Kollegen stellen neue Kollegen ein. Zwei Leute arbeiten an einem PC. Stechuhr, Boni und Beförderungen gibt es nicht, dafür viele bunte Post-ist, ganz viel Eigenverantwortung und Transparenz: Der Düsseldorfer Internet-Telefonanbieter Sipgate lebt Agilität und bringt den großen deutschen Konzernen bei, wie das funktioniert.
Der Bedarf nach derartigen Best-Practice-Vorbildern und Beratern ist riesig, denn ohne den richtigen Unternehmensgeist arbeitet es sich heute schon nur noch schlecht. Schon morgen könnten Unternehmen mit starren Prozessen ganz verschwinden. Das sagt zumindest Michael Wade. Er ist Professor für Innovation und Strategie an der Schweizer Business School IMD und Leiter des Global Center for Digital Business Transformation - einem Gemeinschaftsunternehmen der IMD mit dem Netzwerkausstatter Cisco. Unternehmen müssten bereit sein, jeder Zeit auf eine Veränderung zu reagieren. "Das Zauberwort heißt Agilität", sagte Wade der WirtschaftsWoche.
Auch wenn der Begriff inflationär gebraucht wird, handelt es sich hierbei nicht um einen Hype, der in ein paar Wochen niemand mehr interessieren wird.
Drei Arten agiler Arbeit
Arbeitsschritte werden in Phasen von zwei bis vier Wochen zerlegt und von einem kleinen Team bearbeitet. Der Scrum Master sorgt dafür, dass Regeln eingehalten werden. Ein Product Owner behält die Wünsche des Auftraggebers im Blick.
Ziel ist die Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle oder Produkte. Die Methode orientiert sich an der Arbeit von Designern. Basis ist die These, dass Probleme besser gelöst werden, wenn Menschen aus verschiedenen Disziplinen zusammenarbeiten.
Die Philosophie geht auf den US-Softwareunternehmer Brian Robertson zurück. Holons sind selbstständige Einheiten aus Mitarbeitern, die sich mit anderen Holons zu einer Struktur zusammenschließen – der Holacracy. Statt einer Hierarchie gibt es Regeln in einer „Verfassung“, die Mitarbeiter versammeln Gleichgesinnte in „Zirkeln“, um „Spannungen“ zu klären, und besprechen den Fortschritt in „taktischen Sitzungen“. Bereits 50 Organisationen weltweit verwenden die Philosophie .
Das verdeutlicht eine Studie der Boston Consulting Group (BCG), die WirtschaftsWoche Online exklusiv vorliegt. Für sie hat die Unternehmensberatung 1100 Führungskräfte und Mitarbeiter aus zehn Branchen in mehr als 40 Ländern befragt. "Nicht-strukturelle Faktoren wie agile Arbeitsweisen gewinnen stark an Bedeutung", fasst Fabrice Roghé, Partner bei BCG und einer der Studienautoren die Situation in den Unternehmen zusammen. Das lohnt sich: Agile Unternehmen erreichen bis zu fünfmal höhere Margen und stärkeres Wachstum als die Konkurrenz aus derselben Branche.
Für eine derartige Performance genügt es jedoch nicht, die Chefin ins Großraumbüro zu setzen oder den Vorstand zu duzen, wie die Studie "Die Zukunft der Organisation" belegt. Auch die Einführung agiler Arbeitsweisen wie Scrum-Teams, Sprints und sogenannte Standup-Meetings sei oft nicht ausreichend. "Die Verankerung von agilen Prinzipien in Organisation und Personalprozessen, etwa in Führungsmodellen, bei der Ressourcenallokation oder im Performance Management macht den größeren Unterschied aus", erklärt Roghé.
Demnach zeichnen sich die Unternehmen, die ihre Konkurrenten hinter sich lassen, vor allem durch sechs organisatorische Faktoren aus.
Diese sechs Faktoren führen Unternehmen zum Erfolg
Beschleunigte Adaption an Kundenwünsche und Produkteinführung, höheres Mitarbeiterengagement – wer agil arbeitet, verfünffacht seine Erfolgsrate. Die Erfolgsrate bildet den relativen Einfluss eines Erfolgsfaktors auf den wirtschaftlichen Gesamterfolg eines Unternehmens ab. Sie beschreibt, um wieviel die Erfolgswahrscheinlichkeit steigt, wenn der jeweilige Erfolgsfaktor umgesetzt wurde. Erfolg wird hierbei an einer überdurchschnittlichen Marge und Wachstum festgemacht.
Quelle: Umfrage "Organization of the future", BCG Analyse
Ausübung der strategischen Rolle, Best-Practice Sharing, Exzellenz in Unterstützungsfunktionen: 36 Prozent der Unternehmen mit einer effektiven Zentrale sind überdurchschnittlich erfolgreich. Wenn dies nicht erfüllt ist, liegt die Erfolgsquote bei lediglich 18 Prozent.
Die Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) muss der Unternehmensstrategie folgen und den Verantwortlichen genug Spielraum einräumen. Unternehmen, die dies berücksichtigen, haben eine dreimal so hohe Erfolgsrate.
Unternehmen mit deutlicher Nähe zu lokalen, kundennahen Ebenen sind doppelt so erfolgreich wie die Konkurrenz. Firmen mit effektiver Unterstützung der lokalen Märkte sind zu 39 Prozent überdurchschnittlich erfolgreich. Fehlt diese Unterstützung, schneiden nur 26 Prozent der Unternehmen wirtschaftlich besser ab als der Wettbewerb.
Funktionen wie IT, Finanzen, Personal und Einkauf bündeln ihre Aktivitäten häufig in Shared Service Centern. Betriebe, die das tun, sind zu 41 Prozent erfolgreich – im Vergleich zu 26 Prozent bei ineffektivem Einsatz.
Klare Aufgabenverteilung, einfache Entscheidungswege, effektive Mitarbeiterprozesse – verdoppelt die Erfolgsrate: 36 Prozent der Unternehmen, die ihre Mitarbeiter ernst nehmen und sie einbinden, sind überdurchschnittlich erfolgreich.
Agiles Arbeiten hat von allen sechs Faktoren den größten Einfluss auf Marge und Wachstum: Mehr als 40 Prozent aller agilen Unternehmen verbuchen überdurchschnittliche Ergebnisse, nur 24 Prozent schneiden schlechter ab als der Branchendurchschnitt.
Zum Vergleich: Mehr als die Hälfte der befragten Manager, deren Unternehmen von eher starren Strukturen geprägt sind, müssen unterdurchschnittliche Ergebnisse verantworten. Nur 18 Prozent dieser traditionell geführten Betriebe sind wirtschaftlich erfolgreicher als die Konkurrenz.
Ein weiteres Ergebnis der Studie: Es lohnt sich, die einzelnen Faktoren zu kombinieren. So sind 20 Prozent der Unternehmen, in denen einer der Faktoren angewendet wird, überdurchschnittlich erfolgreich. Bei denen, die zwei oder drei Faktoren vereinen, sind es schon 29 Prozent. Bei Berücksichtigung aller Faktoren können Unternehmen ihre Erfolgswahrscheinlichkeit auf über 50 Prozent erhöhen.
Immerhin: rund 66 Prozent der Firmen haben die Bedeutung von Agilität erkannt und die Struktur ihrer Organisation in den vergangenen Jahren grundlegend verändert. "Es gibt vielfältige Gründe dafür, sich agiler auszurichten. Sie reichen von der Fähigkeit, flexibel auf Kundenwünsche zu reagieren, über einen verkürzten Markteinstieg bis hin zur Verbesserung der Effektivität der Organisation", bestätigt Roghé. Auch für potentielle Mitarbeiter sind agile Unternehmen mit flachen Hierarchien attraktiver als Konzerne, in denen der CEO Angestellte wie seine Untergebenen behandelt und jeder auf seinem Herrschaftswissen sitzt, um sich so Vorteile zu verschaffen.
