Wer Intrigen sucht, muss bei der Deutschen Bank nicht lange suchen. Viele der dort verantwortlichen Topmanager beherrschen das Spiel auf der Klaviatur der Zwistigkeiten nahezu meisterlich. Der absolute Virtuose des Unternehmens: Aufsichtsratschef Paul Achleitner. Er war es, der seinen Freund und Anwalt Georg Thoma für das Kontrollgremium angeworben hatte. Dort sollte er endlich den neu verordneten Kulturwandel umsetzen. Den Job erledigte Thoma eifrig – für viele zu eifrig. Auch Achleitner ging das Engagement zu weit. Angeblich sorgte Thoma für ein Klima der Angst in der ganzen Bank, seine Kollegen sollen sich von ihm genervt fühlen. So dauerte es nicht lang, bis sich die Aufsichtsräte zu einem Schritt entschlossen, der an den Agatha-Christie-Krimi „Mord im Orient-Express“ erinnert. Nach Gemauschel hinter verschlossenen Türen entwickelten die Kontrolleure einen Plan.
Thoma sei "nicht mehr tragbar" gewesen
Der erste Akt der List: Zwei Aufsichtsräte meldeten sich in der Öffentlichkeit zu Wort und kritisierten den Aufklärer als nicht mehr tragbar. „Mit seinem Übereifer und der juristischen Selbstverwirklichung stößt Dr. Thoma zunehmend auf Kritik“, ließ sich Alfred Herling, damals Betriebsratschef und Vize-Aufsichtsratschef zitieren. Henning Kagermann, Ex-SAP-Chef und Vertreter der Kapitalseite, sagte: „Bei aller Sorgfalt, die wir haben walten lassen, ist es uns wichtig, dass die Deutsche Bank dieses Kapitel endlich abschließt und mit voller Kraft wieder in die Zukunft schaut.“
Mit diesen Sätzen war Thoma angeschossen. In der anschließenden Sitzung eines Ausschusses des Gremiums forderten dessen Mitglieder ihn zum Rücktritt auf. Ohne die erforderliche Unterstützung blieb ihm nichts anderes übrig, als zu gehen.
So wehren Sie Intrigen ab - Ein Sieben-Punkte-Plan
Eine Intrige abzuwehren kostet viel Kraft, Zeit, mitunter sogar Geld. Um das durchzuhalten, muss das Ziel attraktiv sein. Wer sowieso mit einem Stellenwechsel liebäugelt, sollte genau überlegen, ob ein Rückzug nicht die bessere Option ist. Kämpfen lohnt sich nur für den, der unbedingt in seiner Position bleiben will. Um das herauszufinden, helfen Reflexionsfragen: Wo sehen Sie sich in zehn Jahren? Wenn Sie drei Wünsche frei hätte, welche wären das?
Intrigen sind komplex. Um sie zu durchschauen, helfen die klassischen W-Fragen: Wer hat wann was zu wem gesagt? Wer könnte noch beteiligt sein? Das hilft auch bei der Suche nach dem Motiv. Werfen Sie auch einen Blick zurück. Wer bemerkt, dass er in einer Intrige steckt, befindet sich meist schon sehr viel länger dort.
Überstürzen Sie nichts. „Wut und Angst sind keine guten Ratgeber“, sagt Regina Michalik. Handeln Sie kühl und analytisch. Erstellen Sie ein Intrigogram. Wer ist der Haupttäter? Wer sind die Verbündeten? Wissen diese von ihrer Funktion? Aber auch: Wer kann mir bei meinem Abwehrplan helfen?
Treffen Sie nun eine Entscheidung. Wollen Sie wirklich kämpfen oder doch lieber aufgeben? Und: Schaffen Sie das alleine? Oder sollte das Komplott nicht sogar besser an einen Anwalt übergeben werden?
Suchen Sie sich Verbündete: Einen Gegenplan zu entwerfen benötigt genau wie die Intrige selbst Mitspieler – sonst ist der Plan vorhersehbar. Wichtig sind die Motive Ihrer Verbündeten. Helfen sie aus Freundschaft, oder verfolgen sie eigene Interessen? Unterstützer können Sie auch in offiziellen Stellen finden – zum Beispiel beim Betriebsrat.
Sind Sie immer noch der Meinung, dass Gegenwehr die beste Möglichkeit ist? Noch können Sie zurück.
Setzen Sie Ihren Plan um. Aber Vorsicht: Bleiben Sie flexibel, überlegen Sie auch eine Option B oder C!
Damit hatte sich Paul Achleitner seines früheren Freundes und späteren Widersachers entledigt – und das, ohne selbst in Erscheinung zu treten.
Gestatten Sie, die perfekte Intrige.
Über Leichen an die Spitze
„Intrigen sind ein Mittel, um die eigene Macht auszuweiten“, sagt Dieter Frey, Professor für Psychologie an der Ludwig-Maximilians-Universität München. Sie fühlt sich überall wohl, wo es um Positionen geht. Die einzige Voraussetzung: Es muss einen geben, der etwas besitzt, was ein anderer ebenfalls gern sein Eigen nennen möchte. Sonst tritt sie nahezu wahllos auf. Ob in der Wirtschaft oder der Politik, im einfachen Großraumbüro oder auf der Chefetage, in Neustadt oder in New York City: Keiner ist vor ihr sicher. Auch das Alter, Herkunft, Religion oder Geschlecht ist ihr völlig egal.
Strategieumsetzung: Tipps von Managern für Manager
Die Unternehmensberater von Liebrecht Rau haben ihre Klienten gefragt, was diese aus ihren Fehlern gelernt haben.
Einer der Befragten antwortete: "Denke von Schritt zu Schritt anstatt zwei oder drei Schritte im Voraus."
Quelle: Liebrecht Rau-Managerstudie 2016
"Verliere nicht die Kontrolle über das Zeitmanagement und die Budgetplanung."
"Unterschätze nicht den Umfang des Vorhabens in zeitlicher Hinsicht als auch in der Tiefe der Analysen."
"Verschaffe Dir immer den Gesamteindruck."
Und ein anderer rät zu "Klare Vision, gute Kommunikation über alle Ebenen, einfache und anschauliche Visualisierung des Ziels."
"Es geht um Respekt, Ehrlichkeit, Zuverlässigkeit, Qualität."
"Denke nicht zu früh, du hättest alle an Bord" und: "Es ist eine Illusion zu glauben, dass die Mitarbeiter Dir allzeit ehrlich und konstruktiv begegnen."
"Erkläre nicht immer wieder in den unterschiedlichsten Farben, wenn der andere eigentlich darauf pfeift. Argumentiere nicht inhaltlich, wenn es um die Beziehung geht" ist ein Rat, ein weiterer: "Rechtfertige Dich nicht vor Bedenkenträgern."
"Gib wichtige Entscheidungen nicht zu früh ins Team; Mitarbeiter wollen „eingebunden geführt“ werden. Was zählt, ist Orientierung", sagt ein Manager. Ein anderer rät: "Gehe weg vom Push, hin zum Pull Prinzip."
"Entscheide nicht ohne enge Abstimmung mit den Eigentümern" ist ein genauso nachvollziehbarer Rat wie "Achte auf Politik und erkenne Intrigen."
Und zum Schluss noch ein paar Tipps auf der Selbstmanagement-Ebene: "Tapfer sein ist immer gut", rät einer, ein andere empfiehlt, sich nicht zu früh anzupassen und der nächste, auf das Bauchgefühl zu achten.
Man solle beherzt entscheiden, empfiehlt einer der Befragten. Der nächste rät: "Versuche nicht, zu schnell zu viel zu wollen" und wiederum ein anderer warnt vor Perfektionismus. "Verlasse dich nicht nur auf mündliche Zusagen", musste ein Manager erfahren. Und einer empfiehlt: "Tu einfach so, als wärst Du der Besitzer der Firma." Dann läuft es schon.
Und doch gibt es Branchen, Zeitpunkte und Konstellationen, in denen sich die Intrige besonders wohlfühlt. In einem wettbewerbsorientierten Arbeitsumfeld etwa. Dazu zählen Banken, Versicherungen oder der Handel. Eine strenge Hierarchie bestärkt den unlauteren Kampf ebenfalls. Überall dort, wo wenige über vieles entscheiden, wächst und gedeiht der Unmut und Neid der anderen. „Je mehr Machtkonflikte auf höchster Ebene vorhanden sind, umso mehr setzt sich das auch nach unten durch“, sagt Psychologe Frey. Zeiten großer Umbrüche, in denen sich ganze Organisationen neu aufstellen, befeuern Intrigen ebenfalls. Das kann ein Regierungswechsel sein, eine Übernahme oder der Chefwechsel.
Bäte sollte zum Rücktritt gezwungen werden
So war es auch bei der Allianz Versicherung. Vorstandschef Oliver Bäte machte sich mit dem Radikalumbau, den er Europas größtem Versicherer verordnet hat, nicht nur Freunde. Manche Manager im Konzern fürchteten angesichts der Neustrukturierung um lieb gewonnenen Einfluss, manche gar um ihren Job. So wundert es kaum, dass einer von ihnen kürzlich versucht hat, Bäte mit einer fiesen Intrige zu beschädigen.
Der Mann spielte der Tageszeitung „Die Welt“ umfangreiches Material zu, das belegen sollte, Bäte benutze den Firmenflieger der Allianz für private Reisen. Das Kalkül des Intriganten: den Konzernchef zum Rücktritt zu bewegen. Doch nach eingehender Prüfung stellten sich die Vorwürfe als haltlos heraus.
In Führungspositionen sind Intrigen Alltag
Ob geglückt oder nicht – Situationen wie diese gibt es häufig. Wie häufig, legen auch die Stimmen derer dar, die es nach ganz oben geschafft haben. Ex-EnBW-Chef Utz Claassen ließ in einem Interview verlauten: „Mit jeder Hierarchiestufe verbringen Sie tendenziell mehr Zeit mit sachfremden Dingen, illegitimen Einwirkungen Dritter und Abwehr von Intrigen.“
Und FC-Bayern-Präsident Uli Hoeneß sagte einst: „Die größte Herausforderung ist es, ganz oben zu bleiben.“ Klingt hart, ist es auch. Und offenbart zudem ein großes Problem. Denn die wohl gravierendste Auswirkung der Intrige, abgesehen vom Schicksal des Opfers, ist die folgende: Intrigen lenken ab. Mit der Folge, dass die eigentliche Arbeit darunter leidet.
Ohne Intrigen ginge es der Deutschen Bank heute besser
So vermutet auch mancher Insider der Deutschen Bank, dass es dem Institut heute besser ginge, wenn sich sein Topmanagement mehr auf seinen eigentlichen Job konzentriert hätte, statt seine Kräfte vor allem dafür aufzuwenden, sich intern zu bekämpfen. Hinzu kommt: Unternehmen, in denen Machtspiele an der Tagesordnung sind, leiden unter verseuchtem Betriebsklima. Überall dort, wo Misstrauen und Angst reagiert, leidet die Produktivität.
Das weiß CSU-Politiker Erwin Huber nur zu gut. „Ab einer gewissen Ebene ist man mehr mit dem Machterhalt beschäftigt als mit der Ausübungen der Macht“, sagt er. „Das ist wahnsinnig anstrengend.“ Denn nicht erst seit Kevin Spaceys Rolle des intriganten Politikers Frank Underwood wissen wir, dass die Hinterlist in der Politik ein besonders lauschiges Plätzchen gefunden hat.
Huber spricht gerne in Metaphern. Meistens nutzt er Vergleiche aus dem Sport, manchmal wird der CSU-Politiker technisch, etwa wenn er vom Politikbetrieb als „Tretmühle“ spricht. Beim Thema Intrigen färbt sich seine Sprache kriegerisch. „Wer in einer Führungsposition ist, muss ständig seinen Radar eingeschaltet haben, er muss definieren, woher die Attacken kommen oder wo sich fremdes Feuer entzündet.“
Ohne Misstrauen geht es in der Politik nicht
Huber mischte jahrelang ganz oben mit. Zunächst als bayrischer Staatsminister für Finanzen, später als CSU-Chef. Doch sein Triumph sollte nicht lange andauern. Nur ein Jahr später erzielte die CSU ein historisch schlechtes Wahlergebnis. Zurücktreten wollte Huber dennoch nicht. Zwei Tage später erklärte er ihn trotzdem, die Rufe nach Konsequenzen aus dem Wahldebakel werden zu laut. Vor allem von den Parteifreunden. „Attacken aus den eigenen Reihen sind die schmerzhaftesten“, sagt er.
Heute ist Huber einfacher Abgeordneter. Mit der Distanz fing Huber an nachzudenken. Über die Macht und den Machterhalt, über List und Tücke. Der 70-Jährige hat in den rund 50 Jahren seiner politischen Karriere viele Intrigen miterlebt. Nicht wenige sagen, auch aktiv. Das hat ihn verändert. „Ich bin raffinierter geworden, wachsamer auch“, sagt er. Und: „Misstrauen ist in der Politik überlebenswichtig.“
Diese Ressourcen helfen, den Alltag als Führungskraft zu überstehen
Optimismus ist die Überzeugung, in der Zukunft positive Dinge zu erleben und – dies ist der Knackpunkt – dies selbst beeinflussen zu können. Der optimistische Chef oder die optimistische Chefin denkt in Kategorien wie "Ich erwarte eine gute Zukunft". Der Optimist hat viel Gutes erlebt und glaubt, dass es auch in Zukunft so bleiben wird. Er oder sie geht offen auf andere zu. Die aktivere Lebenseinstellung macht Optimisten stressresistenter und es gelingt ihnen auch dadurch leichter, Krisen zu bewältigen. Im Job optimal ist ein realistischer Optimismus.
Der Chef oder die Chefin vom Typ "Fels in der Brandung" übersteht auch widrige Situationen und ist sich dessen auch bewusst. Die positive Ressource dieser Führungskraft ist Resilienz, also Widerstandsfähig- und Anpassungsmöglichkeit. Resiliente Menschen sind meist auch optimistisch, gelassen, mit sich im Reinen, haben klare Ziele und verfolgen diese konsequent. Sie sind in der Lage, die Dinge, auch die negativen, so zu nehmen, wie sie sind.
Für den Arbeitsplatz bedeutet dies die Fähigkeit, trotz Krisen, Veränderungen und Unsicherheit die eigenen Stärken für Fortschritt und positive Veränderungen aktiv zu nutzen. Gute Gefühle verstärken die Resilienz in negativen Situationen. Resilienz wird erhöht durch die Erinnerung an vergangene Krisenbewältigung, durch die Reflexion von Talenten, Fähigkeiten sowie durch Netzwerken..
Die Krönung der Ressourcen ist die Genussfähigkeit, weil sie Voraussetzung und Bestandteil aller anderen ist. Die Kunst, sich an dem zu erfreuen, was ist, benötigen wir, um Ziele zu definieren und den Weg dahin zu genießen. Aus der Genussperspektive statt der Pflichtperspektive verändert sich die Kraft, die wir haben. Für Genussfähigkeit brauchen wir Zeit, Raum und Muße: Im Stehen schnell zu essen und zu trinken und Genuss schließen sich genauso aus, wie auf der Autobahn über den Sinn des Lebens nachzudenken.
"Ich weiß, wofür ich meine Arbeit mache" - gerade der jungen Generation ist wenig wichtiger, als die Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit. Eine Führungskraft sollte diese Frage entsprechend für sich und die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen beantworten können. Allerdings gehen Sinnfragen im Alltag häufig in Stress, Hektik und dem Gefühl von Zeitmangel unter. Ein Ausstieg aus den Routinen ist hilfreich, aber auch die einfache Frage „Was nützt es anderen Menschen, dass es mich/meine Arbeit gibt“, kann ein erster Schritt sein.
Ob er nach all den Jahren ein Frühwarnsystem für Intrigen entwickelt hat? „Nein. Aber Achtsamkeit hilft“, sagt Huber. Hellhörig würde er immer dann, wenn einer häufig seine Meinung wechsele, sagt er. Außerdem grübelt er über die Motive des Gegenübers nach. Um das herauszufinden, führt Huber viele Gespräche. Welchen Eindruck haben die Kollegen? Was hat die Person anderen gegenüber gesagt?
Was der CSU-Politiker intuitiv macht, nennt Regina Michalik, die ein Buch über die Hinterlist geschrieben hat, das Erstellen eines Intrigograms. Die Psychologin sagt: „Eine Welt ohne Intrigen wird es nicht geben. Umso wichtiger ist Intrigenkompetenz.“ Denn wer weiß, dass er Opfer einer Intrige geworden ist, geht strategischer vor. Sucht sich Bündnispartner und erhöht so die Chancen auf ein Scheitern der Gegner. In diesem Sinne: eine kurze Abhandlung zur Theorie und Praxis der Hinterlist.
Fünf Merkmale einer Intrige
Zunächst einmal erfüllt eine Intrige immer die gleichen fünf Merkmale. Das erste ist die Heimtücke. Ein offener Angriff ist keine Intrige, sie erfolgt immer aus der Deckung heraus. Dass Fälle wie die des Aufsichtsrates Georg Thoma publik werden, ist deshalb selten. Meist kennt nur der Täter den ganzen Plan, auch seine Verbündeten weiht er nicht ein, sondern manipuliert sie. Eine Ausnahme ist die politische Intrige. Dort kommen Zwistigkeiten häufiger ans Licht. Kritisiert ein Politiker einen Parteikollegen öffentlich, ist demjenigen das nicht einfach rausgerutscht, sondern Teil eines größeren Plans.
Intrigen passieren nicht spontan
Womit sich das zweite Merkmal nahtlos anschließt. Eine Intrige folgt immer einem Plan. Sie ist nie etwas Spontanes oder Unüberlegtes. Für den Literaturwissenschaftler Peter von Matt ist die Planung das Schlüsselereignis der Intrige. „Der Planszene voraus geht die Erfahrung einer Not und die Vision eines Ziels“, schreibt er in seinem Buch „Die Intrige“.
Das wiederum führt zum dritten Merkmal, dem Motiv. „Meistens sind das Macht, Geld oder Liebe“ , sagt Michalik. Doch nicht immer. Nur weil einem selbst das Motiv nicht wichtig genug erscheint, heißt das nicht, dass es für jemand anderen nicht Anlass zur Intrige liefert.
Wer Plan und Motiv beisammen hat, ist noch lange kein Intrigant. Denn die Kabale muss auch ausgeführt werden – das vierte Merkmal. Wie bei einem Mord muss der Täter irgendwann das Gift besorgen und seinem Opfer verabreichen. Es gilt: ohne Handlung, kein Intrige.
Täter - Verbündeter - Opfer
Für die Ausführung einer Hinterlist benötigt es wiederum mindestens drei Akteure. Neben Täter und Opfer muss es mindestens einen weiteren Verbündeten geben. Der kann als Mitwisser, Handlanger oder Vollstrecker fungieren. Sie selbst wissen meistens nichts von ihrer Funktion. Doch kann ein Opfer, bei all der Hinterlist, überhaupt erkennen, wenn er in einer Intrige verstrickt ist?
„Meistens dann, wenn es zu spät ist“, sagt Michalik. Doch ein Blick in den Werkzeugkoffer der Intrige schärft den Blick. Das wohl wichtigste Instrument ist die Information beziehungsweise das Vorenthalten dieser. Das kann eine „aus Versehen“ weitergeleitete E-Mail an den Kollegen sein.
Der Politiker, der einem Journalisten im Vertrauen erzählt, dass der andere Kandidat schwer krank sei. Oder eine Beschwerde, die nicht an den zuständigen Vorgesetzten geht, sondern an die nächsthöhere Ebene. Immer wenn Informationen einen fehlgeleiteten Weg nehmen, ist das ein Indiz. Kritik hingegen ist es selten – zu offensichtlich. Viel gefährlicher ist Lob. Wer denkt schon, dass der, der Nettes sagt, Böses meint? Außerdem kann man sich gegen Lob nicht wehren. „Das macht es so tückisch“, sagt CSU-Mann Huber. „Vor allem bei öffentlichem Beifall war ich immer auf der Hut.“
Zu welchen dieser Instrumente Klaus Rosenfeld griff, ist leider nicht überliefert. Doch auch der Chef des MDax-Unternehmens Schaeffler soll sich seinen Weg an die Spitze des Autozulieferers laut eines Berichts des „Manager Magazins“ mit viel List und noch mehr Tücke erschlichen haben. Er selbst wies diese Vorwürfe in einem Interview entschieden zurück. Doch ob Hinterlist oder nicht: Die Geschichte seines Aufstiegs beinhaltet dennoch einige der zuvor beschriebenen Merkmale. Rosenfeld kam im Jahr 2009 als Sanierer zu dem schwer angeschlagenen Unternehmen, das nach der Übernahme von Continental zwölf Milliarden Euro Schulden hatte. Rosenfeld verhandelte, optimierte und restrukturierte geschickt. Beste Voraussetzung eigentlich, um sich für den Chefposten zu empfehlen. Doch nach dem Abgang des langjährigen Vorstandsvorsitzenden Jürgen Geißinger ernannten die Gesellschafter nicht Rosenfeld, sondern den externen Manager Klaus Deller zum Nachfolger. Dieser trat seinen Job nie an.
Obwohl Rosenfeld seinem künftigen Chef Deller zunächst seine Unterstützung zusicherte, erteilte die Gesellschafterfamilie Schaeffler ihrem Wunschkandidaten doch noch eine Absage und setzten stattdessen Rosenfeld auf den Posten. Ende gut, alles gut? Mitnichten. Zwar konnte das Unternehmen seinen Nettogewinn zuletzt wieder steigern, doch das lag vor allem am Schuldenabbau. Sorgen macht vor allem das stagnierende Geschäft mit der Industrie. Der beste Intrigant muss eben nicht auch der beste Unternehmer sein.
