Management Wie eine Strategie zur Wirklichkeit wird

Die Entwicklung einer Strategie gilt als Kern des Managements und als Fundament unternehmerischen Erfolgs. Doch die eigentliche Königsdisziplin ist die Verwirklichung einer Strategie. Was einen Strategieverwirklicher auszeichnet, erklärt Uta von Boyen.

Deutschlands erfolgreichste Manager
Der Ehrgeizige: Matthias MüllerSchon nach wenigen Monaten an der Spitze des exklusiven Sportwagenbauers Porsche überraschte Vorstandschef Matthias Müller mit einem mutigen Vorstoß: Die kleine, aber feine Sportwagentochter von Volkswagen solle bis 2018 ihren Absatz auf rund 200.000 Autos verdoppeln, gab er als Ziel vor. Unrealistische Annahmen? Schließlich hatte Volkswagens Konzernchef Martin Winterkorn zuvor nur davon gesprochen, dass Porsche für 150.000 Autos im Jahr gut sei. Inzwischen ist der gebürtige Bayer Müller aber auf dem besten Weg, seine hohen Ziele zu erreichen. Dies belegen die jüngsten Halbjahreszahlen: Mit dem Rekordwert von 68.940 Autos haben die Zuffenhausener gut ein Fünftel mehr verkauft als im Vorjahreshalbjahr und den Umsatz um 30 Prozent auf 6,7 Milliarden Euro erhöht. Quelle: dapd
Mit einer Umsatzrendite von 18,7 Prozent überragt Porsche die Konkurrenz von BMW und Mercedes bei weitem. Und daran wird sich so schnell nichts ändern: Müller sicherte Porsche die Führungsrolle beim Sportwagenbau im VW-Konzern. Porsche investiert dafür in die Standorte mehr als eine Milliarde Euro. Mit dem kleinen Sportgeländewagen Macan kommt Anfang 2014 die fünfte Baureihe auf den Markt. Sie gilt mit einem erwarteten Absatzvolumen von 50.000 Fahrzeugen als Garant dafür, dass Müller seine Ziele erreichen kann. Porsche beweist, dass eine Automarke auch unter dem Dach eines Großkonzerns in neue Dimensionen vorstoßen kann. Quelle: dpa
Die Kundenfreundlichen: Jim Hagemann Snabe (l.) & Bill McDermottMut und Erfolg gehören zusammen. Das wissen auch Jim Hagemann Snabe und Bill McDermott. Der Däne und der Amerikaner sind bereit, als SAP-Chefs auch ungewöhnliche und überraschende Schritte zu gehen. Etwa den, Lars Dalgaard, Chef der von SAP übernommenen IT-Firma Sucess-Factors, in den SAP-Vorstand zu holen. Dalgaard ist ein junger „Wilder“. McDermott und Snabe stehen für eine neue SAP. Jung und dynamisch soll der in die Jahre gekommene Softwareriese sein. Vor allem Snabes Aufgabe war es, auf dem wichtigen Heimatmarkt Deutschland und Europa für ein besseres Image zu sorgen. Quelle: dpa
Der Erfolgsausweis: Im letzten Quartal verkaufte SAP Softwarelizenzen im Wert von 1,06 Milliarden Euro, 26 Prozent mehr als ein Jahr zuvor. Der Erzrivale Oracle schaffte in seinem letzten Quartal nur ein Plus von sieben Prozent. Die Lizenzerlöse spiegeln den Verkauf von neuer Unternehmenssoftware wider. Der soll nach Prognosen von Analysten der Gartner Group 2012 weltweit um 4,3 Prozent steigen. SAP schneidet bei wichtigen Kennzahlen besser ab als die Konkurrenz und der Gesamtmarkt. Quelle: dpa
Der Durchgreifer: Johannes TeyssenSeit zwei Jahren führt Johannes Teyssen den Energiekonzern Eon und hat ihn seither wettbewerbsfähiger gemacht. So strich er die Standorte München und Essen zusammen, die zuvor weitgehend unbehelligt von der Zentrale ein Eigenleben führen konnten. Zuletzt konnte er auch den langfristigen Liefervertrag mit dem russischen Konzern Gazprom neu verhandeln, der Eon trotz sinkender Erdgaspreise an einen vor Jahren ausgehandelten teuren Tarif gebunden hatte. Die von Teyssen ausgehandelte und rückwirkend geltende Vertragsänderung trug mit einer Milliarde Euro erheblich zum Gewinnsprung um fast 55 Prozent im ersten Halbjahr bei. Diese Ergebnisentwicklung wird Teyssen so nicht fortschreiben können. Aber trotz der Belastungen durch die Energiewende kann er immerhin mit einem Wachstum rechnen. „Selbst wenn der Strompreis auf dem aktuellen Niveau bleibt, dann wird Eon sein Ergebnis zumindest marginal steigern können“, sagte Analyst Heck. Quelle: dpa
Ein weiteres Beispiel für den nüchternen Führungsstil des Juristen ist das aktuelle Umbauprogramm: Als sich 2011 eine Abschwächung des Stromgeschäfts abzeichnete, leitete er kurzerhand das Sparprogramm „Eon 2.0“ ein, das den Abbau von 11.000 der 80.000 Stellen vorsieht. Bei der erfolgsverwöhnten Belegschaft sorgten die Einschnitte für massiven Ärger, es gab sogar Proteste vor der Konzernzentrale in Düsseldorf. Doch der Chef ließ sich nicht beirren: „Das Sparprogramm hat Teyssen intern Kritik eingebracht, es ist aber die richtige Entscheidung gewesen“, sagte Matthias Heck, Analyst bei Macquarie. Ohne die Einsparungen hätte er riskiert, dass die Ergebnisse wegen der gefallenen Strompreise sinken. Quelle: dpa
Der Konservative: Nikolaus von BomhardNikolaus von Bomhard ist für seine Bescheidenheit bekannt. In die Arbeit kommt der Chef des weltgrößten Rückversicherers Munich Re mit dem Fahrrad, Besucher holt er gern persönlich am Eingangsportal ab. Nun passt es zu von Bomhard, dass er angab, beim rechtzeitigen Verkauf der HVB-Beteiligung habe man auch Glück gehabt. „Man muss rechtzeitig durch die Tür kommen.“ Auf der anderen Straßenseite, bei der Allianz, hatten sie weniger Glück. Der Kauf der Dresdner Bank vor dem Ausbruch der Finanzkrise kostete Milliarden. Quelle: dapd

Der Wettbewerb wird immer dynamischer. Und als Folge davon werden die strategischen Anforderungen an Unternehmen komplexer. Auch wenn viele Akteure zum Beispiel in der IT- oder Versicherungsbranche noch nicht realisiert haben, dass die Jahre des beinahe garantierten Wachstums vorbei sind: Viele Unternehmen bewegen sich in reifen, sehr umkämpften Märkten. Daher müssen sie ihre Geschäftsmodelle von Grund auf hinterfragen und an die neuen Anforderungen anpassen, wenn sie langfristig ihre Existenz sichern wollen. So sehr sich die Strategien je nach Kontext und Branche unterscheiden können, ist ihnen eines gemeinsam: Sie müssen immer schneller und klarer vom gesamten Management entschlüsselt werden.

Uta von Boyen Quelle: PR

In einer besonderen Lage steckt die Solarbranche. Die betreffenden Unternehmen sind nach jahrelangen staatlichen Subventionen im Grunde erstmals „realen“ Wettbewerbsbedingungen ausgesetzt – von den Folgen lesen wir derzeit täglich in den Zeitungen. Weniger bekannt ist, dass sich auch viele Krankenhäuser in einer ähnlichen Situation befinden: Staatliche Regulierungen wurden über die Jahre stark zurückgenommen, und private Träger dominieren nun den Markt. Auch hier sind viele Akteure zum ersten Mal gezwungen, sich mit den Dynamiken des Wettbewerbs auseinanderzusetzen und Strategien für ihre Organisationen entwickeln und umsetzen zu lernen. Gleichzeitig müssen diese einem ganz eigenen - ärztlichen - Führungsethos genügen.

Die Beispiele zeigen: Strategische Konzepte gewinnen dramatisch an Bedeutung, wo sich die Bedingungen am Markt verschärfen  – doch wer entwickelt diese und wer setzt sie in den Unternehmen um? Typischerweise – besonders im Mittelstand – befassen sich nur die Spitzenentscheider mit Strategieverwirklichung, während die restliche Führungsmannschaft womöglich noch Widerstand gegen alle Veränderungsszenarien leistet.

Ganzes Management einbeziehen

Gerade in umkämpften Märkten ist es langfristig wenig aussichtsreich, Geschäftsfelder aus Prinzip und Tradition aufrechtzuerhalten. Das Know-How und die Marktkenntnis der Führungskräfte sind notwendig, um herauszufinden, ob die Stärken der Vergangenheit auch die Stärken der Zukunft sein werden. Und wenn dann eine neue Strategie festgelegt wurde, ist es entscheidend, sie auf die Organisationsstrukturen und auf die Geschäftsprozesse herunter zu brechen – bis hin zur Zielvereinbarung mit dem einzelnen Mitarbeiter. Solche umfassenden Vorhaben sind aber nur unter Einbezug des gesamten Managements umzusetzen.

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