Management Wie Unternehmen Talente an sich binden

Der Krieg um Talente zwingt die Firmen dazu, bereits beim Rekrutierungsprozess die Bewerber an die Firmenkultur heranzuführen. Es gilt diese Talente später im Unternehmen auch zu fördern.

Schlechte Manager machen alle die gleichen Fehler
Der amerikanische Management-Professor Sydney Finkelstein veröffentlicht regelmäßig eine Liste mit den schlechtesten internationalen Managern. In seinem Buch "Why Smart Executives Fail" hat er einige der eklatanten Fehler der Flop-Manager identifiziert: "Das erste Problem lag darin, dass sie einfach unfähig waren, sich den veränderten Geschäftsbedingungen anzupassen", sagt der Experte. "Brian Dunn von Best Buy zum Beispiel führte das Unternehmen nach der Strategie des Up- und Cross-Selling, statt den Kundenservice und die Online-Angebote zu verbessern. In der Zwischenzeit nahm sich Amazon den Marktanteil", so Finkelstein. Ähnliche Probleme gab es auch für Andrea Jung bei Avon und für Rodrigo Rato bei Bankia, die sich nicht rechtzeitig der veränderten wirtschaftlichen Situation in ihren Märkten anpassen konnten. Quelle: Screenshot
Der zweite gemeinsame Faktor lag laut dem Professor in der Unfähigkeit, geschäftliches von privatem zu trennen. Aubrey McClendon, Vorsitzender und Gründer von des US-Erdgas-Produzenten Chesapeake Energy, nahm bei der Investmentfirma EIG Global Energy Partners einen Privatkredit von 500 Millionen Dollar auf. Da EIG einer der Investoren bei Chesapeake ist, setzte sich McClendon damit einem enormen Interessenkonflikt aus. „In einem öffentlich gehandelten Unternehmen, in dem der CEO verantwortlich ist für Aktionäre, kann eine derartige Situation zu ernsthaften Problemen führen“, betont Finkelstein. Ein weiteres Beispiel ist Mark Pincus, CEO von Zynga, Spielehersteller für Facebook, der stark an Vertrauen eingebüßt hat, als bekannt wurde, dass er unmittelbar nach Börsengang und Ablauf der Verkaufssperre seine persönlichen Zynga-Aktien abgestoßen hat. Quelle: Screenshot
Außerdem zeichnen sich laut Finkelstein alle miesen Manager durch eine Überschätzung der eigenen Fähigkeiten aus. "Selbstüberschätzung reduziert die Effektivität als Führungskraft", betont der Professor. "Alle gelisteten CEOs verfügten im Jahr 2012 über diesen Faktor." In diesem Jahr wurde auch Mark Zuckerberg von dem Tuck-Professoren ehrenvoll erwähnt. Seiner Meinung nach muss der Kapuzenshirt tragende und Bier trinkende CEO von Facebook erst noch seine Führungsqualitäten unter Beweis stellen. Dass sie keine oder nur mangelhafte Führungskräfte besitzen, zeigten im vergangenen Jahren auch diverse deutsche Manager. Die WirtschaftsWoche lässt sich schon seit 2009 inspirieren und würdigt auch in diesem Jahr die Bilanz der gefallenen Helden auf einer Skala von eins bis zehn (ein echter Middelhoff). Quelle: dapd
Im Versagen vereint - Matthias Platzeck, Klaus Wowereit, Rainer SchwarzDen Neubau eines Flughafens formvollendet vor die Wand zu fahren überfordert leicht die Kräfte eines Einzelnen. Darum haben sich beim Neubau des Berliner Flughafens mit dem Regierenden Bürgermeister Klaus Wowereit (SPD), Brandenburgs Ministerpräsident Matthias Platzeck (SPD) und Flughafenchef Rainer Schwarz sicherheits-halber gleich drei Fachkräfte zusammengetan, um das große Werk der Peinlichkeit zu verrichten. Der Manager zog diverse Zuständigkeiten an sich, hielt echte Fachleute außen vor und kümmerte sich nicht weiter um Details. Die beiden Politiker sicherten derweil durch aktives Ignorieren und Schönreden die Lage. Das Ergebnis setzt Maßstäbe. Mit – bislang – vier Bauverspätungen und Mehrkosten in kaum zu kalkulierender Höhe ist der künftige Landeplatz BER schon heute weit mehr als eine Milliardenpleite. Der Dreierbande gelang es wider alle Erwartungen, selbst frühere Hauptstadt-Imagekatastrophen wie das S-Bahn-Chaos oder den Hertha-Abstieg zu toppen. Damit der Ruf nachhaltig im Keller bleibt, haben die Herren vorgebaut. Sollte der Flughafen wie „geplant“ am 27. Oktober 2013 eröffnen, ist schon jetzt klar: BER ist zu klein. Quelle: dpa
Psycho-Kringel - Anton SchleckerLieber Anton Schlecker, Tausende deiner sogenannten Schlecker-Frauen hast du beruflich verwitwet. Tausende deiner Seifenlädchen fallen nun dem Verfall anheim. Tausende Gewerkschafter bleiben orientierungslos zurück. Gegen wen lohnt es sich denn noch zu kämpfen, wenn der Erbfeind einfach so verschwindet? Nein, die Sache mit der Pleite war nicht schön. Aber Schwamm drüber! Unverzeihlich bleibt indes dein Foto-Finish nach dem Finanz- Fiasko. Porträtbilder eines Großpleitiers mit goldenen psychedelischen Kringeln auf dem Hemd und Krawatte auf halb acht. Ja, geht’s noch? Ist doch so was von Eighties! Und auch die aktuelleren Bilder: In dunkelblauem Hemd und schwarzem Anzug – ganz der Drogeriepatron. Dazu Gattin Christa den blonden Schopf huldvoll auf deiner Schulter – doch nicht als Vorbild für deine Tochter Meike? Und dann trotz Privatpleite im Porsche über die Schwäbische Alb brettern und sich von „Bild“ blitzen lassen... Hallo, hallo – schon mal an die Umwelt gedacht?! Quelle: dapd
What a movie - Dirk NotheisGroße Klappe, keine Boni – Politiker gelten bei Bankern gemeinhin nicht viel. Dirk Notheis jedoch, Ex-Messdiener und Ex- Junge-Union-Streberle, sah im Volksvertretungs-Business ein „zutiefst ethisches Geschäft“, das einen obendrein lehre „mit Menschen umzugehen“. Wie das geht, demonstrierte er als Deutschland-Chef der Investmentbank Morgan Stanley im trauten Umgang mit seinem CDU-Kumpel Stefan Mappus. Irgendwie war der ins Amt des Ministerpräsidenten von Baden-Württemberg getrampelt. Als er sich fragte, was er da eigentlich solle, servierte ihm Notheis Ende 2010 als „Nikolausgeschenk“ den Rückkauf eines Aktienpakets am Energiekonzern EnBW von der französischen EDF. Im Frühsommer aufgetauchte E-Mails über den am Parlament vorbei im Handstreich eingefädelten Deal zeigen, dass Banker zu Recht als geniale Strippenzieher gelten. „Mutti“ Merkel, die Mappus „mit seinen Truppen töten“ könne, soll da ein Meeting mit Sarko arrangieren und Mappus „alles ablehnen (!!!)“, was das große Geschäft gefährden könne. Für den „D-Day“ steuerte Notheis ein detailliertes Script bei: „Du solltest idealerweise einen renommierten Volkswirt haben, der das Ganze gut findet“, mailt der Banker dem Politiker. „What a movie...“ All das hackte Notheis in den Computer. Abserviert wurden für den Deal beide, Empfänger Mappus vom Volk, Autor Notheis nahm sich eine Auszeit. Quelle: dpa
Latenter Morbus Münch - Eugen Münch (Rhön-Klinikum AG)Wer hat’s erschaffen? Ich! Wer kennt den Laden am besten? Ich! Wem ich mein Lebenswerk übergebe, ist meine Sache. Und die Deppen vom Vorstand informiere ich schon noch rechtzeitig. So fädelte Unternehmensgründer und Aufsichtsratschef Eugen Münch die Übernahme der von ihm geschaffenen Rhön-Klinikum AG durch den Gesundheitskonzern Fresenius ein. Allein, beim großen Wurf übersah der 67-Jährige eine Petitesse: Er hält nur rund 13 Prozent der Aktien an dem Klinikriesen. Nach wenigen Wochen endeten Münchs Einfädelkünste in einem unternehmerischen Multi-Organversagen. Trotz seiner Verkaufsempfehlung und einem ordentlichen Aufpreis wollten zu wenig Rhön-Aktionäre ihre Aktien an Fresenius geben. Der eigene Rhön-Vorstand führte derweil Parallelverhandlungen mit anderen Interessenten. Im August zog Fresenius entnervt das Kaufangebot zurück. Stratege Münch verlor am Ende nicht nur Geld und Geltung, sondern hat bei Rhön zudem auch noch zwei ungebetene neue Großeigner an Bord. Quelle: dpa

Wie reagieren Unternehmen heute auf den Fachkräftemangel? Die OECD hat jüngst gezeigt, dass vor allem der Mittelstand und kleine Unternehmen nicht gewillt sind, im Ausland nach den geeigneten Arbeitskräften zu suchen.

Doch es wird kein Weg daran vorbeiführen, wenn sie im bereits heute bestehenden „War for Talents“ gewinnen wollen. Das bedeutet: Langfristig werden die Unternehmen nicht an einem international ausgerichteten Personalmanagement vorbeikommen.  

Claudia Schmidt vom Veränderungsmanagement Mutaree sagt: „Es geht allerdings um viel mehr als nur darum, die aktuellen Mitarbeiter zu halten, einige Uni-Absolventen anzulocken oder abgewanderte Fachkräfte durch Neueinstellungen zu ersetzen“. Es gehe um die Zukunft eines Unternehmens.

Verschärft wird diese Situation dadurch, dass die meisten Talente sich heute ihres Wertes bewusst sind. Ein Beispiel: Deutsche Unternehmen, die in den Wachstumsmärkten China und Indien aktiv sind, klagen nicht selten darüber, dass ihre angelernten Fachkräfte bereits nach kurzer Zeit zu einer besser bezahlten Stelle wechseln.

Daher erwarten viele Bewerber von den Betrieben mehr als eine offene Position, die es zu besetzen gilt. Neben einem angemessenen Sold achten potenzielle Mitarbeiter auch auf den guten Ruf und eine Branchenbedeutung des Unternehmens.

Reinhard Sprengers beste Führungstipps

Langfristig denken und handeln

Dies zu erkennen und sich zu positionieren, beziehungsweise entsprechende Stärken rechtzeitig zur Schau zu stellen, davon kann auch der langfristige Erfolg des Unternehmens entscheidend abhängig sein.

Daher ist es wichtig, bereits beim Rekrutierungsprozess an der Unternehmenskultur anzusetzen. „Ein Unternehmen sollte für eine erfolgreiche Rekrutierungsstrategie stets gewisse Key-Faktoren mit einbeziehen und sich fragen "Welche Talente braucht unser Unternehmen in zehn Jahren? Wo finden wir diese Talente? Wie können wir sie langfristig an uns binden?" Dadurch wird klar, wie die Mitarbeiterstruktur mittel- bis langfristig aussehen sollte“, erklärt Claudia Schmidt. Und diese Strukturen sollten vorsichtig ausgewählt sein. Denn oftmals verlassen in Krisenzeiten gerade die Leistungsträger ein angeschlagenes Unternehmen.

„Oberstes Ziel eines jeden Talentmanagers sollte sein, die Mitarbeiter, die bereits an Bord sind, zu halten und hier besondere Talente zu identifizieren“, so Schmidt. Und Talente müssen nach der Eingewöhnungsphase gezielt gefördert werden. Dazu sollte ein firmeninternes Assessment mit aussagekräftigen Beurteilungen dem Kandidaten die notwendige Motivation liefern.

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