Ein Montag, Schrömgens ist gerade von einer US-Reise zurück. Er hat sich einen Kaffee aus der Küche geholt und ist grüblerisch an diesem Abend. In den vergangenen Tagen gab es viele Diskussionen auf der Plattform Slack, wo Trivago seine internen Diskussionen führt. Er hat dort die Beschwerde eines Kollegen gefunden, dass viele Führungskräfte die Trivago-Werte nicht mehr leben würden. Seitdem beschäftigt ihn das.
Schrömgens Anspannung kreist stets darum, dass Trivago schleichend konventioneller werden könnte. Sein Umgang mit Führungskräften soll das verhindern, deswegen alarmieren ihn solche Unzufriedenheitsbekundungen. Seine Idee, wie man Führungskräfte dazu verpflichtet, die Unternehmenskultur zu pflegen: indem man Führungsaufgaben von inhaltlichen Themen trennt. „Spezialisten lösen Aufgaben, Führungsexperten lenken Kraft in die richtigen Bahnen.“ Das soll verhindern, dass Führungskräfte klassische Chefs werden: Weil sie inhaltliche Spezialisten brauchen, begegnen sie ihnen auf Augenhöhe.
Jeder Trivago-Mitarbeiter wird nach Stärken sortiert: Kann er Verantwortung tragen, ist er talentiert, bringt er besonderes Wissen mit? Die Gewichtung dieser Eigenschaften entscheidet darüber, wer eher motiviert und wer eher inhaltliche Probleme löst. Beides wirkt sich aber nicht auf Karrierechancen oder Gehälter aus. So glaubt Schrömgens, die Kultur bewahren zu können. Ob das funktioniert? Immerhin gehört Trivago zu den wenigen Firmen, die ausprobieren, was Berater Sprenger fordert: „Die digitale Welt wird verstärkt vom Kunden aus gedacht, nicht von internen Macht- und Kontrollinstanzen. Führung wird dadurch indirekter.“
3. Nicht jeder gute Mitarbeiter ist auch gut fürs Unternehmen
Als sich die Mitarbeiter von Trivago im Frühjahr zur Vollversammlung treffen, liegt der Altersschnitt bei 28 Jahren, gesprochen wird englisch. Im Anschluss geht es weiter zur Party, die Schrömgens später als „geil“ bezeichnen wird. „Der Partymeister“, hat eine Zeitung mal über ihn getitelt. Schrömgens hat das aufgeregt. „Wir feiern doch nicht, weil wir feiern wollen oder weil das irgend so ein Klischee erfüllt, das man von Start-ups hat“, sagt er. „Wenn wir für vier Tage nach Ibiza fahren mit allen, dann, weil wir nach jedem solcher Erlebnisse wieder ein Stück fester zusammengewachsen sind.“
Damit Feier-Ideen nicht an fehlenden Zutaten scheitern, stehen in den Büros auch alle erdenklichen Snacks und Getränke. Deswegen kauft Trivago für seine Leute WG-taugliche Wohnungen auf. Deswegen sortieren sie allerdings auch jeden aus, der in die Art von Gemeinschaft nicht passt. Das bringt unter Ehemaligen den Vorwurf ein, „wie eine Sekte“ organisiert zu sein, die sich um einige Gurus schare.
Seit 2012 gilt eine Art Trivago-Grundgesetz aus sechs Werten. Ein menschliches wie algorithmisches Bewertungssystem misst jeden Mitarbeiter auch auf seine Orientierung an diesen Werten. Klingt ein wenig abgefahren, darauf basiert aber ein Teil der Bezahlung: Trivago-Leute verdienen ein im Branchenschnitt unterdurchschnittliches Festgehalt. Ein Algorithmus berechnet einen zusätzlichen Betrag – auf Grundlage der Orientierung des Einzelnen an den Werten und der Bewertungen, die Kollegen geben.