Motivation zum neuen Jahr: „Im schlimmsten Fall spricht nur der CEO, alle anderen müssen zuhören“
WirtschaftsWoche: Frau Montua, die Stimmung in der deutschen Wirtschaft ist schlecht, viele Branchen blicken mit Sorge auf 2024. Wie schaffe ich es als Geschäftsführer trotzdem, meine Mitarbeiter fürs neue Jahr zu motivieren?
Andrea Montua: In Krisenzeiten ist der Anspruch an die Kommunikation nochmal deutlich höher. Da sollte man nicht einfach mal drauflosreden, sondern wissen, welche Botschaften man senden möchte, im besten Falle sogar eine Strategie haben. Motivation bekommen Menschen durch das „Warum“. Gelingt es der Geschäftsleitung also zu erklären, welche Aktivitäten warum nötig sind und wie die Konsequenzen aussehen, dann ist das der erste Schritt hin zur Motivation.
Wenn ich also die ganze Wahrheit sage und möglicherweise drastische Veränderungen ankündige – ist dafür der Jahreswechsel ein besonders günstiger Zeitpunkt?
Man sollte den Jahreswechsel bewusst nutzen. Allerdings nicht unbedingt für große Veränderungen, denn die wirken dann oft eher wie Abrechnungen oder Neujahrsvorsätze, von denen im Laufe des Jahres meist wenig übrigbleibt. Stattdessen ist der Jahreswechsel eine gute Zeit, um Geleistetes wertzuschätzen und zu reflektieren: Was haben wir erreicht, was vielleicht auch nicht. Was sind die Ziele für die nächsten Monate und was erwarte ich von meinen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen? Wie bin ich in der Geschäftsführung und in den Projekten aufgestellt? All das sollte man sich bewusst machen und die Ergebnisse dann in eine Veranstaltung zum Jahresbeginn einfließen lassen.
Aber wohl nicht im Rahmen einer klassischen Versammlung Anfang Januar, bei der der Vorstand ein paar Zahlen und die Ziele fürs neue Jahr präsentiert und die Belegschaft mit den Augen rollt.
Es spricht nichts gegen ein klassisches Format, ich bin durchaus ein Fan von Ritualen, wenn sie sich bewährt haben. Aber es kommt eben darauf an, worum es in den Veranstaltungen geht und wie sie ausgestaltet sind. Was nicht stattfinden sollte, ist eine Powerpoint-Schlacht ohne Interaktion, reine Beschallung ohne Austausch. Im schlimmsten Fall spricht nur der CEO, alle anderen müssen zuhören. Wenn die Belegschaft nur auf Stühlen sitzt und mit Glück beim Rausgehen noch einen Keks oder ein Glas Sekt mitnehmen darf, dann ist das grausam. Das sind die Events, bei denen die Angestellten die Augen verdrehen. Und am Ende hat man genau das Gegenteil von dem erreicht, was man wollte.
Wie geht es denn besser?
Grundsätzlich gilt: Menschen folgen Menschen. Das heißt, je menschlicher und anfassbarer ich meine Botschaften präsentiere, desto besser wirken sie. Sprechen Sie erst einmal über sich selbst, sagen Sie beispielsweise: „Liebes Team, ich habe die Weihnachtstage dafür genutzt, mal mit mir selbst in Reflektion zu gehen. Ich habe mich gefragt, wie mein Jahr gewesen ist und wo ich meinen Job gut und nicht so gut gemacht habe.“ Und dann nennen Sie auch konkrete Punkte, beispielsweise: „Ich habe bei Projekt XY zu eng geführt, da habe ich Mikromanagement betrieben. Da hätte ich stärker vertrauen müssen.“ Wenn so etwas gesagt wird, bekommt die Veranstaltung eine völlig andere Energie. Und danach werden auch Botschaften zu Zielen für das neue Jahr oder zu nötigen Veränderungen anders angenommen.
Und wenn ich fürchte, dass meine Mitarbeiter ohnehin nur halb zuhören, wenn ich einen Vortrag halte?
Dann sollte man diese Stimmung antizipieren. Wenn man Humor hat, kann man darauf sogar schon scherzhaft in der Einladung eingehen: „Wir wissen, ihr habt euch wieder sehr auf den üblichen Vortrag des Geschäftsführers gefreut, aber wir müssen euch enttäuschen – wir machen dieses Jahr mal etwas anderes.“ Was das ist, hängt davon ab, welches Thema für das Unternehmen aktuell im Fokus steht. Daran sollten sich die Formate orientieren, nicht andersherum. Sonst fragen sich die Mitarbeiter: Was wollen die eigentlich gerade von uns?
Was sind denn Beispiele für gute Formate zum Neujahrsauftakt?
Wenn sich das Unternehmen stärker digitalisieren will, dann kann man vielleicht mit Avataren auf der Bühne oder von künstlicher Intelligenz generierten Bildern arbeiten. Wenn eine Sanierung bevorsteht, sind Arbeitsgruppen zu bestimmten Themen sinnvoller, vielleicht unterstützt durch externe Moderatoren. Wenn ich einen Kulturwandel herbeiführen oder das Zwischenmenschliche stärken will, dann muss auch das in einer solchen Veranstaltung spürbar werden.
Und bei den Abendveranstaltungen darf es dann eben auch gern persönlich werden. Es gibt da tolle Gruppen-Spiele, bei denen man den anderen in der Runde Fragen stellt. Beispielsweise welchen Tag im Leben man gerne noch einmal erleben würde und warum. Oder wann man in seinem Leben am persönlichsten berührt war. Da lernt man dann die Menschen, mit denen man täglich zusammenarbeitet, noch einmal ganz anders kennen. Aber wie gesagt, solche Formate müssen immer zur aktuellen Situation und auch zu den gewünschten Entwicklungen oder Veränderungen passen.
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Von wem sollten diese Ideen kommen? Von der Geschäftsführung selbst – oder von den HR- oder Kommunikationsfachleuten?
In einem idealen Szenario würde der CEO die strategische Ausrichtung für das Unternehmen vorgeben und dann gäbe es eine enge Abstimmung mit der Strategie-, Personal- und Kommunikationsabteilung, um zu schauen, welche Veranstaltungsformate und -inhalte dazu passen. Der Vorstand würde die Ideen der Bereiche einholen und ihnen die konkrete Umsetzung überlassen. Leider läuft es selten so. Wenn Sie sich wünschen, dass es mal ein anderes Format gibt oder mehr beziehungsweise anders über die Entwicklung des Unternehmens gesprochen wird, dann werden Sie aktiv und geben Sie Ihre Vorschläge an die Assistenz der Vorstände. Meist werden Sie zumindest auf offene Ohren stoßen und können dann in den Austausch gehen.
Muss denn immer der CEO im Fokus so einer Veranstaltung stehen?
Keineswegs! Auch das ist ein Teil von New-Work: Menschen sollten dort eingesetzt werden, wo ihre Stärken liegen. Wenn sich ein Geschäftsführer auf Bühnen unwohl fühlt, die Personalleiterin dagegen charismatisch ist und gerne vor Leuten spricht, dann kann sie gern einen Teil der Präsentationen übernehmen. Die Rolle des CEO bleibt jedoch eine wichtige. Laut den aktuellen Ergebnissen des Edelman Trust Barometers glauben Mitarbeiter ihren eigenen CEOs beispielsweise mehr als den Medien, Nachbarn oder Gemeindemitgliedern. Diesen Vertrauensvorschuss sollten Unternehmen nutzen.
Gerade zu Beginn eines neuen Jahres ist der Schreibtisch oft voll und die Ungeduld groß – schließlich kommen die meisten gerade aus dem Urlaub. Sollte ein Neujahrsevent deshalb nicht so kurz wie möglich ausfallen?
Wenn man der Meinung ist, dass Mitarbeitermotivation Zeitverschwendung ist: klar, dann so kurz wie möglich. Ansonsten sollte man sich als Unternehmen schon mindestens zwei, drei Stunden Zeit für so ein Event nehmen. Wie gesagt: Der Inhalt und die Formate bestimmen über den Erfolg. Wenn interaktive Formate geplant sind, Inhaltliches entstehen soll, planen Sie gern auch etwas mehr Zeit ein.
Dann noch die moderne Gretchen-Frage: virtuell oder in Präsenz?
Sie können die Angestellten nicht mehr zwingen, ins Büro zu kommen. Insofern ist eine Hybridveranstaltung Pflicht. Wenn die Frage aber ist, ob Präsenz besser funktioniert, dann ist die Antwort ein klares Ja! Je näher und fühlbarer Sie als Führungskraft oder als CEO bei so einem Event sind, desto besser. Ob ich mich als Mitarbeiter dafür entscheide hinzugehen, steht auf einem anderen Blatt. Das liegt vor allem am Programm. Niemand kommt nur, um vom CEO ein paar Zahlen zu hören. Diese Zeiten sind vorbei.
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