Macht kann ziemlich anstrengend sein. Etwa wenn es darum geht, Entscheidungen zu treffen. Einerseits schätzen Menschen zwar das Gefühl, überhaupt eine Auswahl treffen zu können. Dutzende von Studien konnten in der Vergangenheit zeigen: Droht man damit, ihnen die Wahlfreiheit zu entziehen, wehrt sich die Mehrheit vehement dagegen. Den meisten ist es nun mal lieber, die Hände am Lenkrad zu haben, als untätig auf der Rückbank zu sitzen – selbst wenn andere Insassen in Wahrheit besser fahren.
Andererseits wird es im Berufsalltag für Manager immer schwieriger, konsequent kluge Entscheidungen zu treffen. Digitalisierung und Globalisierung erhöhen die Komplexität und die Geschwindigkeit, die Corporate-Governance-Struktur führt zu Risikoaversion und Kontrollzwang.
Das Internet wiederum verschafft Führungskräften zwar Zugang zu einer Unmenge an Informationen. Doch anstatt aufgrund der besseren Datenlage auch bessere Entscheidungen zu treffen, sind viele schlichtweg überfordert.
Was gute Führung ausmacht
Laut einer Umfrage der "Initiative Neue Qualität der Arbeit" unter 400 Führungskräften sind Flexibilität und Diversität sind weitgehend akzeptierte Erfolgsfaktoren. Das Arbeiten in beweglichen Führungsstrukturen, mit individueller Zeiteinteilung und in wechselnden Teamkonstellationen ist aus Sicht der meisten Führungskräfte bereits auf einem guten Weg. Die Idee der Förderung von Unterschiedlichkeit ist demnach in den Unternehmen angekommen und wird umgesetzt. Die Beiträge zur Führungskultur gerade aus weiblichen Erfahrungswelten werden äußerst positiv bewertet.
Prozesskompetenz ist für alle das aktuell wichtigste Entwicklungsziel. 100 Prozent der interviewten Führungskräfte halten die Fähigkeit zur professionellen Gestaltung ergebnisoffener Prozesse für eine Schlüsselkompetenz. Angesichts instabiler Marktdynamik, abnehmender Vorhersagbarkeit und überraschender Hypes erscheint ein schrittweises Vortasten Erfolg versprechender als die Ausrichtung des Handelns an Planungen, deren Verfallsdatum ungewiss ist.
Selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte Zukunftsmodell. Die meisten Führungskräfte sind sich sicher, dass die Organisation in Netzwerkstrukturen am besten geeignet ist, um die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu bewältigen. Mit der kollektiven Intelligenz selbst organisierender Netzwerke verbinden diese Führungskräfte die Hoffnung auf mehr kreative Impulse, höhere Innovationskraft, Beschleunigung der Prozesse und Verringerung von Komplexität.
Hierarchisch steuerndem Management wird mehrheitlich eine Absage erteilt. Die meisten Führungskräfte stimmen darin überein, dass Steuerung und Regelung angesichts der Komplexität und Dynamik der zukünftigen Arbeitswelt nicht mehr angemessen sind. Zunehmende Volatilität und abnehmende Planbarkeit verringern die Tauglichkeit ergebnissichernder Managementwerkzeuge wie Zielemanagement und Controlling. Überwiegend wird die klassische Linienhierarchie klar abgelehnt und geradezu zum Gegenentwurf von „guter Führung“ stilisiert.
Kooperationsfähigkeit hat Vorrang vor alleiniger Renditefixierung. Über die Hälfte der interviewten Führungskräfte geht davon aus, dass traditionelle Wettbewerbsstrategien die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit erreicht haben und das Prinzip Kooperation weiter an Bedeutung gewinnt. Nur noch 29,25 Prozent der Führungskräfte präferieren ein effizienzorientiertes und auf die Maximierung von Profiten ausgerichtetes Management als ihr persönliches Idealmodell von Führung.
Persönliches Coaching ist ein unverzichtbares Werkzeug für Führung. Mit dem Übergang zur Netzwerkorganisation schwindet der selbstverständliche Schonraum hierarchischer Strukturen. Die Durchsetzung eigener Vorstellungen über Anweisung werde immer schwieriger oder sei gar nicht mehr möglich. Mächtig ist nur, was auf Resonanz trifft. Einfühlungsvermögen und Einsichtsfähigkeit werden dadurch immer wichtiger. Alle Akteure, ob nun Führungskraft oder geführte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, bräuchten im Unternehmen mehr Reflexion und intensive Entwicklungsbegleitung.
Motivation wird an Selbstbestimmung und Wertschätzung gekoppelt. Die Führungskräfte gehen davon aus, dass die motivierende Wirkung von Gehalt und anderen materiellen Anreizen tendenziell abnimmt. Persönliches Engagement wird mehr mit Wertschätzung, Entscheidungsfreiräumen und Eigenverantwortung assoziiert. Autonomie werde wichtiger als Statussymbole und der wahrgenommene Sinnzusammenhang einer Tätigkeit bestimme den Grad der Einsatzbereitschaft.
Gesellschaftliche Themen rücken in den Fokus der Aufmerksamkeit. In der intuitiven Schwerpunktsetzung der Führungskräfte nimmt die Stakeholder-Perspektive des Ausgleichs der Ansprüche und Interessen von verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen einen wachsenden Raum ein. Über 15 Prozent aller frei genannten Beschreibungen im Führungskontext beschäftigen sich mit Fragen der gesellschaftlichen Solidarität und der sozialen Verantwortung von Unternehmen.
Dann treffen die einen eben nicht mehr die beste Wahl, sondern allenfalls die zweitbeste – die sie selbst schützt, falls etwas schiefgeht. Die anderen schieben einen Entschluss lieber erst mal auf – oder sie delegieren die Aufgabe weiter.
Alle wissen's – keiner macht's
Die Folge bezeichnen Wissenschaftler als Verantwortungsdiffusion. Vereinfacht formuliert: Alle wissen Bescheid, niemand kümmert sich. Aber gibt es Situationen, in denen Menschen besonders ungern Entscheidungen treffen?
Diesen Fragen widmete sich jetzt Mary Steffel, Assistenzprofessorin an der Northeastern-Universität im US-Bundesstaat Massachusetts. Für ihre Studie, die kürzlich im Fachjournal „Organizational Behavior and Human Decision Processes“ erschien, konzipierte sie sieben verschiedene Experimente.
In einem Versuch teilte Steffel mehr als 200 Freiwillige in Zweierpärchen auf. Die eine Hälfte erfuhr, dass sie nun eine Aufgabe lösen sollte – der anderen Hälfte sagte Steffel, dass ihr Spielpartner an der Reihe sei.
Faul oder feige?
Nun präsentierte die Forscherin den Probanden zwei relativ dröge Konzentrationstests und stellte sie vor die Wahl: Wollten sie selbst entscheiden, welche Aufgabe Steffel ihnen reichte – oder sollte die Forscherin das für sie entscheiden?
Und siehe da: Sollte ihr Partner die Aufgabe lösen, überließen 26 Prozent die Wahl der Versuchsleiterin. Waren sie selbst dran, wollten die Entscheidung nur sieben Prozent abgeben.
Ähnlich war es bei weiteren Versuchen: Egal, ob es darum ging, ein Hotel zu buchen oder Geld anzulegen: Immer wenn es nicht ausschließlich um erfreuliche Aktivitäten ging, überließen die Freiwilligen die Entscheidung jemand anderem – wenn sie nicht selbst betroffen waren. Wobei sie die Wahl vor allem an Personen reichten, die über mindestens genauso viel Autorität verfügten – damit jene im Falle des Scheiterns die Verantwortung übernehmen konnten.
Das bemerkte Steffel, als sie den Probanden die Wahl gab, die Entscheidung an einen Vorgesetzten oder einen Untergebenen zu delegieren.
Bloß kein schlechtes Gewissen
Ganz anders war es, wenn mit der Entscheidung ausschließlich positive Folgen verbunden waren: Hier zeigten sich die Probanden selbst dann entschlossen, wenn sie selbst unbeteiligt waren.
Handelte es sich um besonders faule oder feige Versuchsteilnehmer? Mitnichten. Vielmehr liegt die Tendenz zum Delegieren an zwei Faktoren, glaubt Mary Steffel. Menschen wollen ein schlechtes Gewissen vermeiden – für den Fall, dass sie andere Personen mit ihrer Entscheidung auf den sprichwörtlichen Holzweg schicken. Diese Sorgen werden verschlimmert durch die Angst, für eine falsche Entscheidung Konsequenzen zu tragen.
Dieses Muster zeigten die Freiwilligen selbst dann, wenn sie anonym blieben. „Die meisten Menschen beschäftigt es offenbar stärker, die Schuld für schlechte Ergebnisse tragen zu müssen“, sagt Steffel, „als das Lob für gute Resultate einzuheimsen.“
