Motivation Erst das Zuckerbrot, dann die Peitsche

Macht die Aussicht auf Belohnung Schüler, Mitarbeiter und Bürger eher gefügig als Druck? Erst das eine, dann das andere, zeigt die Spieltheorie.  

Ein Angestellter erhält Lob von seinem Vorgesetzten

Wie kann man die Zusammenarbeit fördern? Eher durch Zuckerbrot oder durch die Peitsche? Diese Frage ist vermutlich so alt wie die Geschichte des Menschen als soziales Wesen. Tatsuya Sasaki, Mathematiker der Universität Wien, und Ulf Dieckmann vom "International Institute for Applied Systems Analysis" (IIASA) wollen mit Hilfe der evolutionären Spieltheorie nun eine eindeutige Antwort gefunden haben. Am besten sei es, so das Fazit ihrer im "Journal of the Royal Society Interface" veröffentlichten Untersuchung, erst mit Belohnungen zu locken - und danach mit Hilfe von Strafen Druck auszuüben.

Frühere Studien betrachteten die Wirkung der beiden Motivationsmechanismen nur isoliert. Nun haben Dieckmann und Sasaki mit Hilfe der evolutionären Spieltheorie untersucht, wie sich eine kombinierte Anwendung der beiden Faktoren auswirkt. Dabei spielten die Forscher ihre Szenarien verschiedener Anreize oder Drohungen mit Modellgruppen unterschiedlicher Größen unter Bedingungen einer Evolution durch.

Warum Sie sich besser motivieren können als jeder andere
Interne Motivation:Bei den unterschiedlichen Motivationsstrategien unterscheiden Wissenschaftler zwischen internen und externen Motivationsfaktoren. Weitaus effektiver sind die internen Anreize, die uns zu Höchstleistungen anspornen. Sie müssen es also selber wollen: Die Psychologen Amy Wrzesniewski und Barry Schwartz von der Universität Yale haben dies in einer Langzeitstudie mit Kadetten der amerikanischen Militärakademie West Point nachgewiesen. Die Kadetten wurden zu Beginn ihrer Kadettenlaufbahn befragt, woher sie ihre Motivation nehmen an der Ausbildung teilzunehmen. Nach der Auswertung von über 10.000 Daten kamen die Wissenschaftler zu dem Ergebnis, dass Kadetten, die ihre Motivation aus inneren Überzeugungen ziehen können, überdurchschnittlich erfolgreiche Akademie-Abschlüsse ablegen. Verglichen mit Kollegen, die ihre Motivation aus externen Gründen wie einem sicheren Job oder Einkommen ziehen, haben sie eine 20-Prozent höhere Chance, West Point erfolgreich abzuschließen. Quelle: AP
Eifersucht, Hass und LiebeStarke Gefühle sind die besten Motivationshelfer: Unsere Entscheidungen treffen wir oft genug nicht bewusst und überlegt. Im Gegenteil. In unserem Gehirn kämpfen ein rationaler und ein emotionaler Teil über die Entscheidungshoheit. Um Mitmenschen zu motivieren, eignet sich der emotionale Flügel aber weitaus besser. Gefühle wie Eifersucht, Liebe oder Mitleid bewirken viel schneller Verhaltensänderungen als rationale Argumente. Dieses Thema greifen auch die beiden Autoren Chip and Dan Heath in ihrem Buch „Feel something“ auf. Dabei beziehen sie sich auf Untersuchungen mit etwa 400 Probanden aus über 130 Unternehmen. Quelle: Fotolia
FortschrittBetrachten Sie die Fortschritte, die Sie schon gemacht haben, anstatt die Aufgaben, die noch vor Ihnen liegen: Nicht nur in der Arbeitswelt, sondern auch im Alltagsleben kann diese Motivation Gold wert sein. Teresa Amabile von der Universität Havard erklärt in ihrem Buch „The Progress Principle“, dass viele kleine Fortschritte während eines Arbeitsprozesses Menschen mehr anspornen als seltene, große motivierende Ereignisse. Amabile stützt ihre Theorie auch eine Analyse von etwa 12.000 Tagebucheinträgen von rund 240 Angestellten aus sieben unterschiedlichen Unternehmen. Als Tipp rät die Autorin Führungspersönlichkeiten daher, die Mitarbeiter regelmäßig zu Reflektionen anzuregen. Wo habe ich begonnen und wie weit bin ich gekommen? So werden auch kleine Fortschritte deutlicher. Quelle: Fotolia
Warum – und nicht wasEs ist egal, was Sie tun, solange Sie wissen, warum Sie es tun. So lange Sie keinen Sinn in Ihrem Handeln sehen, wird es schwer fallen, sich zu motivieren. Diesen Forschungsansatz verfolgt auch Simon Sinek, der das Verhalten von Führungspersonen wie Abraham Lincoln, Martin Luther King oder Steve Jobs analysiert. In seinem Buch „Start with Why: How great Leaders Inspire Everyone to Take Action“ identifiziert er vor allem eine Gemeinsamkeit der historischen Personen: Ihre Fähigkeit Menschen durch Reden zu motivieren. Eine nähere zeigt, Lincoln, King & Co. legten besonders viel Wert darauf, das „Warum“ zu erklären und nicht bloß das „Was“. Quelle: Fotolia
Das Beste aus dem Arbeitsalltag machen Quelle: Fotolia
IdentifikationEin Schlüssel für motivierte Kollegen und Mitarbeiter ist ihr Identifikations- und Zufriedenheitsgefühl im Job. Immerhin 67 Prozent der Beschäftigten machen hierzulande nur noch Dienst nach Vorschrift, sind also kaum bei der Sache. Jeder sechste hat innerlich sogar gekündigt - das geht aus einer Studie der Unternehmensberatung Gallup hervor. Für die Motivation von Mitarbeitern ist dieser innere Boykott Gift. Umso wichtiger ist es also für Manager und Führungskräfte, von vornerein dieses Missstimmung zu vermeiden. Auch Google-Gründer Larry Page sagte dem Magazin Fortune, es sei äußerst erstrebenswert dass "sich die Mitarbeiter als Teil der Firma fühlen und die Firma für sie wie eine Familie ist." Quelle: Fotolia
Sich selbst belohnen Quelle: Fotolia
Sich künstlich Zeitdruck schaffen Quelle: Fotolia
WettbewerbFür die Motivation sind nicht nur die Höhe des Lohns entscheidend, sondern auch der Vergleich mit anderen. Ökonomen und Hirnforscher der Universität Bonn haben herausgefunden, dass Männer eine große Motivation aus dem Wettbewerb mit Kollegen ziehen. In ihrem Versuch ließen sie 38 Männer in Schätz-Übungen paarweise gegeneinander antreten. Dabei überprüften die Forscher die Hirnaktivität der „Belohnungszentren“ bei den Schätz-Siegern. Das Ergebnis: Am höchsten war die Hirnaktivität bei denen, die selber einen hohen und ihre Kontrahenten einen niedrigen oder gar keinen Lohn erhielten. Quelle: Fotolia

Die Frage war also, welche Methode sich im Wettbewerb langfristig gegenüber den anderen durchsetzen kann. Und dies war in dem theoretischen Modell eindeutig ein adaptives System. Also eines, das nicht starr allein auf Belohnung oder Strafen setzt, sondern beide aufeinander abstimmt.

Dabei wurde deutlich, dass eine optimale Strategie damit beginnt, die gut mitarbeitenden Akteure zu belohnen. Erst wenn ein Großteil der Akteure innerhalb der Gruppe auf diese Weise zur Mitarbeit bewegt wurde, sollte sich die Autorität zur Bestrafung der verbliebenen Übeltäter übergehen.

Wohlgemerkt: Spieltheoretische Untersuchungen beruhen nicht auf dem beobachteten Verhalten wirklicher Menschen, sondern auf der Modellierung des angenommenen Verhaltens rationaler, nutzenmaximierender Akteure. Dennoch misst man solchen Gedankenexperimenten große Bedeutung bei, solange es um Fragen nach konkreten menschlichen Entscheidungen geht, die nur entweder mit ja oder mit nein beantwortet werden können.

In Arbeit
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Die Forscher selbst sind überzeugt, dass ihre Ergebnisse auf viele Situationen des wahren Lebens anwendbar sind. Nicht zuletzt auf Schulklassen. Die von manchen Fachleuten bisher favorisierte Methode, nicht auf Autorität, sondern auf Sanktionen eines Schülers gegen einen anderen zu setzten, sei keine perfekte Lösung für solche Situationen.

"Wenn ein Schüler den anderen ermahnt, wirkt das einfach nicht als entscheidender Mechanismus, um eine Klasse ruhig zu stellen", sagt Dieckmann. "Im wahren Leben, zum Beispiel in unbeherrschten Schulklassen, wird die Mitarbeit üblicherweise durch die Autorität des Lehrers gefördert, der positive oder negative Anreize gibt."

Das siegreiche Anreizsystem funktioniere wie ein Hybridmotor, vergleicht Sasaki. "Je nach Situation wird zwischen verschiedenen Antriebsmechanismen gewechselt. Wir konnten mit der vorliegenden Arbeit aufzeigen, wie die Anreizdynamik des wirkungsvollen Prinzips ‚erst Zuckerbrot, dann Peitsche‘ weiter verfeinert und optimiert werden kann", sagt Sasaki.

Ein weiteres Feld der Anwendung sei zum Beispiel die Implementierung umweltpolitischer Maßnahmen. "Theoretisch ist es nach unseren Berechnungen sinnvoller, eine kooperierende Minderheit für ihre Anstrengungen zu belohnen, als eine egoistische Mehrheit zu bestrafen. Umgekehrt verhält es sich, wenn bereits eine Mehrheit der Bevölkerung kooperiert. Dann wird es vergleichsweise einfacher, die wenigen, die abweichen, zu sanktionieren", so Sasaki.

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