Gesängen in der Kantine, oftmals angeführt vom Eigentümer Ole Kirk Kristiansen selbst. Der allererste Personalchef in der – damals schon internationalen – Firma war 1962 ein Priester.
Was sind Prinzipien, die Kristiansens von ihren Angestellten erwarten und sich über die Jahrzehnte gehalten haben?
Eine Verbundenheit zur Marke, den Produkten und ein natürlicher Glaube an die Bedeutung des Spielens, nicht nur in der Kindheit, sondern im Leben. Das Konzept des Spielens, kultiviert von den Griechen und Römern, zeugt von dieser Bedeutung, seine Vorstellungskraft und Neugierde zu nutzen.
Jens Andersen, Autor des Buches „Die Lego-Story“, das Ende Oktober bei DVA auf Deutsch erschienen ist.
Foto: Franne VoigtLego hat früher elf Glaubenssätze, „Paradoxe von Management“, auf Plakate gedruckt und an Manager verteilt. Da hieß es dann: „Eine Führungskraft muss vorangehen können – und sich im Hintergrund halten.“ Oder: „Eine Führungskraft muss dynamisch sein – und nachdenklich.“ Sind diese Glaubenssätze immer noch Hausregeln?
Nein, nicht wirklich. Das war und ist mehr eine Art zu sagen, dass jede Form des Managements voll von Widersprüchlichkeiten ist.
Sie schreiben, das Lego-Management habe sich in den 1980ern gefühlt, als könne es „über Wasser laufen“. War dieses Gefühl des Erfolgs und der Überlegenheit Teil der Probleme, die in den 1990ern aufkamen?
Absolut. Das Management, angeführt in dritter Generation vom jungen Kjeld Kirk Kristiansen war zu sehr von sich selbst überzeugt. Zum Glück steuerte er auf eine digitalisierte Zukunft zu. Bereits 1986 startete er ein Joint Venture mit dem Mathematiker Seamour Papert und dem Massachusetts Institute of Technology. Papert glaubte stark daran, dass Kinder lernen, wenn sie mit dem Computer spielen. Davon war auch Kjeld überzeugt, und so überdauerte die Partnerschaft die schwierigen 1990er-Jahre.
In den 1990ern uferte Legos Angebot aus. Es gab plötzlich Uhren und Videospiele. Warum haben sie sich in dieser Zeit von der amerikanischen Idee der Spezialisierung, Standardisierung und Vereinfachung verabschiedet?
Das Jahrzehnt war für die Spielzeugindustrie weltweit schwierig. Überall in der westlichen Welt fanden Kinder neue und aufregendere Wege zu spielen: mit elektronischen Geräten, Gaming und Fernsehen. Plötzlich waren die Lego-Steine altbacken und altmodisch. Wie die meisten Spielzeugfabrikanten geriet Lego in Panik, verlor sein Kerngeschäft, die Steine, aus dem Auge und vergeudete viel Geld.
Wer oder was war verantwortlich dafür? Und wer oder welche Veränderungen brachten das Geschäft wieder auf Kurs?
Das war Kjeld. Aber er war es auch, der in diesen schwierigen Zeiten den Grundstein für den enormen Erfolg heutzutage legte. Nicht nur durch die Einführung von Lego Mindstorms, den programmierbaren kleinen Robotern, 1998, sondern auch die Zusammenarbeit mit Lucasfilm und Disney in den USA. „Star Wars“ wurde zum Wendepunkt. Diese Lizenzdeals sicherten Legos Überleben.
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Legos Führungsmannschaft war ziemlich patriarchalisch aufgestellt all diese Jahre. Wie hat sich das verändert, und an welchem Punkt ist sie jetzt – beim Vorhaben für mehr Diversität?
Erst 2006 wurde die erste Frau ins Managementteam berufen. Heute sieht das anders aus. In den vergangenen Jahren war die Talentsuche für weibliche Mitarbeiterinnen und Führungskräfte intensiv.
Die vierte Generation übernimmt die Leitung allmählich. Wie haben verschiedene Ansichten und Ansätze der unterschiedlichen Generationen die Firma und den Managementstil über die Jahre geprägt?
Nicht wirklich stark. Die rote Linie hat seit 90 Jahren Bestand: Konzentriere dich auf die Steine und die Marke. Es ist okay zu experimentieren, nie aufhören, sich zu erneuern, aber niemals das Kerngeschäft vergessen.
Was macht Lego eigentlich anders als Playmobil, das gerade 700 Stellen gestrichen hat?
Es ergibt keinen Sinn, die Unternehmen miteinander zu vergleichen. Früher spielten nur Kinder mit Lego und Playmobil. Heute spielen Millionen Erwachsener überall auf der Welt mit Lego. Playmobil aber ist immer noch nur für Kinder. Das ist der Unterschied. Die Konzentration der Produkte und des Marketings auf dieses wachsende Segment in der westlichen Welt – Menschen in ihren 30ern, 40ern, 50ern und 60ern, die in ihrer Freizeit spielend entspannen wollen – sind das Geheimnis hinter dem anhaltenden Wachstum von Lego und der Eigentümerfamilie.
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Transparenzhinweis: Dieser Artikel erschien im November 2023 erstmals bei der WirtschaftsWoche. Wir zeigen ihn aufgrund des hohen Leserinteresses erneut.