Netzwerke Fremde landen nur selten auf dem Chefsessel

Man kennt sich eben: Die meisten Konzernlenker verdanken ihren Job dem persönlichen Netzwerk oder dem steten Aufstieg im eigenen Unternehmen. Externe haben es hingegen schwer.

So vernetzen Sie sich richtig
Spielfiguren sind durch bunte Fäden zu einem Netz verbunden Quelle: Fotolia
Eine Frau betreibt über ihren Laptop eine Recherche Quelle: Fotolia
Dartpfeil steckt in einer Dartscheibe Quelle: Fotolia
zwei Aufzüge Quelle: Fotolia
Zwei Personen stehen sich an einem Tisch gegenüber Quelle: Fotolia
Eine Frau hält die Hand ans Ohr Quelle: Fotolia
Zwei Frauen lassen sich rückwärts in die Arme von einem Partner fallen Quelle: Fotolia

Es gibt Menschen, die können mit Networking einfach nichts anfangen: Smalltalk mit Fremden, Visitenkarte hier, strategisches Kaffeetrinken da. Was für die einen ganz normale Kontakt- und Netzwerkpflege ist, ist für andere anstrengend. Aber Netzwerken lohnt sich, wie eine Betriebsbefragung des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) zeigt. Das ist allerdings nicht nur bei gewöhnlichen Vakanzen so - gerade in der Managementebene scheine Fremde nicht gern gesehen zu sein.



Das lässt zumindest die Studie "The Evolving Path to CEO" der Personalberatung Russell Reynolds Associates vermuten. Die Berater haben die Profile von mehr als 1000 amtierenden Vorstandsvorsitzenden börsennotierter Konzerne der Forbes 2000 in 19 Ländern analysiert, um herauszufinden, nach welchen Kriterien die zukünftigen Chefs eines Global Players ausgewählt werden.

Grundsätzlich lässt sich aus den Zahlen ableiten, dass es Externe in Europa nicht leicht haben, zum CEO eines Unternehmens gemacht zu werden. Im Schnitt sind 34 Prozent der CEOs in Europa keine Eigengewächse der Unternehmen, denen sie vorstehen. Die besten Chancen auf eine Chefposition in einem "fremden" Unternehmen haben Manager noch in Frankreich (36 Prozent Externe), Großbritannien (33 Prozent Externe) und Deutschland (27 Prozent Externe).

Viele dieser vermeintlich externen Kandidaten sind aber dennoch keine Unbekannten: Viele von ihnen haben zu einem früheren Zeitpunkt schon einmal für das Unternehmen gearbeitet oder haben sich bei einer früheren Zusammenarbeit als Führungskraft oder Aufsichtsrat eines Geschäftspartners bewährt. Man kennt sich eben. Wird dann der Chefsessel frei, sucht man zunächst im eigenen Netzwerk nach Ersatz.

Wie Sie erfolgreich netzwerken

Aber noch lieber setzen die Unternehmen auf ihre eigenen Leute.

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So sind 73 Prozent der deutschen CEOs vor ihrer Ernennung zum Chef schon mehr als 13 Jahre im Unternehmen tätig, die Mehrheit als CFO. "Positiv betrachtet, spricht die hohe Eigengewächsquote in der deutschen Konzernlandschaft für eine vorausschauende und strukturierte Nachfolgeplanung", so Thomas Tomkos, verantwortlicher Managing Director für das Deutschlandgeschäft bei Russell Reynolds Associates.

"Weniger wohlmeinend interpretiert, führt diese einseitige Strategie der Aufsichtsgremien zu einem Mangel an relevanten externen Impulsen." Hinzu komme, dass sich externe CEOs - zumindest in Deutschland - eineinhalb Jahre länger im Amt halten, als die Eigengewächse.

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