2015 ist wohl kaum ein Tag vergangen, in dem Jürgen Fitschens Name nicht in den Medien auftauchte. Der Co-Vorstandsvorsitzende der Deutschen Bank wurde in insgesamt 4876 Zeitungs- und Zeitschriftenartikeln namentlich genannt. Die Gründe sind offensichtlich: Deutschlands größtes Geldhaus steckt tief in der Krise und hangelt sich von Skandal zu Skandal.
Skandalnudel Fitschen
Mitte 2015 gab die Bank den Rücktritt von Fitschen und seinem Vorstandskollegen Anshu Jain bekannt, bereits im Juli rückte John Cryan für Jain an die Vorstandsspitze auf. Zudem stand Fitschen monatelang vor Gericht – wegen versuchten Prozessbetrugs im Fall Kirch. Die von ihm sicher ungewollte Aufmerksamkeit, die die Deutsche Bank und auch er in der Folge bekamen, bescherten ihm allerdings den ersten Platz: Kein anderer der insgesamt 84 Dax- und MDax-Chefs hatte im vergangenen Jahr eine so große Medienpräsenz wie Fitschen.
Wie Sie als Chef auf Feedback reagieren sollten
Schaffen Sie eine Kultur, in der Ihr Mitarbeiter Ihnen auch Feedback geben darf. Machen Sie klar, dass Sie ein offenes Ohr für Kritik haben.
Wenn ein Mitarbeiter Sie kritisiert, fragen Sie nach, welche Situation er konkret meint. So stellen Sie sicher, dass Sie die Kritik richtig interpretieren.
Wehren Sie sich nicht gegen die Vorwürfe. Lassen Sie den Mitarbeiter ausreden, hören Sie sich die Kritik an und denken Sie darüber nach.
Sagen Sie am Ende des Gesprächs „danke“. Das gibt auch dem Mitarbeiter eine Wertschätzung dafür, dass er Kritik geäußert hat.
Geben Sie Ihrem Kritiker Feedback. Sprechen Sie ihn ein paar Tage später an und machen Sie ihm klar, dass Sie sich mit seiner Kritik auseinandergesetzt haben.
Falls die Kritik berechtigt war: Seien Sie sich nicht zu schade, einen Fehler zuzugeben.
Nicht jeder Mitarbeiter fühlt sich wohl damit, seinen Chef zu kritisieren. Wenn Sie die Meinung interessiert, ergreifen Sie selbst die Initiative und fragen Sie nach, was der Mitarbeiter denkt.
Satte 11,7 Prozent der gesamten Manager-Berichterstattung entfielen auf ihn. Das geht aus dem aktuellen CEO Communication Monitor des Beratungsunternehmens Keynote Kommunikation hervor, für den insgesamt 42.000 Zeitungsartikel analysiert wurden. Im Vorjahr belegte Fitschen übrigens noch den zweiten Platz.
Ähnlich stark in den Medien vertreten war der neue Volkswagen-Chef Matthias Müller. Dieser übernahm zwar erst im September das Amt von Martin Winterkorn, war aber mit der Diesel-Affäre gleich in einen der bisher größten Skandale des VW-Konzerns verwickelt. Bis Jahresende wurde Müller in 4757 deutschen Presseartikeln genannt und erreichte eine Medienpräsenz von 11,4 Prozent. Den dritten Platz belegte Lufthansa-Chef Carsten Spohr, der nach dem Germanwings-Absturz und zahlreichen Streiks ebenfalls häufig im Fokus der Medien stand. Mit 3131 Artikeln war er in 7,5 Prozent der CEO Berichterstattung präsent – deutlich mehr als 2015, als er noch Platz sechs belegte.
Frische Chefs: Die zehn häufigsten Anfängerfehler
Manche Führungskräfte wollen von Anfang an zeigen, dass sie der neuen Herausforderung gewachsen sind. Voll Eifer machen sie sich ans Werk. Sie lassen keinen Stein auf dem anderen und verändern alles - Strukturen, Abläufe, Prozesse. Dabei versäumen sie, ihren Bereich richtig kennenzulernen - und nicht selten endet ihr Aktionismus im Chaos.
Manche Führungskräfte glauben, aus eigener Erfahrung heraus zu wissen, wie die Dinge funktionieren - und das, ohne ihr neues Arbeitsumfeld wirklich zu kennen. Sie gehen damit ein hohes Risiko ein, vorschnelle Entscheidungen zu treffen, ohne über solide Informationen zu verfügen. Solche Schnellschüsse können große Probleme verursachen.
Manche Führungskräfte versäumen, ihr Vorgehen mit ihren Vorgesetzen abzustimmen, und stellen ihr Umfeld vor vollendete Tatsachen. Das verärgert die Vorgesetzten und demotiviert die Mitarbeiter. Im Alleingang getroffene Entscheidungen sind oft wie ein Bumerang: Sie kommen zurück.
Manche Führungskräfte entwickeln in den ersten Gesprächen mit ihren Mitarbeitern viele neue Ideen, die sie ihren Vorgesetzten jedoch als eigene Gedanken präsentieren. Sie schmücken sich mit fremden Federn - was auf die betroffenen Mitarbeiter extrem frustrierend wirkt.
Manche Führungskräfte zaudern. Sie vermeiden Entscheidungen oder schieben sie vor sich her. Weil sie Risiken scheuen, lassen sie endlose Diskussionen zu und erreichen damit, dass immer wieder zu spät entschieden wird. Getreu dem Motto: „Die Zeit heilt alle Wunden“ sitzen sie Probleme aus - bis es zu spät ist.
Manche Führungskräfte versäumen, ihre Kräfte und Aktivitäten zu fokussieren. Sie agieren an allen Ecken und Enden, initiieren immer neue Maßnahmen. Dabei verzetteln sie sich. Überall offene Baustellen! Die daraus resultierenden Probleme bereiten sich wie ein Flächenbrand aus.
Manche Führungskräfte lassen ihre Mitarbeiter im Stich, weil sie nie anwesend sind. Sie verbringen ihre Zeit lieber in Führungsgremien oder auf Kundenterminen, anstatt sich um die Belange ihrer Mitarbeiter zu kümmern. Wer als Vorgesetzter seine Mitarbeiter jedoch mit schwierigen Fragen alleine lässt, darf sich nicht wundern, wenn ihm seine besten Leute abhanden kommen.
Manche Führungskräfte schaffen den Rollenwechsel nicht und bleiben in ihrem Innersten eine Fachkraft. Sie widmen sich komplexen Sachaufgaben, anstatt sich um die übergeordneten Zusammenhänge zu kümmern. Als Führungkraft verstagen sie.
Manche Führungskräfte wollen es sich mit ihren Mitarbeitern keinesfalls verscherzen. Sie versuchen, sich mit Zuwendungen und Gefälligkeiten bei ihnen beliebt zu machen. Anstatt sie zu führen, gehen sie auf „Kuscheltour“ mit ihnen - und gerieren sich nach außen immer nur als deren Interessenvertreter.
Manche Führungskräfte treten autoritär auf, um sich als Herrscher ihres kleinen Reichs zu etablieren. Häufig steht dahinter die Angst, bei den Mitarbeitern als weich und führungsschwach zu wirken. Wer jedoch als Chef den autoritären Sonnenkönig spielt, darf sich nicht wundern, wenn es bald einsam um ihn wird.
Je größer die Unternehmenskrise, desto höher die mediale Präsenz? Harald Maass, Geschäftsführer von Keynote Kommunikation und Herausgeber der Studie, sieht da einen Zusammenhang – doch der muss nicht unbedingt schlecht sein: „Lufthansa-Chef Carsten Spohr ist sicher ein Beispiel dafür, wie man die Reputation eines Vorstandsvorsitzenden aufbaut und in der Krise für das Unternehmen nutzt.“
Es gibt auch unauffällige Dax-Chefs
Der CEO Monitor analysiert auch die langjährige Entwicklung der deutschen Vorstandsvorsitzenden in den Medien. So rückte Commerzbank-Chef Martin Blessing (Platz 8) wieder in die Top-Ten der meisterwähnten Manager auf – mit überwiegend positiven Kritiken. Auch BASF-Chef Kurt Bock (Platz 20) sowie ProSiebenSat1-Boss Thomas Ebeling (Platz 35) gehörten zu den positiven Aufsteigern. Im hinteren Bereich rückten Kion-Chef Gordon Riske (Platz 46) sowie Thomas Hegel von LEG Immobilien (Platz 48) um jeweils 35 und 22 auf.
Siemens-Chef Joe Kaeser hingegen zählte zu den Absteigern: 2014 konnte er noch die meiste Medienaufmerksamkeit verzeichnen, 2015 rutschte er auf den sechsten Platz ab. Die Berichterstattung über Kaeser stellte sich als relativ ausgewogen heraus. Auch an Herbert Hainer (Adidas, Platz 13), Heinrich Hiesinger (ThyssenKrupp, Platz 22) und Bill McDermott (SAP, Platz 25) verloren die Medien Interesse.
In der Untersuchung werden auch die „unauffälligen“ Dax-Chefs berücksichtigt, die nicht ganz so stark im Fokus der Medien stehen. Zu ihnen gehörten 2015 beispielsweise Karl-Ludwig Kley (Merck, Platz 26), Carsten Kengeter (Deutsche Börse, Platz 27), Elmar Degenhart (Continental, Platz 29), Wolfgang Büchele (Linde, Platz 32), Stefan F. Heidenreich (Beiersdorf, Platz 39), Bernd Scheifele (HeidelbergCement, Platz 40), Ulf M. Schneider (Fresenius, Platz 45) sowie Rice Powell (Fresenius Medical Care, Platz 74).
Der am besten positionierte MDax-Chef ist – wie im Vorjahr auch – Mathias Döpfner, Vorstandsvorsitzender von Axel Springer (Platz 10). Er schaffte es als einziger MDax-Chef in die Top Ten der am häufigsten erwähnten Konzernchefs. Auch insgesamt rangierten die 31 Vorstandsvorsitzenden der Dax-Konzerne deutlich vor den 53 Chefs der MDax-Unternehmen: Mit 79,6 Prozent nahmen sie fast vier Fünftel der CEO-Berichterstattung für sich ein, während die MDax-Chefs nur 20,4 der Berichterstattung erreichten.
