Acht Häuser kamen 2014 hinzu, etwa in Wien, London und Prag. Weitere 22 Hotels mit 7000 Zimmern sind sicher – darunter eines in Barcelona, das Ende 2016 eröffnen soll. Nach 18 Monaten Bauzeit und sechsjähriger Suche nach dem richtigen Standort zum richtigen Preis. Ein Motel One mitten in New York wird es hingegen zunächst nicht geben, trotz jahrelanger Planung und hoher Vorabinvestitionen. Die steigenden Baupreise hatten die Planungen gesprengt. „Schade“, sagt Müller, „aber nur fürs Prestige bauen wir nicht.“
Ohne viel Wehmut hat sich Müller im Januar auch von den neun Häusern getrennt, die in den ersten Jahren den Grundstein der Motel-One-Gruppe bildeten – und bis zum Schluss profitabel waren. „Die Häuser lagen für unsere heutigen Ansprüche nicht zentral genug, das passte nicht mehr in unser Markenbild“, sagt Müller. „Wir wollen Hotelzimmer in Top-Lagen anbieten, in denen wir uns selbst wohlfühlen. Und es muss sich rechnen.“
Grundsätze, die Müller schon seit Beginn seiner Karriere in der Hotelbranche verinnerlicht hat – in die er eher zufällig geraten war: Nach Abschluss der Realschule in Saarbrücken ergattert der Klempnersohn Müller 1970 eine Lehrstelle zum Groß- und Außenhandelskaufmann beim örtlichen BMW-Händler. „Ich war froh, als ich die Zusage für diesen Ausbildungsplatz bekam“, erinnert sich Müller, „damals waren solche Stellen rar gesät.“
Nach Abschluss der Lehre wird Müller als Buchhalter übernommen. Verbringt – auch, um dem Wehrdienst zu entkommen – ein Jahr im BMW-Motorradwerk in Berlin-Spandau, sieht aber „wenig Entwicklungsmöglichkeiten in diesen starren Konzernstrukturen“. Und läuft eines Tages in Saarbrücken zufällig an einer Baustelle vorbei – „für die strukturschwache Region damals ein spektakuläres Ereignis“. Müller spricht einen der Männer auf der Baustelle an. Und erfährt, dass die französische Hotelkette Accor dort Deutschlands erstes Novotel errichten will.
Müller hat zwar „keine Ahnung von der Hotelbranche“, auch sein Französisch ist nicht besonders gut. Nach einem Job fragt er dennoch, kann kurz darauf am neuen Standort anfangen – und brennt bald für die Hotellerie.
Auch weil er in seinem neuen Job auch den Ausbau der Kette vorantreiben soll. Müller sucht deutschlandweit nach Standorten, verhandelt über Grundstücke, plant neue Häuser, lernt, worauf es im Umgang mit Gästen, Personal und Zimmerservice ankommt – da ist er gerade mal Anfang 20. „Ich konnte sogar dienstlich fliegen“, erinnert sich Müller, der damals einen klapprigen R4 mit Revolverschaltung fährt, „das war für mich der größte Luxus.“
Zwölf Jahre bleibt Müller bei Accor, steigt auf bis zum Deutschland-Chef der Gastronomiesparte. Als er für den nächsten Karrieresprung in die Konzernzentrale in einem gesichtslosen Pariser Außenbezirk wechseln soll, kündigt er. Und folgt seinem kurz zuvor entlassenen Chef 1987 in die Selbstständigkeit. Das Startkapital: drei unprofitable, vom Ex-Arbeitgeber überlassene Mittelklasse-Hotels, mit denen Müller und sein Kompagnon den Grundstein legen für ihre eigene Hotelkette. Astron, griechisch für Stern – und, im Vor-Internet-Zeitalter viel wichtiger: „Wir waren im Telefonbuch ganz vorne.“
Spontane Begeisterung
Die Kette wächst auf mehr als 50 Häuser. Doch Ende der Neunzigerjahre stößt sie an ihre Wachstumsgrenzen. Als ihn ein Kollege auf den Businessplan eines Budgethotels aufmerksam macht, ist Müller sofort begeistert. Er ahnt bereits damals: Mittelklassehotels werden aussterben, eine Überlebenschance haben nur Häuser in der Luxusklasse – oder im Billigsegment.
