WirtschaftsWoche: Der Held Ihres Buches, Paul Hecht, ist nicht gerade ein Sympathieträger. Selbstverliebt, zynisch, rücksichtslos nur auf die eigene Karriere bedacht, bereit, andere dafür zu opfern. Sind unsere Manager wirklich wie er?
Joerg Bartussek: Paul Hecht ist die Verkörperung von rund drei Dutzend Interviewpartnern. Was er im Buch erlebt, haben die Interviewten uns erzählt. Der Kern des Buches sind 350 Originalzitate. Um die herum haben wir die Rahmenhandlung gebaut, die etwas verdichtet und satirisch überhöht ist.
Zu den Personen
Joerg Bartussek, geb. 1971, war viele Jahre als Manager für Großkonzerne in den Bereichen Beratung, Internet und Mobilfunk tätig. Er ist selbständiger Unternehmer in Wien.
Oliver Weyergraf, geb. 1968, war Geschäftsführer mehrerer Internet-Firmen. Er leitet heute sein eigenes Unternehmen in Berlin.
Sie beide sind mittlerweile selbstständig, waren zuvor aber selbst Manager in Konzernen.
Bartussek: Unser eigenes Erleben steckt auch in dem Buch. Und weil Oliver und ich diese Welt ganz gut kennen, haben uns unsere Gesprächspartner als auf Augenhöhe stehend akzeptiert. Das sind Top-Manager weltweit aktiver großer Konzerne, CEOs, Vorstände, zumindest Abteilungsleiter. Wichtig war ihnen natürlich die Anonymisierung.
Oliver Weyergraf: Die Idee kam uns, weil wir immer mal wieder mit Freunden Geschichten aus eigenem Erleben ausgetauscht hatten. Es ging uns von Anfang an nicht darum, einzelne Unternehmen oder Branchen herauszustellen. Sondern darum, den Grundton im Management darzustellen, also zu zeigen, was in allen großen Unternehmen los ist.
Sehr schmeichelhaft für die Manager-Kaste ist dieser Grundton nicht. Demnach werden unsere Konzerne von Menschen geführt, denen es nicht um das Wohl des Unternehmens geht.
Bartussek: Das Top-Management eines Konzerns ist eine Ansammlung von extrem klugen Leuten. Und dennoch treffen diese klugen Leute gemeinsam hanebüchen dumme Entscheidungen, die den Unternehmen oft Schaden zufügen. Wie kann das sein? Dieser Frage wollten wir nicht mit einer nüchternen Studie nachgehen, sondern die Handelnden selbst erzählen lassen, was sie tun und warum.
Das eigene Wohl steht leider sehr oft vor dem Wohl des Unternehmens. Wenn es darum geht, entweder 10.000 zusätzliche Produkte zu verkaufen oder einen persönlichen Karriereschritt zu machen, werden sich sehr viele für letzteres entscheiden. Dazu kommt die verbreitete Silo-Mentalität. In vielen Konzernen sind die Abteilungen eher damit beschäftigt, gegen die anderen zu kämpfen als gemeinsam etwas für die Firma zu erreichen.
Paul Hecht, der Manager-Held Ihres Buches, gibt zu, dass er im Meeting vor allem sich selbst inszeniert und bei der Budget-Planung den gesunden Menschenverstand „unter einer Zahlenlawine erstickt“.
Bartussek: Wir haben Wert darauf gelegt, mit Leuten zu sprechen, die den Wahnsinn des Konzernlebens kritisch reflektieren können. Die allermeisten waren im Gespräch selbstkritisch und gaben zu, dass sie auch mal einen Bock geschossen haben. Ein Auto-Manager sagte uns: Mich wundert manchmal, dass bei uns überhaupt ein Auto vom Band läuft. In unserem Buch kommt auch eine Frau vor, die die Verantwortung für einen Fehler übernimmt und dann geht.
Weyergraf: Aber wir hatten auch den einen oder anderen Interview-Partner, der nicht verstand, was wir wollten. Der hat unser Gespräch als Fortsetzung des Selbstdarstellungstheaters betrachtet und uns nur seine eigenen Helden-Geschichten erzählt. Ein Konzern ist ein Mikrokosmos, in dem sich immer wieder Egomanen und Soziopathen durchsetzen.
Verhaltensweisen aus der Politik
Die großen Werte und Ideale, auf die sich Unternehmen berufen, werden also nicht wirklich gelebt?
Weyergraf: Viele Mitarbeiter sind weit weg von den großen Zielen. Die bekommen – Stichwort Shareholder Value – irgendein willkürliches Drei-Monatsziel, das sie durchsetzen müssen. Und sie haben sehr wenig Entscheidungsspielraum. Selbst auf Vorstandsebene. Da sprechen so viele Leute bei Entscheidungen mit. Anwälte zum Beispiel. Man ist sehr schnell in eine Ecke gedrückt, aus der man kaum noch einen Überblick haben kann. Dann kommt es zu einer Entkopplung der persönlichen von den Unternehmenszielen.
Ich treffe zunehmend viele Leute, die lieber bei einem Startup mitmachen wollen, in dem sie zwar viel weniger Ressourcen haben, aber machen können, was sie wollen.
Bartussek: In großen Konzernen mit mehreren Zehntausenden oder gar Hunderttausenden Mitarbeitern gibt es viele verschiedene Ziele, die nicht komplett auf eine Linie zu bringen sind. Zum Teil sind die Konflikte auch gewollt: Das Controlling soll sparen und das Marketing muss Geld ausgeben. Problematischer wird es bei ungewollten Konflikten. Ein Beispiel aus meiner Branche, der Telekommunikation: Ich kenne einen Finanzvorstand einer Landesgesellschaft, der nicht an den CEO der Landesgesellschaft berichtet, sondern den des Konzerns. Dieser Vorstand hat vierteljährliche Einsparziele. Der CEO der Landesgesellschaft wollte in den Netzausbau investieren, weil das mittelfristig das Unternehmen absicherte. Aber der Finanzer hat sich dann nicht getraut, diese Investition freizugeben. Ihm war eben wichtiger, vor seinem Chef in der weit entfernten Konzernzentrale gut dazustehen, als das für die Landesgesellschaft Vernünftige zu tun.
Was gute Führung ausmacht
Laut einer Umfrage der "Initiative Neue Qualität der Arbeit" unter 400 Führungskräften sind Flexibilität und Diversität sind weitgehend akzeptierte Erfolgsfaktoren. Das Arbeiten in beweglichen Führungsstrukturen, mit individueller Zeiteinteilung und in wechselnden Teamkonstellationen ist aus Sicht der meisten Führungskräfte bereits auf einem guten Weg. Die Idee der Förderung von Unterschiedlichkeit ist demnach in den Unternehmen angekommen und wird umgesetzt. Die Beiträge zur Führungskultur gerade aus weiblichen Erfahrungswelten werden äußerst positiv bewertet.
Prozesskompetenz ist für alle das aktuell wichtigste Entwicklungsziel. 100 Prozent der interviewten Führungskräfte halten die Fähigkeit zur professionellen Gestaltung ergebnisoffener Prozesse für eine Schlüsselkompetenz. Angesichts instabiler Marktdynamik, abnehmender Vorhersagbarkeit und überraschender Hypes erscheint ein schrittweises Vortasten Erfolg versprechender als die Ausrichtung des Handelns an Planungen, deren Verfallsdatum ungewiss ist.
Selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte Zukunftsmodell. Die meisten Führungskräfte sind sich sicher, dass die Organisation in Netzwerkstrukturen am besten geeignet ist, um die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu bewältigen. Mit der kollektiven Intelligenz selbst organisierender Netzwerke verbinden diese Führungskräfte die Hoffnung auf mehr kreative Impulse, höhere Innovationskraft, Beschleunigung der Prozesse und Verringerung von Komplexität.
Hierarchisch steuerndem Management wird mehrheitlich eine Absage erteilt. Die meisten Führungskräfte stimmen darin überein, dass Steuerung und Regelung angesichts der Komplexität und Dynamik der zukünftigen Arbeitswelt nicht mehr angemessen sind. Zunehmende Volatilität und abnehmende Planbarkeit verringern die Tauglichkeit ergebnissichernder Managementwerkzeuge wie Zielemanagement und Controlling. Überwiegend wird die klassische Linienhierarchie klar abgelehnt und geradezu zum Gegenentwurf von „guter Führung“ stilisiert.
Kooperationsfähigkeit hat Vorrang vor alleiniger Renditefixierung. Über die Hälfte der interviewten Führungskräfte geht davon aus, dass traditionelle Wettbewerbsstrategien die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit erreicht haben und das Prinzip Kooperation weiter an Bedeutung gewinnt. Nur noch 29,25 Prozent der Führungskräfte präferieren ein effizienzorientiertes und auf die Maximierung von Profiten ausgerichtetes Management als ihr persönliches Idealmodell von Führung.
Persönliches Coaching ist ein unverzichtbares Werkzeug für Führung. Mit dem Übergang zur Netzwerkorganisation schwindet der selbstverständliche Schonraum hierarchischer Strukturen. Die Durchsetzung eigener Vorstellungen über Anweisung werde immer schwieriger oder sei gar nicht mehr möglich. Mächtig ist nur, was auf Resonanz trifft. Einfühlungsvermögen und Einsichtsfähigkeit werden dadurch immer wichtiger. Alle Akteure, ob nun Führungskraft oder geführte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, bräuchten im Unternehmen mehr Reflexion und intensive Entwicklungsbegleitung.
Motivation wird an Selbstbestimmung und Wertschätzung gekoppelt. Die Führungskräfte gehen davon aus, dass die motivierende Wirkung von Gehalt und anderen materiellen Anreizen tendenziell abnimmt. Persönliches Engagement wird mehr mit Wertschätzung, Entscheidungsfreiräumen und Eigenverantwortung assoziiert. Autonomie werde wichtiger als Statussymbole und der wahrgenommene Sinnzusammenhang einer Tätigkeit bestimme den Grad der Einsatzbereitschaft.
Gesellschaftliche Themen rücken in den Fokus der Aufmerksamkeit. In der intuitiven Schwerpunktsetzung der Führungskräfte nimmt die Stakeholder-Perspektive des Ausgleichs der Ansprüche und Interessen von verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen einen wachsenden Raum ein. Über 15 Prozent aller frei genannten Beschreibungen im Führungskontext beschäftigen sich mit Fragen der gesellschaftlichen Solidarität und der sozialen Verantwortung von Unternehmen.
Solche Verhaltensweisen kennt man aus der Politik.
Bartussek: In Konzernen wird Politik gemacht. Da werden Botschaften geschönt oder nur lückenhaft weitergegeben, weil manche Information der Karriere helfen kann, wenn sie der Konkurrent nicht hat. Im Buch lässt unser Protagonist Paul Hecht seine Leute eine ganze Woche lang Daten zusammentragen, damit er im Budget-Meeting besser aussieht als seine Kollegen. Die Mitarbeiter haben also Tage lang nichts für die Kunden getan.
Wie wird ein Konzern weniger "mad"?
Was kann eine Personalabteilung oder Konzernführung tun, damit das Business weniger „mad“ wird?
Weyergraf: Ein Vorstand eines amerikanischen Konzerns sagte mir mal, er sei ein People-Manager. Er sehe seine Aufgabe daran, die 150 Manager direkt unter ihm so zu koordinieren, dass dieses Geflecht funktioniert. Mit den Leuten direkt zu sprechen ist wichtig. Der neue Air-Berlin-Chef hat verkündet, dass er einen Kummerkasten einführen wird. Eigentlich erstaunlich, dass das überhaupt eine Meldung wert ist. Das sollte selbstverständlich sein, dass ein Vorstandschef den Leuten zuhört.
Ich finde es bedenklich, wenn Vorstandsmitglieder weit weg sind von den Mitarbeitern, sich nie in der Kantine sehen lassen, sich stattdessen dauernd von einem Chauffeur kutschieren lassen und im Firmenjet unterwegs sind. Und natürlich sollten sie sich nicht so sehr vom kurzfristigen Aktienpreis leiten lassen, nicht so viel darauf geben, was irgendein 23-jähriger Junganalyst sagt.
Wichtig ist auch, sich nicht durch umständliche Berichte einseifen zu lassen, durch seitenlange Powerpoint-Präsentationen. Ein Top-Manager sollte sagen: Ein Problem, das sich nicht auf eine Seite zusammenfassen lässt, ist kein Problem für mich.
Man muss auch seinen Leuten mehr Entscheidungsbefugnisse geben. Ich höre von Managern, die behaupten, über 1000 Mitarbeiter zu haben und mehrere Milliarden Euro Umsatz zu machen, aber fast gar nichts selbst entscheiden dürfen.
10 Tipps für den perfekten Chef
Jeder Mensch macht Fehler, denn Menschen sind nicht perfekt. Durch diese Eigenschaft werden Menschen überhaupt erst liebenswert. Wichtig ist jedoch, dass wir um unsere Fehler wissen und Wege finden, wie diese Fehler behoben werden können. Fehler, richtig verstanden, führen zu einer Weiterentwicklung der eigenen Persönlichkeit und des Unternehmens.
Es ist daher verwunderlich, warum immer noch so viele Chefs meinen, dass sie perfekt sind. Eine solch grobe Selbstüberschätzung führt letztlich zu Arroganz und einem Stillstand an Wachstum (sowohl persönlich als auch unternehmerisch).
Darin liegt die Größe eines wirklich „perfekten“ Chefs. Er verwendet die Kenntnis seiner Fehler für die persönliche Weiterentwicklung. Gute Führungspersönlichkeiten meinen nicht, „jemand zu sein“, sondern verstehen sich als „jemand, der wird“ und zwar jeden Tag ein wenig mehr.
Eine wesentliche Eigenschaft von „perfekten“ Chefs ist, dass sie Menschen mögen. Viele so genannte Führungskräfte mögen aber nicht einmal sich selbst, geschweige denn andere Menschen. Unter solchen Umständen wird Führung nur schwer möglich sein. Um exzellent zu sein, muss man das, was man tut, lieben. Und um exzellent zu führen, muss man Menschen lieben.
Der „perfekte“ Chef sagt und meint „Wir!“ und nicht „Ich!“ Er ist ein Teamspieler. Im 21. Jahrhundert werden nur Teams gewinnen und nicht Einzelspieler. Die Mondlandung beispielsweise war auch nicht das Werk eines einzelnen Menschen, sondern das mehrerer tausend Ingenieure, auch wenn die visionäre Kraft eines Wernher von Brauns dahinter stand. Aber er hätte es niemals alleine geschafft.
Der „perfekte“ Chef fordert Menschen heraus. Er will Leistung erleben und regt Menschen an, sie zu erbringen. Dabei orientiert er sich nur ungern am Durchschnitt, sondern an Spitzenleistungen. Der „perfekte“ Chef gibt sich mit dem zweitbesten Ergebnis nicht zufrieden.
Von dem Gedanken, stets der Beste in allen Bereichen sein zu wollen, müssen sich Führungspersönlichkeiten trennen. Der „perfekte“ Chef konzentriert sich auf seine Stärken und seine Hauptaufgaben.
Grundvoraussetzung eines „perfekten“ Chefs sind gelebte Werte, die von allen Mitarbeitern als Führungsgrundsätze empfunden werden. Nur so entsteht das viel geforderte Vertrauen.
Letztlich geht es um das wesentliche: Der „perfekte“ Chef bewirkt, dass Menschen Ziele erreichen. Das Wesen guter Führung ist Wirksamkeit.
Meistens halten wir unsere Meinung für die Wahrheit, basierend auf der Wirklichkeit, wie wir sie empfinden. Häufig entspricht unsere Wirklichkeit jedoch nicht der Realität. Der „perfekte“ Chef setzt sich auf den Stuhl des anderen. Wer durch die Augen anderer sieht, entdeckt eine Fülle von Wirklichkeiten.
Quelle: Perspektive Mittelstand
Brauchen Topmanager nicht vor allem ehrliche Ratgeber, die sich trauen, sie offen zu kritisieren?
Bartussek: In Wirtschaftsmagazinen wird das immer geraten: Lass Kritik zu. Leider ist es in der Wirklichkeit oft so, dass derjenige, der dem Chef eine schlechte Nachricht überbringt, dran glauben muss. Wenn etwas nicht funktioniert, muss ein Kopf rollen. Es gehört sehr viel Größe dazu, als Chef sich vor seine Mitarbeiter zu stellen und zuzugeben, dass man etwas falsch gemacht hat. Wer es so hoch geschafft hat, besitzt meist ein sehr großes Ego und wenig Selbsteinsicht. Man muss schon ein sehr starker Charakter sein, wenn man jeden Tag umhegt wird und die Leute mit glänzenden Augen zuhören, um auf dem Boden zu bleiben. Und nicht zu vergessen, dass das nur eine Rolle ist, die mir verliehen wurde. Die Macht in Unternehmen ist nur geborgt. Es gibt leider genug Beispiele von Managern, die das vergessen und glauben, sie selbst seien so toll.
Haben Sie selbst auch andere, bessere Chefs erlebt?
Weyergraf: Die besten Chefs, die ich hatte, waren Frauen. Vielleicht ist es etwas zu pauschal gesagt. Aber Frauen arbeiten oft sachorientierter. Und das schadet ihnen dann vielleicht auch im internen Konkurrenzkampf.
