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Manager-Typen "Auch Schweine müssen effektiv führen"

Der Trainer und Berater Malcolm Schauf zeigt Managern ihr wahres Ich und verrät, welches Verhalten zu welchem  Management-Typ passt.

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Welcher Manager-Typ sind Sie?
Eine Statue von George Washington Quelle: AP
Warren Buffett Quelle: dpa
William Howard Taft Quelle: dpa
Mutter Teresa Quelle: REUTERS
Donald Trump Quelle: REUTERS
Woody Allen Quelle: dapd
Elvis Presley Quelle: AP

Herr Schauf, heutzutage soll ein Manager im Team arbeiten können, ein Organisationstalent sein und am besten noch vor Kreativität sprühen. Zeichnet das Ihrer Meinung nach einen guten Manager aus?

Schauf: Nein, auch wenn es gewünscht ist – so eine eierlegende Wollmilchsau gibt es nicht bei Führungspersönlichkeiten. Ich kann aus einem Kreativen keinen Top-Projektmanager machen. Manager sollten ihre Stärken ausbauen und nicht zu viel Zeit darauf verwenden, ihre Schwächen auszugleichen. Das wird in Unternehmen häufig falsch gemacht.

Sie arbeiten mit einem Verfahren, das Abhilfe schaffen soll. Wie funktioniert das?

Es basiert vor allem auf einem Modell, das der amerikanische Psychologe David Keirsey entwickelt hat. Er unterscheidet grundsätzlich vier Managertypen: den Beschützer, den Künstler, den Rationalisten und den Idealisten. Jeder weiß nach dem Test, welchem Typ er am ehesten entspricht, welche Aufgaben ihm liegen und welche eher nicht.

Malcolm Schauf Quelle: Presse

Zum Beispiel?

Prozessplanung etwa ist eher was für Rationalisten, Künstlern liegt das weniger. Die wollen sich nicht hinsetzen und eine Woche lang ein Projekt planen.

Ach …

Klingt vielleicht banal. Aber ich höre einfach sehr oft: Oh ja, das hasse ich auch. Aber ich muss es immer machen.

Welchen Ausweg empfehlen Sie?

Auch wenn es im Unternehmen erwünscht ist super zu planen, gibt es trotzdem Leute, denen das nicht liegt. Wenn jemand größtenteils Dinge erledigen muss, die ihm nicht liegen oder keinen Spaß machen, ist es der falsche Job. Eigentlich muss jeder erst gucken, welcher Typ er ist und dann, welcher Job zu ihm passt. Ein Künstler ist einfach nicht der Typ, der im Außendienst die Akquise macht. Er sollte mit seinem kreativen Potential lieber Projektideen entwickeln. 

Dass jeder den ganzen Tag nur das macht, wozu er hundertprozentig Lust hat, ist doch illusorisch. Richtig, irgendwann kommt in jedem Job der Punkt, wo man sich über sein Naturell hinwegsetzen muss.  Ich hatte mal jemandem im Coaching, der hat gesagt: Ich hasse Menschen. Ich habe ihm geraten nicht authentisch zu sein und bei den Menschen den Anschein zu erwecken, dass er sich für sie interessiert – sonst hätte er kaum eine Chance auf eine Führungsposition gehabt. Auch wenn du ein Schwein bist, musst du effektiv führen können.

Management ist wie eine Ehe

Die besten Chefs der Welt
Peter Löscher Quelle: dpa
Norbert Reithofer Quelle: REUTERS
Platz 10: Lew Frankfort ist seit 1995 CEO von Coach, im Unternehmen ist er seit mehr als dreißig Jahren. Er brachte die Firma von einem kleinen Lederfabrikanten zur Nummer eins der Accessoire-Hersteller in Amerika. Frankfort machte sich auch um die internationale Präsenz des Unternehmens verdient.
Platz 9: Laurence "Larry" Fink, seit 1988 CEO von BlackRock und baute den größten Vermögensverwalter der Welt auf. BlackRock vertreibt auch im deutschsprachigen Raum Investmentfonds an Privatanleger. Der 59-Jährige begann seine Karriere als Hypotheken-Händler.
Oracle CEO Larry Ellison Quelle: dapd
Jamie Dimon Quelle: dapd
Ed Clark (rechts) posiert mit Frank McKenna Quelle: AP

Sich selbst finden oder sich verstellen – was denn nun?

Es geht zum einen darum zu erkennen, wer man  ist und zum anderen, zu wissen, was andere von einem erwarten. Das ist im Arbeitsalltag wie in einer Ehe: Viele Frauen sagen, sie hätten ihren Ehemann erzogen und oft stimmt das auch. Aber nach zwanzig Jahren Ehe merkt der Partner, dass er zu jemandem geworden ist, der er nie sein wollte und trennt sich von seiner Frau. Auf der anderen Seite sagt der Mann vielleicht nicht gerne „Ich liebe dich“, aber er weiß, seine Frau hört es gerne. Dann wird er lernen, diese drei ominösen Worte über seine Lippen zu bringen. Das bedeutet nicht, dass er es auch sagen will. Aber er muss sich dafür nicht grundlegend verändern.

Die Konsequenz?
Wer merkt, dass die Erwartungen der anderen Seite absolut nicht zu einem selbst passen, sollte sich eine andere Frau suchen. Oder, wenn es um die Arbeit geht, eben einen anderen Job.

Leichter gesagt als getan …

Seine persönlichen Eigenschaften zu kennen, ist auf Dauer unerlässlich, um langfristig erfolgreich zu sein. Ich kann nicht Top-Manager werden, wenn ich mich selbst noch nicht erkannt habe. Wer sich selbst völlig überschätzt, wird scheitern. Vielleicht kann er sich zu Beginn noch gut verkaufen, aber früher oder später wird er von anderen das Feedback bekommen: Pass auf, wir haben dich durchschaut. Du glaubst zwar, du bist hier der Anführer, aber diese Fähigkeiten hast du nicht.

Können Führungskräfte diese Fähigkeiten dann auch nicht mehr erwerben?

Das funktioniert meist nicht mehr – das sind in der Regel gefestigte Persönlichkeiten. Aus denen mache ich nicht mehr einen komplett anderen Managertyp. Der Führungsstil muss zu dem jeweiligen Manager passen. Es bringt nichts, jeder Managementmode hinterherzurennen.

Wenn mein Management-Typ gerade nicht in den Zeitgeist passt, habe ich also Pech gehabt?

Nein. Welche Eigenschaften gefragt sind, variiert von Branche zu Branche. Nehmen wir mal einen Idealisten mit der Ausprägung Lehrer. Diese Typen sind an Hochschulen als Führungskräfte sehr erfolgreich. Der Aufseher hingegen ist in sehr konservativen, hierarchischen Unternehmen gut aufgehoben, weil er selbst gerne das Zepter in der Hand hat und klare Anweisungen gibt, was mir persönlich zum Beispiel auch mehr liegt.

Gruppenleiter statt Aufseher

Deutschlands erfolgreichste Manager
Der Ehrgeizige: Matthias MüllerSchon nach wenigen Monaten an der Spitze des exklusiven Sportwagenbauers Porsche überraschte Vorstandschef Matthias Müller mit einem mutigen Vorstoß: Die kleine, aber feine Sportwagentochter von Volkswagen solle bis 2018 ihren Absatz auf rund 200.000 Autos verdoppeln, gab er als Ziel vor. Unrealistische Annahmen? Schließlich hatte Volkswagens Konzernchef Martin Winterkorn zuvor nur davon gesprochen, dass Porsche für 150.000 Autos im Jahr gut sei. Inzwischen ist der gebürtige Bayer Müller aber auf dem besten Weg, seine hohen Ziele zu erreichen. Dies belegen die jüngsten Halbjahreszahlen: Mit dem Rekordwert von 68.940 Autos haben die Zuffenhausener gut ein Fünftel mehr verkauft als im Vorjahreshalbjahr und den Umsatz um 30 Prozent auf 6,7 Milliarden Euro erhöht. Quelle: dapd
Mit einer Umsatzrendite von 18,7 Prozent überragt Porsche die Konkurrenz von BMW und Mercedes bei weitem. Und daran wird sich so schnell nichts ändern: Müller sicherte Porsche die Führungsrolle beim Sportwagenbau im VW-Konzern. Porsche investiert dafür in die Standorte mehr als eine Milliarde Euro. Mit dem kleinen Sportgeländewagen Macan kommt Anfang 2014 die fünfte Baureihe auf den Markt. Sie gilt mit einem erwarteten Absatzvolumen von 50.000 Fahrzeugen als Garant dafür, dass Müller seine Ziele erreichen kann. Porsche beweist, dass eine Automarke auch unter dem Dach eines Großkonzerns in neue Dimensionen vorstoßen kann. Quelle: dpa
Die Kundenfreundlichen: Jim Hagemann Snabe (l.) & Bill McDermottMut und Erfolg gehören zusammen. Das wissen auch Jim Hagemann Snabe und Bill McDermott. Der Däne und der Amerikaner sind bereit, als SAP-Chefs auch ungewöhnliche und überraschende Schritte zu gehen. Etwa den, Lars Dalgaard, Chef der von SAP übernommenen IT-Firma Sucess-Factors, in den SAP-Vorstand zu holen. Dalgaard ist ein junger „Wilder“. McDermott und Snabe stehen für eine neue SAP. Jung und dynamisch soll der in die Jahre gekommene Softwareriese sein. Vor allem Snabes Aufgabe war es, auf dem wichtigen Heimatmarkt Deutschland und Europa für ein besseres Image zu sorgen. Quelle: dpa
Der Erfolgsausweis: Im letzten Quartal verkaufte SAP Softwarelizenzen im Wert von 1,06 Milliarden Euro, 26 Prozent mehr als ein Jahr zuvor. Der Erzrivale Oracle schaffte in seinem letzten Quartal nur ein Plus von sieben Prozent. Die Lizenzerlöse spiegeln den Verkauf von neuer Unternehmenssoftware wider. Der soll nach Prognosen von Analysten der Gartner Group 2012 weltweit um 4,3 Prozent steigen. SAP schneidet bei wichtigen Kennzahlen besser ab als die Konkurrenz und der Gesamtmarkt. Quelle: dpa
Der Durchgreifer: Johannes TeyssenSeit zwei Jahren führt Johannes Teyssen den Energiekonzern Eon und hat ihn seither wettbewerbsfähiger gemacht. So strich er die Standorte München und Essen zusammen, die zuvor weitgehend unbehelligt von der Zentrale ein Eigenleben führen konnten. Zuletzt konnte er auch den langfristigen Liefervertrag mit dem russischen Konzern Gazprom neu verhandeln, der Eon trotz sinkender Erdgaspreise an einen vor Jahren ausgehandelten teuren Tarif gebunden hatte. Die von Teyssen ausgehandelte und rückwirkend geltende Vertragsänderung trug mit einer Milliarde Euro erheblich zum Gewinnsprung um fast 55 Prozent im ersten Halbjahr bei. Diese Ergebnisentwicklung wird Teyssen so nicht fortschreiben können. Aber trotz der Belastungen durch die Energiewende kann er immerhin mit einem Wachstum rechnen. „Selbst wenn der Strompreis auf dem aktuellen Niveau bleibt, dann wird Eon sein Ergebnis zumindest marginal steigern können“, sagte Analyst Heck. Quelle: dpa
Ein weiteres Beispiel für den nüchternen Führungsstil des Juristen ist das aktuelle Umbauprogramm: Als sich 2011 eine Abschwächung des Stromgeschäfts abzeichnete, leitete er kurzerhand das Sparprogramm „Eon 2.0“ ein, das den Abbau von 11.000 der 80.000 Stellen vorsieht. Bei der erfolgsverwöhnten Belegschaft sorgten die Einschnitte für massiven Ärger, es gab sogar Proteste vor der Konzernzentrale in Düsseldorf. Doch der Chef ließ sich nicht beirren: „Das Sparprogramm hat Teyssen intern Kritik eingebracht, es ist aber die richtige Entscheidung gewesen“, sagte Matthias Heck, Analyst bei Macquarie. Ohne die Einsparungen hätte er riskiert, dass die Ergebnisse wegen der gefallenen Strompreise sinken. Quelle: dpa
Der Konservative: Nikolaus von BomhardNikolaus von Bomhard ist für seine Bescheidenheit bekannt. In die Arbeit kommt der Chef des weltgrößten Rückversicherers Munich Re mit dem Fahrrad, Besucher holt er gern persönlich am Eingangsportal ab. Nun passt es zu von Bomhard, dass er angab, beim rechtzeitigen Verkauf der HVB-Beteiligung habe man auch Glück gehabt. „Man muss rechtzeitig durch die Tür kommen.“ Auf der anderen Straßenseite, bei der Allianz, hatten sie weniger Glück. Der Kauf der Dresdner Bank vor dem Ausbruch der Finanzkrise kostete Milliarden. Quelle: dapd

Sie unterrichten unteranderem an einer Hochschule. Wie passt das denn mit einer Aufseher-Attitüde zusammen?

Ich würde mich nicht als Aufseher, sondern eher als Gruppenleiter bezeichnen. Ich habe früh erkannt, dass es für mich nichts ist, als Angestellter oder Befehlsempfänger zu arbeiten. Es gefällt mir nicht, wenn andere mir sagen, was ich tun oder lassen soll. Natürlich muss ich mich ab und zu ein bisschen zurücknehmen, denn ich würde am liebsten jedem in der Gruppe sagen, was er zu tun hat. Aber ich weiß natürlich, dass das für den Gruppenerfolg nicht vorteilhaft ist. Diese Erkenntnis über mich selbst hat mir gezeigt, dass ich nicht in einer starken Hierarchie angestellt arbeiten sollte.

In Arbeit
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Sie sind doch an der Hochschule angestellt …

Klar. Aber Professoren haben eine gewisse Freiheit der Lehre und so lässt sich das gut vereinbaren.

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