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Management Die vier Führungsprinzipien des Trivago-Gründers

Trivago-Chef Rolf Schrömgens will die Menschenführung neu erfinden. Quelle: Bloomberg

Rolf Schrömgens hat Trivago, das einzige an der US-Börse erfolgreiche deutsche Start-up, gegründet. Nun will er die Menschenführung neu erfinden. Das ist seine ungewöhnliche Methode.

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Und dann steht er vor einem Bürotrakt und kommt nicht rein. Schlüsselkarte vergessen. Rolf Schrömgens hopst in die Luft, um über dem Milchglasstreifen der Tür sichtbar zu werden. Er klopft gegen das Glas. Ein Angestellter schaut vom Bildschirm auf und wieder runter. Schrömgens hopst und klopft noch mal. Ein Mitarbeiter steht auf, schlurft zur Tür, öffnet. „Sorry, I forgot my keycard“, sagt Schrömgens. Der andere zuckt mit den Schultern und geht zurück an die Arbeit.

Dass hier der Gründer und Chef des einzigen deutschen Einhorns, also eines Start-ups mit mindestens einer Milliarde Dollar Börsenwert, versucht, seine Zentrale zu betreten, lassen sich weder Chef noch Mitarbeiter anmerken. Wieso auch? Für die mehr als 1200 Mitarbeiter der Düsseldorfer Hotelsuchplattform Trivago ist der unaufgeregte Umgang über alle Hierarchien hinweg die tägliche Selbstvergewisserung, dass man nicht ist, was man nie werden wollte: ein klassisch geführter Konzern.

Vor einem halben Jahr ging dieses Google für Hotels, das zum größten Teil dem US-Reisekonzern Expedia und den drei Gründern Rolf Schrömgens, Peter Vinnemeier und Malte Siewert gehört, an die US-Technologiebörse Nasdaq. Der Kurs liegt bis zum Doppelten über dem Ausgabepreis, der Konzern ist 5,1 Milliarden Dollar wert. Wer in der Techszene Unternehmen in dieser Dimension führt, folgt gemeinhin zwei Regeln: Sei ein egozentrisches Großmaul. Und damit dennoch die Besten für dich arbeiten, setze deine Leute auf bunte Bananen statt biedere Bürostühle.

Die zwölf Management-Prinzipien von Kazuo Inamori
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Rolf Schrömgens hält das für Unsinn. Seine Art der Führung ist gleichzeitig ein Blick in die Zukunft der Arbeit, in der sich Wissen, Macht, Motivation und Geld neu sortieren. „Jeder von uns“, sagt Schrömgens, „hat eine Vorstellung, was der Wert der Firma ist, vermutlich sogar jeder eine andere. Aber keiner dieser Werte hängt vom Börsenkurs oder von klassischen Kennzahlen ab.“

Der Wert, den Schrömgens in seiner Firma sieht, sind seine Führungsmethoden. Er will das Prinzip der Menschenführung neu erfinden. „Wie in konventionellen Unternehmen Arbeit organisiert ist“, sagt Schrömgens, „das ist absurd.“ Deswegen führt er seine Firma nach vier Prinzipien.

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1. Hierarchien abschaffen

An einem der ersten heißen Frühsommerabende steht Schrömgens in der Parteizentrale der CDU auf einem Podium neben Bundeskanzlerin Angela Merkel. Schrömgens trägt wie meist einen dieser Pullover, die man schon nach wenigen Minuten wieder vergessen hat. Es soll darum gehen, wie Deutschland im Generellen und die CDU im Speziellen gründerfreundlicher werden. Die Kanzlerin hält eine Eingangsrede, in der sie das Rad „eine besonders gute Entwicklung“ nennt. In der Diskussion mit Schrömgens soll sie sich nun dem Thema Digitalisierung noch weiter nähern.

Der 41-jährige Gastronomensohn könnte nun das wohlige Rahmenprogramm zur Regierungschefin bilden. Aber Schrömgens sagt: „Ich glaube, dass wir nicht besonders gut aufgestellt sind in Deutschland.“

Ohne Bullshit-Gründer-Denglisch

Es folgt dann eine scharfe Argumentation, warum er nicht mehr an Transformation, sondern nur an Disruption glaube und deswegen doch eher radikale politische Anpassungen empfehle. „Ich mache mir weniger Gedanken über die technologische Innovationskraft der Deutschen, eher um die unternehmerische Verwertung danach“, sagt Schrömgens.

„Je älter Unternehmen werden, desto festgefahrener werden Strukturen, weil das Ziel der Besitzstandswahrung der Führungsetagen größer ist als der Drang nach Neuem.“ Wie er da steht, ohne das Wort „ich“ zu benutzen, ohne Bullshit-Gründer-Denglisch zu reden, nimmt ihm die Kanzlerin die Worte offenbar nicht übel. Nach der Diskussion plaudert sie noch eine Stunde bei Wein und Buletten mit ihm.

In diesem Auftritt liegt eine Schlüsselerkenntnis, wie Schrömgens Trivago zu einem Unternehmen geformt hat, das dieses Jahr die Milliardenumsatzgrenze knacken will: Dieser Mann legt keinen Wert auf Hierarchien. Gut, als börsennotiertes Unternehmen gibt es einige Positionen, die Trivago haben muss. Einen Finanzchef etwa, einen Vorstand, ein Controlling. Der Rest aber rotiert zwischen Hierarchien und Aufgaben. Selbst die Vorstände, außer dem Finanzchef, wechseln jährlich die Zuständigkeiten.

So verscherzen sich Manager das Vertrauen ihrer Angestellten
Talk the Walk & Walk the Talk Ohne Vertrauen geht es nicht: Wenn niemand weiß, wie es hinter der nächsten Wegbiegung aussieht und Zielvorstellungen morgen schon überholt sein können, müssen Mitarbeiter und Partner dem Management blind vertrauen können. Denn Glaubwürdigkeit wird Managern zugeschrieben, die nachvollziehbar den Nutzen des Unternehmens mit echter Wertschätzung für die Menschen verbinden. Das heißt Respekt und Augenhöhe, Sprechen und Handeln nach klaren Werten: Talk the Walk & Walk the Talk. Peter Wollmann, Programmdirektor bei der Zurich Insurance Company und Berater Frank Kühn erklären in „Leading international projects“, welche Bedeutung Vertrauen für Unternehmen heutzutage hat – und wie Top-Manager es zerstören. Quelle: Presse
Narzissmus im Management Narzissten haben einen desaströsen Einfluss auf die nächsten Organisationsebenen. Das erleben wir bei Führungskräften, die an bizarren Entscheidungen ihrer Vorgesetzten verzweifeln. Daran sind – aus Sicht des Narzissten – diese Führungskräfte natürlich selbst schuld. Deshalb vertraut der Narzisst am liebsten sich selbst. Dem zutiefst geprägten Narzissten gehen Sie am besten aus dem Weg. Er lohnt Ihre Annäherung nur, wenn Sie ihm huldigen. Das hilft aber dem Unternehmen nicht, also lassen Sie es. Sie riskieren nur das Vertrauen derer, für die es sich ehrlich lohnt. Quelle: Fotolia
Fehlende Offenheit und TransparenzVerschlossene Topmanager haben ein mehrfaches Problem. Sie müssen ständig auf der Hut sein, was sie veröffentlichen wollen. Wenn es an „ihr Verschlossenes“ geht, argumen-tieren sie umständlich, nebulös oder genervt. Das kostet Kraft und Glaubwürdigkeit. Wir erleben auch Topmanager, die Zurückhaltung von Informationen als hierarchisches Prinzip sehen. Wer das Vertrauen seiner Mitarbeiter gewinnen will, muss das Paradigma, dass Wissen Macht sei, umkehren und Transparenz schaffen. Das ist Voraussetzung dafür, dass die Menschen in der Organisation überhaupt verantwortlich handeln können. Quelle: Fotolia
Unklare Prinzipien und WerteUnklar formulierte oder unpersönlich gehaltene Werte und Prinzipien, die dem Topmanagement wichtig sind, führen zwangsläufig zu Rätselraten. Klar geäußerte persönliche Werte schaffen dagegen Vertrauen. Vereinbarte Prinzipien schaffen Verhaltenssicherheit – wenn sie auf allen Ebenen spürbar sind und ernstgenommen werden. Wenn auch der CEO beim Werksrundgang den Helm aufzieht, wird sichtbar, dass Sicherheit wichtig ist. Wenn er kritisch-konstruktive Rückfragen ehrlich und sichtbar wertschätzt, zeigt er, dass ihm Feedback wichtig ist. Für Manager bedeutet das: Sprechen Sie an, was Sie ärgert und worüber Sie sich freuen. Sagen Sie, mit welchen Motivationen und Interessen Sie die Dinge angehen. Vereinbaren Sie Prinzipien für die Führung und Zusammenarbeit im Unternehmen. Und vor allem: gehen Sie mit gutem Beispiel voran. Quelle: Fotolia
Willkürliches VerhaltenMangelnde Disziplin beziehungsweise willkürliches Benehmen im Topmanagement ist ärgerlich: Verspätung zum Meeting oder Nichteinhaltung von Zusagen gehen gar nicht. Als Machtdemonstration ist das obendrein lächerlich und von den Mitarbeitern längst durchschaut. Insbesondere agile Organisation setzen darauf, dass formulierte Praktiken für lebendige Informationsplattformen, dezentrale Entscheidungsfindung und kollegiale Konflikthandhabung zuverlässig gelebt werden. Ohne Ausnahme, auf allen Ebenen, in allen Bereichen. Wenn unsere dynamische Zeit schnelles Handeln erfordert, sind pünktliches Erscheinen und disziplinierte Meetings ein Muss. Wenn Sie das als Top-Manager nicht eingehen wollen, lassen Sie die Finger von agilen Ansätzen.
DesinteresseMenschen beklagen oft mangelndes Interesse an ihnen und Ihrer Arbeit. Wie sollen sie Vertrauen in eine Führung aufbauen, der sie egal sind? Top-Manager müssen sich darüber klar sein, dass es die Mitarbeiter sind, die in den täglichen Kundensituationen das Unternehmen erfolgreich machen. Organisation und Führung sind dazu da, das bestmöglich zu unterstützen. Entwickeln Sie dies als eine ehrliche Überzeugung und schaffen Sie Gelegenheiten zum Kontakt und Austausch mit Ihren Leuten. Gehen Sie in Projektmeetings und hören Sie zu; seien Sie wohlwollend und respektvoll, auch wenn Sie mal intervenieren müssen. Beziehen Sie die Menschen aktiv in Veränderungsprojekte ein, profitieren Sie von ihren Erfahrungen und ihren Erwartungen. Quelle: Fotolia
Der Mitarbeiter als Kostenfaktor„Humankapital?“ Das mag positiv gemeint sein, kann aber schräg rüberkommen: Viele Mitarbeiter haben das Gefühl, dass sie vor allem als Kostenfaktoren betrachtet werden. Menschen wollen nicht nur Personalnummer und Budgetposten sein. Hier ist das Top-Management gefragt: Sprechen Sie die Menschen persönlich und namentlich an. Binden Sie sie mit Anerkennung ihrer Erfahrungen und Fähigkeiten ein. Unterscheiden Sie Kostenfaktoren (Materialverschwendung, schlechte Arbeitsbedingungen, schlecht vorbereitete Meetings, umständliche Prozesse) und Menschen (Andy, Petra) ausdrücklich. Quelle: Fotolia

Klassische Vorgesetztenstrukturen würden nach kurzer Zeit nur noch dazu dienen, dass die jeweiligen Amtsinhaber Machtsicherung betreiben, sagt Schrömgens. Titel haben sie deswegen weitgehend abgeschafft. Statt klassischer Abteilungs- oder Teamleiter gibt es projektbezogene Verantwortung. Führung ist in diesem Sinne so zu verstehen, dass bestimmte Führungskräfte vor allem dafür zuständig sind, die Mitarbeiter für Projekte zu motivieren – aber nicht als Autoritäten im herkömmlichen Sinne.

Damit kommt nicht jeder klar. Der US-Schuhhersteller Zappos versuchte Ähnliches, mittlerweile sind sie dort wieder bei klassischen Strukturen angekommen – man fand keine Mitarbeiter mehr. Auch wer zu Trivago recherchiert, begegnet ehemaligen Mitarbeitern, die unklare Zuständigkeiten und spärliche Karrieremöglichkeiten beklagen. „Trivago hat eine komplett ungesteuerte Kommunikationshierarchie, die zu einer Zersplitterung von Informationen, teilweise widersprüchlichen Aussagen führt“, sagt ein Mitarbeiter.

Eine ehemalige PR-Mitarbeiterin beklagt, dass es durch das ständige Wechseln „kaum profilierte Führungskräfte gibt“. Andererseits schneidet Trivago in Arbeitgeberumfragen positiv ab. Und der Managementberater Reinhard Sprenger gibt Schrömgens recht, wenn er sagt: „Zweifellos wird die horizontale Kommunikation zunehmen, die vertikale abnehmen.“

Schrömgens ist die organisierte Unorganisiertheit noch nicht genug. In der Sparte, die er derzeit als Vorstand verantwortet, löst er jegliche Struktur auf. Wer findet, dass eine Aufgabe erledigt gehöre, pflegt sie in ein Kommunikationssystem ein und hofft, genug Mitstreiter zu finden. Findet er die, ist er bis zur Erledigung dieser Aufgabe Projektleiter. Findet er die nicht, wird die Aufgabe nicht erledigt – sie war dann wohl nicht wichtig genug.

2. Führung und Fachwissen trennen

Ein Montag, Schrömgens ist gerade von einer US-Reise zurück. Er hat sich einen Kaffee aus der Küche geholt und ist grüblerisch an diesem Abend. In den vergangenen Tagen gab es viele Diskussionen auf der Plattform Slack, wo Trivago seine internen Diskussionen führt. Er hat dort die Beschwerde eines Kollegen gefunden, dass viele Führungskräfte die Trivago-Werte nicht mehr leben würden. Seitdem beschäftigt ihn das.

Schrömgens Anspannung kreist stets darum, dass Trivago schleichend konventioneller werden könnte. Sein Umgang mit Führungskräften soll das verhindern, deswegen alarmieren ihn solche Unzufriedenheitsbekundungen. Seine Idee, wie man Führungskräfte dazu verpflichtet, die Unternehmenskultur zu pflegen: indem man Führungsaufgaben von inhaltlichen Themen trennt. „Spezialisten lösen Aufgaben, Führungsexperten lenken Kraft in die richtigen Bahnen.“ Das soll verhindern, dass Führungskräfte klassische Chefs werden: Weil sie inhaltliche Spezialisten brauchen, begegnen sie ihnen auf Augenhöhe.

Jeder Trivago-Mitarbeiter wird nach Stärken sortiert: Kann er Verantwortung tragen, ist er talentiert, bringt er besonderes Wissen mit? Die Gewichtung dieser Eigenschaften entscheidet darüber, wer eher motiviert und wer eher inhaltliche Probleme löst. Beides wirkt sich aber nicht auf Karrierechancen oder Gehälter aus. So glaubt Schrömgens, die Kultur bewahren zu können. Ob das funktioniert? Immerhin gehört Trivago zu den wenigen Firmen, die ausprobieren, was Berater Sprenger fordert: „Die digitale Welt wird verstärkt vom Kunden aus gedacht, nicht von internen Macht- und Kontrollinstanzen. Führung wird dadurch indirekter.“

Diese Sätze zerstörten Manager-Karrieren
Paul Singer: „Kleinfeld hat eine einzigartig charismatische Persönlichkeit, er nutzt seine Beziehungen dazu, weiterhin angestellt zu sein“Elliott-Chef Paul Singer hielt den Ex-Siemens-Chef Klaus Kleinfeld, der 2016 den Metallspezialisten vom Aluminiumkonzern  Alcoa abgespalten hat, schon lange für eine Fehlbesetzung. Seit Anfang 2017 hat der Hedgefonds-Manager alles daran gesetzt, den Deutschen an der Spitze von Arconic loszuwerden. Es herrsche eine hierarchische Kultur im „schicken New Yorker Konzernsitz“, weit weg vom Kunden, was schon bei der Vorgängerfirma Alcoa zu „dramatischer Minderleistung“ geführt habe. Kleinfeld habe eine „einzigartig charismatische Persönlichkeit“, er nutze seine Beziehungen dazu, „weiterhin angestellt zu sein“, stellte er zuletzt fest. Die Schlammschlacht zwischen Singer und Kleinfeld hatte die gesamte Wall Street in den Bann gezogen. Elliott durchkämmte jede Börsenpflichtmitteilung, sprach von Fabrikarbeitern bis zu Aufsichtsräten mit Mitarbeitern von Arconic. Der schwerste Vorwurf: Kleinfeld habe mit dem Geld von Arconic Stimmen von Aktionären gekauft, es soll gar eine Verbindung mit der Schmiergeldaffäre von  Siemens geben, wo Kleinfeld bis 2007 die Geschäfte führte. Quelle: Reuters
Klaus Kleinfeld: „Das erinnert mich an diese Mafia-Filme, wo es heißt: ‚Das ist nicht persönlich gemeint‘“Erst war er Siemens-Chef, dann machte er in den Vereinigten Staaten weiter Karriere: Klaus Kleinfeld (Mitte) gilt als einer der bekanntesten deutschen Manager in den USA. Nun hat er seinen Posten als Vorstandschef und Chairman beim Metallkonzern Arconic aufgegeben. Mit diesem Rücktritt hat sich Hedgefonds-Manager Paul Singer im erbitterten Streit gegen den Manager durchgesetzt. Singers Fonds Elliott Management ist Aktionär bei Arconic – und drängte seit Monaten auf eine Ablösung des ehemaligen Siemens-Mannes. Auf eine Frage nach dem Clinch mit dem Hedgefonds antwortete Kleinfeld Anfang des Jahres auf dem Podium einer New Yorker Finanzkonferenz mit einem Scherz. „Das erinnert mich an diese Mafia-Filme, wo es heißt: ‚Das ist nicht persönlich gemeint.‘“ Fast alle Gäste im Saal lachten. Nur zwei im Publikum verzogen keine Miene: Sie arbeiten für Elliott. Am Ende war der Druck wohl doch zu groß. Kleinfeld kommentiert seinen Rückzug nun wie folgt: „Wir haben eine Menge erreicht. Heute ist Arconic in guter Position für die nächste Phase.“ Nur künftig ohne den Manager aus Deutschland. Quelle: dpa
Paul Achleitner: „Es geht bei diesen Fragen um die Zukunft der Institution Deutsche Bank, nicht um die von Individuen.“Ein Vertrauensbeweis liest sich anders, als das Interview, das der Aufsichtsratschef der Deutschen Bank, Paul Achleitner, kurz vor der Hauptversammlung im Mai 2015 der Wirtschaftswoche gab. Statt sich deutlich hinter die Vorstandsdoppelspitze aus Anshu Jain und Jürgen Fitschen zu stellen, ging er auf Distanz. „Niemand ist unersetzbar“, sagt er. Quelle: dpa
Ferdinand Piëch: „Ich bin auf Distanz zu Winterkorn"Mit einfachen Worten machte VW-Aufsichtsratschef Ferdinand Piëch (rechts) im April 2015 klar, dass er von seinem langjährigen Weggefährten und VW-Chef Martin Winterkorn (links) abrückt. „Ich bin auf Distanz zu Winterkorn", ließ Piëch verlauten und verdeutlichte damit, dass er mit der Arbeit des Konzernchefs nicht mehr zufrieden ist. Winterkorns Vertrag läuft im kommenden Jahr aus. Dass er spätestens im Frühjahr 2017 als Aufsichtsratsvorsitzender auf Piëch folgen würde, galt bislang als ausgemacht. Ob es wirklich so kommt, ist nun äußerst fraglich. Quelle: dpa
Berthold Beitz: „Cromme bleibt"Der Industriekonzern Thyssen-Krupp kämpfte Anfang 2013 um die Existenz. Aufgrund von gut fünf Milliarden Euro Verlust durch Fehlinvestitionen, Korruption und Kartellabsprachen, stand auch Aufsichtsratschef Gerhard Cromme vor dem Aus. Viele Jahre hatte Patriarch Berthold Beitz nicht mit der Presse gesprochen, doch in dieser Situation griff er zum Hörer und rief beim Handelsblatt an: „Cromme bleibt“, sagte er und wollte damit Spekulationen um das Aus von Cromme ein Ende setzen. In Wahrheit offenbarte der Satz, in welcher prekärer Situation das Unternehmen war. Nur vier Monate später musste der Aufsichtsratschef Cromme den Konzern trotzdem verlassen. Quelle: dpa
Josef Ackermann: „Die richtige Persönlichkeit kann alles lernen, Persönlichkeit aber kann man nicht lernen."Josef Ackermann verkündete im Jahr 2011, dass er zwei Jahre später als Chef der Deutschen Bank ausscheiden würde. Gleichzeitig machte er Angaben dazu, wie er sich das Profil seines Nachfolgers vorstellte: „Die richtige Persönlichkeit kann alles lernen, Persönlichkeit aber kann man nicht lernen." Damit verdeutlichte Ackermann seine Abneigung gegen den designierten Nachfolger Anshu Jain. Vor allem warb er auch für seinen eigenen Favoriten, den Bundesbank-Chef Axel Weber. Doch all das nützte Ackermann wenig: Bereits Ende Mai 2012 musste er seinen Posten zugunsten einer Doppelspitze aus Anshu Jain und Jürgen Fitschen räumen. Axel Weber ging zur Schweizer Großbank UBS. Quelle: dapd
Metro-Aufsichtsratsmitglied: „Soweit ich das übersehe, gibt es keine Mehrheit mehr für ihn."Zwar ist unklar, wer genau der Urheber dieses Zitats war, die Botschaft vom Aufsichtsrat der Metro AG für den damaligen Vorstandsvorsitzenden Eckhard Cordes war dennoch eindeutig. „Soweit ich das übersehe, gibt es keine Mehrheit mehr für ihn", hieß es im Jahr 2011. Für Eckhard Cordes war das der Anfang vom Ende. Zu eindeutig hatte sich eine Mehrheit gebildet, die sich gegen eine Verlängerung seines 2012 auslaufenden Vertrages aussprach. Grund dafür waren charakterliche Zweifel, nachdem sich Cordes in einer Bar im russischen St. Petersburg beleidigend über Aufsichtsratsmitglieder geäußert hatte. Hinzu kamen Zweifel, ob Cordes seine Verkaufspläne für die Konzerntöchter je würde umsetzen können. Zum 31. Dezember 2011 legte Cordes sein Amt als Vorstandschef der Metro AG nieder. Quelle: dpa

3. Nicht jeder gute Mitarbeiter ist auch gut fürs Unternehmen

Als sich die Mitarbeiter von Trivago im Frühjahr zur Vollversammlung treffen, liegt der Altersschnitt bei 28 Jahren, gesprochen wird englisch. Im Anschluss geht es weiter zur Party, die Schrömgens später als „geil“ bezeichnen wird. „Der Partymeister“, hat eine Zeitung mal über ihn getitelt. Schrömgens hat das aufgeregt. „Wir feiern doch nicht, weil wir feiern wollen oder weil das irgend so ein Klischee erfüllt, das man von Start-ups hat“, sagt er. „Wenn wir für vier Tage nach Ibiza fahren mit allen, dann, weil wir nach jedem solcher Erlebnisse wieder ein Stück fester zusammengewachsen sind.“

„Tag 2 ist Stillstand. Gefolgt von entsetzlichem, qualvollem Niedergang”
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Damit Feier-Ideen nicht an fehlenden Zutaten scheitern, stehen in den Büros auch alle erdenklichen Snacks und Getränke. Deswegen kauft Trivago für seine Leute WG-taugliche Wohnungen auf. Deswegen sortieren sie allerdings auch jeden aus, der in die Art von Gemeinschaft nicht passt. Das bringt unter Ehemaligen den Vorwurf ein, „wie eine Sekte“ organisiert zu sein, die sich um einige Gurus schare.

Seit 2012 gilt eine Art Trivago-Grundgesetz aus sechs Werten. Ein menschliches wie algorithmisches Bewertungssystem misst jeden Mitarbeiter auch auf seine Orientierung an diesen Werten. Klingt ein wenig abgefahren, darauf basiert aber ein Teil der Bezahlung: Trivago-Leute verdienen ein im Branchenschnitt unterdurchschnittliches Festgehalt. Ein Algorithmus berechnet einen zusätzlichen Betrag – auf Grundlage der Orientierung des Einzelnen an den Werten und der Bewertungen, die Kollegen geben.

Raus aus den konventionellen Strukturen

Wer dabei gut abschneidet, verdient deutlich mehr als im Branchenschnitt. Aus diesem Prinzip gibt es kein Entkommen: „Wir verhandeln grundsätzlich keine Gehälter, das führt zu Fehlallokation von Ressourcen, weil am Ende am besten bezahlt wird, wer am besten verhandeln kann, und nicht, wer am besten arbeitet“, sagt Schrömgens.

Um daraus resultierenden Unfrieden zu vermeiden, stellt Trivago am liebsten Menschen ein, die zuvor nicht lange in konventionellen Konzernstrukturen gearbeitet haben. „Wer zwei Jahre in einem klassisch geführten Unternehmen war, hat diese Muster, die viel eher auf taktische denn auf inhaltliche Aspekte schauen, so übernommen, dass man das kaum noch raus bekommt“, sagt Schrömgens.

4. Vermeide falsche Kompromisse

Es ist Frühsommer, als Schrömgens und seine Vorstandskollegen merken, dass ihre Philosophie an Grenzen stößt. Immer wieder haben sie über eine sehr spezielle Gruppe im Unternehmen diskutiert: jene Kollegen, die im Telefonvertrieb Hotels zu Partnerschaften überreden. Ein klassischer Vertriebsjob. Boni, straffe Führung, Wettbewerb – in diesem Milieu gelten all jene Prinzipien, die sie bei Trivago kleinkriegen wollen. Eine Zeit lang hat man versucht, das zu ändern. Doch jetzt kapitulieren Schrömgens und seine Kollegen. Die Abteilung wird in ein eigenes Unternehmen ausgelagert, soll dort eine eigene Philosophie bekommen.

Die größten Produktivitätskiller im Büro
Arbeitsbelastung steigt Quelle: Fotolia
Ältere sind produktiver Quelle: Fotolia
Platz 5: Fehlende Informationen Quelle: dpa
Platz 4: Schlechte Kommunikation Quelle: Fotolia
Platz 3: Ineffiziente Meetings Quelle: Fotolia
Platz 2: E-Mail-Flut Quelle: Fotolia
Platz 1: Multitasking Quelle: Fotolia

Wenn in Unternehmen Konflikte ausbrechen, gibt es in der Regel den Wunsch, sie zu ignorieren. Schrömgens hält das für einen Fehler. Nicht nur im Umgang mit den eigenen Leuten. Als die Gründer 2012 den Onlinereiseriesen Expedia als Investor an Bord holten – für mehr als 400 Millionen Euro, was Schrömgens neben einem schicken Auto und einem noch schickeren Haus in Portugal vor allem Unabhängigkeit bescherte –, waren sie zunächst zufrieden. Unter dem Dach einer größeren Firma, so die Hoffnung, ließe sich ungestörter wachsen.

Anfang 2016 kamen den Gründern Zweifel, ob das für die Zeit danach die richtige Struktur sei. Mittlerweile war Trivago so groß, dass das ursprüngliche Arrangement nicht mehr passte. „Wir glauben an die Geschichte und dass sie langfristig weitergeht. Allerdings haben wir auch gesehen, dass es in der bisherigen Struktur schwierig ist, die Geschichte weiter zu erzählen“, sagt Schrömgens. „Die beiden Produkte passen nicht eins zu eins zusammen.“ So entstand der Plan eines Börsengangs. „Hätten wir nichts geändert, wären wir Gefahr gelaufen, einfach ein Ableger im Expedia-Reich zu werden“, sagt Schrömgens.

Diese Methoden sollten Manager kennen
1. Die Hawthorne-ExperimenteDas besagt diese Theorie: Im Jahr 1920 führte Elton Mayo von der Universität Massachusetts mit Fabrikarbeitern von General Electric im Werk in Hawthorne eine Reihe von Experimenten durch. Die zeigten, dass Mitarbeiter motivierter sind, wenn sie sich einer Gruppe zugehörig fühlen. Jeder wollte einen "guten Kumpel" haben - und auch als einer angesehen werden.   So wenden Sie diese Theorie an: Teambuilding ist entscheidend. Natürlich wollen Sie, dass Ihre Mitarbeiter als Team arbeiten. Sie sollten Sie aber auch dazu ermuntern, kleinere Gruppen zu bilden, in denen das Zugehörigkeitsgefühl stärker ist. Das motiviert! Fördern Sie außerdem den gutmütigen Wettbewerb zwischen diesen Minigruppen. Ein gesundes Maß an Ehrgeiz steigert die Produktivität! Und nicht vergessen: Jeder möchte das Gefühl haben, wertgeschätzt zu werden. Behandeln Sie Ihre Kollegen und Vorgesetzten also respektvoll und als intelligente Individuen. Dann können Sie fast schon dabei zuschauen, wie die Produktivität in Ihrem Unternehmen wächst. Quelle: Fotolia
2. Das VerhaltensgitterDas besagt die Theorie: Was bedeutet das Wort Führung eigentlich? Robert Blake und Jane Mouton haben dazu ein Verhaltensgitter erstellt. Es gibt an, wie sehr sich eine Führungskraft um die Erledigung der Aufgabe und um ihre Mitarbeiter kümmert. Ihre Führungstypen tragen schönen Namen: Der Glacéhandschuh-Manager interessiert sich weniger für die Erledigung der Aufgaben als für die sozialen Bedürfnisse seiner Kollegen. Der Befehl-Gehorsam-Manager will dagegen strikt die Aufgaben erledigen. Der Organisationsmanager sorgt sich permanent um das Wohlergehen der Mitarbeiter, will aber auch die Unternehmensziele erreichen, während der Überlebensmanager sich weder für die Kollegen noch für die Arbeit interessiert. Der Team-Manager vereint die Aufgabenerfüllung mit guten Mitarbeiterbeziehungen. Wenig überraschend: Blake und Mounton empfehlen allen Managern, letzteren Ansatz zu verwenden. So wenden Sie diese Theorie an: Nutzen Sie diese Theorie, um Ihren bevorzugten Führungsstil zu untermauern. Erkennen Sie aber auch an, dass Sie Ihren Stil anpassen können, wenn es die Umstände verlangen. Sie sind ein Team-Manager? Toll! Aber passen Sie auf, dass Sie engagiert wirken, nicht rasend oder kriecherisch. Glacéhandschuhe bringen Sie auf Dauer nicht weiter, die Arbeit ruft! Organisationsmanagement kann schön und gut sein, verprellt aber dauerhaft die Mitarbeiter. Wenn Sie sich als Überlebensmanager sehen, sind Sie entweder im falschen Unternehmen oder Sie sollten besser den Beruf wechseln.  Lange Rede , kurzer Sinn: Finden Sie Ihren Stil. Sie werden merken, dass es keinen Management-Stil gibt, der pauschal in allen Situationen funktioniert. Bleiben Sie also flexibel. Quelle: Fotolia
3. Maslows BedürfnispyramideDas besagt diese Theorie: Menschen haben Bedürfnisse, die sie erfüllen wollen. Abraham Maslows Pyramide stellt eine Hierarchie von Bedürfnissen auf, die von unten nach oben erfüllt werden müssen. Diese Ebenen lauten: Biologische Grundbedürfnisse (Nahrung, Wärme, Ruhe), Sicherheit (Gewissheit, Freiheit von Angst), Sozialbedürfnis (Zuneigung und Liebe), Anerkennung und Wertschätzung (Reputation und Respekt) und Selbstverwirklichung. Wurde eine Ebene nicht befriedigt, kann man nicht auf die nächsthöhere Ebene aufsteigen.   So wenden Sie diese Theorie an: Laut James McGrath und Bob Bates ist die Anwendung simpel: Sorgen Sie dafür, dass die Grundbedürfnisse Ihres Teams erfüllt werden. Nahrung, Wasser und eine ruhige Arbeitsumgebung können da schon einmal nicht schaden. Auch soziale Interaktion ist wichtig. In manchen Firmen kommen die Mitarbeiter freitags in legerer Kleidung – das fördert die Interaktion untereinander. Glücklich machen Sie Ihre Angestellten auch mit positivem Feedback für anspruchsvolle Aufgaben. Quelle: Fotolia
4. Maccobys Spielmacher-TheorieDas besagt diese Theorie: Michael Maccoby identifizierte vier Temperamente, die im Handeln von Teamleitern zu finden sind: Der Dschungelkämpfer entfaltet sich durch Macht und will unbedingt gewinnen. Der Spielmacher liebt Risiken und neue Ideen. Der Handwerker fordert, dass sich die Mitarbeiter an seine Ideen halten und der Firmenmensch mag nichts so sehr wie Disziplin und Loyalität. So wenden Sie diese Theorie an: Erstmal sollten Sie herausfinden, welchem Stereotyp Sie entsprechen. Tun Sie dann etwas, um die positiven Aspekte Ihre Charakters zu betonen und die negativen zu vermindern. Überlegen Sie sich auch, bestimmte Tugenden der anderen Temperamente zu übernehmen. Machen Sie sich klar, dass in verschiedenen Entwicklungsstadien eines Themas verschiedene Typen benötigt werden. Am Anfang sind Handwerker unentbehrlich, die Werkzeuge zum Schutz herstellen. Diese können dann die Dschungelkämpfer nutzen, um die Umgebung zu erobern und zu sichern. Dann sind die Firmenmenschen gefragt, die die Gruppe sozialisieren. Am Ende kommen die Spielmacher zum Zug und treiben das Team auf höhere Leistungsebenen. Quelle: dpa
5. Das Risiko-Feedback-ModellDas besagt diese Theorie: Unternehmenskulturen sind abhängig vom Maß an Risiko und der Schnelligkeit des Feedbacks. Terrence Deal und Allan Kennedy unterscheiden vier Typen der Unternehmenskultur: 1. Fleißig arbeiten, fleißig feiern: Hier bedarf es schneller Rückmeldungen, was die Kundenzufriedenheit angeht. 2. Harter Mann, Macho: hohe Risiken, viele Individualisten, schnelles Feedback. 3. Das Unternehmen verwetten: Höchst riskante Entscheidungen sind alltäglich, aber nachhaltiges Denken fehlt. 4. Prozess: Bürokratisch, wenig Lust am Risiko, langsames Feedback. So wenden Sie diese Theorie an: Erstellen Sie eine Liste von Entscheidungen, die Ihr Unternehmen im vergangenen Jahr getroffen hat. Unterteilen sie sie in geringes, mittleres und großes Risiko. Dann können Sie überlegen, wie schnell das Unternehmen mit einem Feedback rechnet. Gibt es Entscheidungen, nach denen Sie nachts nicht schlafen konnten? Das ist ein guter Indikator dafür, welches Maß an Unsicherheit und Risiko Sie aushalten. Quelle: REUTERS
6. Das VeränderungsmodellDas besagt diese Theorie: Auftauen, verändern, wieder einfrieren - das ist das Motto dieser Theorie. Kurt Lewin vergleicht sein Modell mit einem Eiswürfel, den man in einen Eiskegel verwandelt. Nach seiner Argumentation motiviert man durch den dreistufigen Prozess die Menschen dazu, dass sie den Wandel wollen. So wenden Sie diese Theorie an: Seien Sie sich darüber im Klaren, welche Veränderungen Sie vornehmen wollen und warum sie nötig sind. Danach steht die Gewinnung von Unterstützung im Mittelpunkt. Dabei heißt es geschickt sein: Diejenigen, die für das Geld zuständig sind, wollen finanzielle Gewinne sehen. Die Personalabteilung dagegen fordert positive Auswirkungen auf die Mitarbeiter. Aber unterschätzen Sie nicht die Macht der Kollegen: Sie müssen die Vorteile der Veränderung verstehen - das ist entscheidend für den Erfolg. Quelle: dpa
7. Die neue moderne MethodeDas besagt diese Theorie: Die Mischung macht’s, sagen James Quinn, Gary Hamel und C.K. Prahalad. Ihre Theorie besagt, dass Unternehmen moderne und postmoderne Planungsmethoden mischen sollten. Modern heißt: Das Management erkennt die eigenen Vorstellungen der Mitarbeiter und greift ihre Ideen auf. Jede Veränderung wird dabei in eine Reihe kleinerer Veränderungen unterteilt und das Management beobachtet, wie jede kleine Veränderung gelaufen ist, bevor es die nächste umsetzt. So wenden Sie diese Theorie an: Finden Sie heraus, wie Ihr Unternehmen plant. Sie können dann mit Mitarbeitern sprechen, die Kundenkontakt haben, um herauszufinden, was unter der Oberfläche des Marktes brodelt. Wählen Sie immer das neue, moderne Planungsmodell, weil es die Wirklichkeit am besten wiedergibt. Nichts ist zu 100 Prozent vorhersehbar. Deswegen sollten Sie Ihre Mitarbeiter so schulen, dass sie flexibel, spontan und kreativ auf die Ansprüche von Kunden reagieren können.   Quelle: dpa

Brian Nowak, der sich bei Morgan Stanley mit dem Techmarkt beschäftigt, bescheinigt Schrömgens eine „Bullen-Geschichte“. Die knapp 280 Millionen Euro Erlös aus dem Börsengang will Trivago in die Perfektion der Technik investieren. Die Hotelsuche könnte noch individueller werden, künstliche Intelligenz eröffnet hier ganz neue Möglichkeiten. Ob das reicht? Die einen sagen, Trivago sei ein Übergangsphänomen, bis Google oder Booking.com das Geschäft übernehmen. Andere finden: Wer sein Angebot perfektioniert, der überlebt. Schrömgens sucht auch deswegen die Perfektion. Doug Anmuth, Techanalyst von JP Morgan, findet, er liegt damit richtig: „Trivago konzentriert sich weiter auf stetige Innovation, um der Konkurrenz voraus zu bleiben.“

Institutionell hat Schrömgens die Voraussetzungen dafür schon mal geschaffen: In Düsseldorf entsteht ein opulentes Hauptquartier, das Platz für fast doppelt so viele Mitarbeiter wie derzeit bietet. Auf dem Dach wird es eine Laufstrecke und einen Fußballplatz geben. Damit das Unternehmen in Bewegung bleibt.

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