Das Ende vieler Karriereträume kam in blauer Schrift, Comic Sans, 16 Punkt: „Ihr geht nirgendwo hin“, stand in der E-Mail an die Mitarbeiter eines britischen Callcenters. Jedenfalls nicht in eine höhere Etage. Die Geschäfte, schrieben die Führungskräfte, liefen nicht gut. Deshalb sehe es mit Beförderungen eher schlecht aus.
Niemanden hätte es gewundert, wenn die Angestellten nun ohne Perspektive und voller Frust gekündigt hätten. Doch es kam anders: Die Fluktuation lag auch nach der unorthodoxen Massenmail rund 15 Prozent unter dem Branchenschnitt. Aber warum? Eine Antwort suchte der britische Managementforscher Matthew Brannan von der Universität Keele. Deshalb schleuste er sich mehrere Monate lang als Mitarbeiter in das Callcenter ein – und bemerkte, warum die Mail folgenlos geblieben war.
Bevor die Verantwortlichen den Beförderungsstopp verhängten, hatten sie die Belegschaft ständig geködert: Wer sich anstrenge, werde auf der Karriereleiter ganz sicher hochkraxeln. Das war zwar gelogen, doch viele glaubten es. „Trotz fehlender Chancen redeten sie weiterhin davon, beruflich voranzukommen“, sagt Brannan. Offenbar trübte die Aussicht auf eine Beförderung den Blick für die Realität – und führte dazu, dass die Mitarbeiter blieben.
Sicher, die Methode ist ethisch fragwürdig. Aber dahinter verbirgt sich ein ernstes Problem. Denn gerade in Zeiten von Fachkräftemangel und demografischem Wandel kann es sich kein Unternehmen mehr leisten, die besten Angestellten zu verlieren. Die Beratungsgesellschaft CEB fand im vergangenen Jahr heraus: 75 Prozent der Unternehmen befürchten, in den kommenden drei bis fünf Jahren nicht genügend fähige Mitarbeiter zu finden. Umgekehrt waren 70 Prozent der befragten Angestellten mit den Karrieremöglichkeiten bei ihrem aktuellen Arbeitgeber unzufrieden.
Hohe Fluktuation kostet
Eine heikle Mischung, denn Fluktuation ist teuer. Forscher am Center for American Progress (CAP) resümierten kürzlich: Im Schnitt müssen Unternehmen 20 Prozent des Jahresgehalts eines Mitarbeiters aufwenden, um ihn gleichwertig zu ersetzen. Wie die Kosten zustande kommen? Durch verlorenes Wissen, entgangene Produktivität, Such- und Ausbildungskosten sowie die Einarbeitungszeit des neuen Kollegen.
Den Braindrain zu vermeiden ist für Unternehmen überlebenswichtig. So sehr, dass Wissenschaftler dafür schon einen neuen Ausdruck kreiert haben – Retention Management, vom englischen Wort für Einbehaltung. Es geht darum, qualifizierte Mitarbeiter nicht nur zu finden: „Unternehmen müssen auch die Bemühungen verstärken, ihre Mitarbeiter zu binden“, sagt Jörg Korff, der an der Uni Mannheim Strategien zum Personalmanagement erforscht.
Diese Erkenntnis hat sich bei den meisten Arbeitgebern bereits durchgesetzt. Die Personalberatung Hays und das Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) befragten für den „HR-Report“ im vergangenen Jahr 665 Angestellte aus Deutschland, Österreich und der Schweiz mit und ohne Personalverantwortung. Vier von fünf Topmanagern betrachteten Mitarbeiterbindung als zentrales Führungsthema.
Software als Wahrsager
Dabei profitiert das Retention Management zunehmend von Big-Data-Analysen. Algorithmen können schätzen, wer demnächst kündigen wird, bevor derjenige es selbst weiß. Beim Outdoor-Kleidungshersteller Patagonia etwa können Mitarbeiter beim Ausstempeln ihre Stimmung ausdrücken, indem sie einen lächelnden oder traurigen Smiley-Knopf betätigen. Die Algorithmen durchkämmen die Daten dann nach Mustern, die frühere Mitarbeiter zeigten, bevor sie aus Unzufriedenheit kündigten. Finden sie ein solches Muster wieder, schlagen sie Alarm.
Das Start-up Joberate geht sogar noch einen Schritt weiter und sammelt öffentlich verfügbare Daten in Karriereportalen und sozialen Netzwerken über die Mitarbeiter. Wer potenziellen neuen Arbeitgebern bei Twitter folgt oder bei Facebook Bewerbungstipps mit einem Like goutiert, dem ordnet die Software automatisch eine höhere Kündigungswahrscheinlichkeit zu.
Doch selbst wer diese grenzwertigen Methoden einsetzt, muss die Abwanderungswilligen immer noch zum Bleiben überreden. Christian Krammer, Managing Director bei der Boston Consulting Group (BCG), setzt dabei auf Dialog. „Wenn uns jemand verlassen will, sprechen wir sehr offen darüber und versuchen zu zeigen, warum es sich lohnen kann, bei uns zu bleiben“, sagt der für Personalfragen in Deutschland und Österreich zuständige Partner der Beratung.
Bei vielen sei vor allem die Neugier auf andere Erfahrungen der Grund, über einen Wechsel nachzudenken. Und BCG hilft den Angestellten sogar dabei, dieses Bedürfnis zu stillen. Angestellte können sich für ein Jahr zu einem Kunden versetzen lassen, um dort in einer Managementposition zu arbeiten. „Wenn die Mitarbeiter zurückkommen, sind sie zufriedener, weil sie einmal woanders reinschnuppern konnten“, sagt Krammer, „und auch erfahrener, was uns als Unternehmen nützt.“ Besonders beliebte Ziele seien Organisationen mit sozialem Auftrag. Kein Wunder.
In einer aktuellen Studie wollte BCG herausfinden, was weltweit den größten Einfluss auf die Zufriedenheit im Job hat. Demnach sind es vor allem Faktoren wie die Sinnhaftigkeit der Arbeit oder gute Beziehungen zu Kollegen und Vorgesetzten. Das Gehalt? Ist nicht unwichtig, aber auch nicht essenziell. „Es kann zwar leicht zu Unzufriedenheit führen, Geld alleine macht aber auch nicht glücklich“, sagt Krammer.
Angestellte wollen gesellschaftlichen Projekte
Für den Verbleib von Angestellten ist vor allem eines entscheidend: Sie müssen das Gefühl haben, ihre Arbeit bewirke etwas. Die Ökonomin Christiane Bode von der Bocconi-Universität in Mailand konnte das in einer Studie belegen. Sie untersuchte mehr als sechs Jahre lang 9800 Angestellte einer Unternehmensberatung. In dieser Zeit wurde eine soziale Initiative eingeführt. Dort konnten sich die Berater für Projekte engagieren, die weniger wirtschaftlichen, aber umso mehr gesellschaftlichen Einfluss hatten.
"Man muss ihnen eine echte Perspektive geben"
Dafür nahmen sie nicht nur geringere Tagessätze in Kauf. Bode konnte außerdem zeigen: Die Teilnahme an solchen Programmen senkte die Wahrscheinlichkeit, das Unternehmen freiwillig zu verlassen, um bis zu 36 Prozent. Die Forscherin befragte einige Berater hinterher noch einmal persönlich. Und dabei stellte sie fest: Wer an solchen Programmen teilgenommen hatte, wirkte mit der rein geschäftlichen Tätigkeit am unzufriedensten und wollte deshalb eigentlich den Arbeitgeber wechseln. Konnte er im Unternehmen aber auch sozial tätig sein, blieb er länger.
Jörg Korff von der Uni Mannheim hat eine weitere Möglichkeit gefunden, wie man Angestellte im Unternehmen hält: Man muss ihnen eine echte Perspektive geben – aber keinesfalls nur so tun, wie die Betreiber des britischen Callcenters. In einer aktuellen Studie untersuchte Korff die Zukunftsperspektive von knapp 1000 Mitarbeitern zwischen 19 und 64 Jahren. Dazu füllten die Angestellten einen Fragebogen aus. Der zielte vor allem auf einen Aspekt ab: Lebte die Person eher in dem Gefühl, als habe sie den größten Teil ihres Lebens noch vor sich und dementsprechend viele Möglichkeiten? Oder konzentrierte sie sich darauf, dass ihr nicht mehr viel Zeit auf der Erde blieb und sie diese wenigen Jahre noch möglichst sinnvoll nutzen wollte? Außerdem erhob Korff, wie stark die Befragten die Bemühungen der Personalabteilungen bewerteten. Und dabei entdeckte er einen kuriosen Zusammenhang.
Eigentlich glauben Psychologen, dass sich die Zukunftsperspektive nur mit zunehmendem Alter verändert. Heißt konkret: Einem Mittfünfziger ist viel bewusster, dass seine Zeit auf der Erde endlich ist, als einem 30-Jährigen – deshalb hat er eher das Gefühl, seine Zeit laufe ab. Korff hingegen konnte zeigen: Der Blick auf das Leben hatte auch damit zu tun, wie die Befragten ihren Arbeitgeber wahrnahmen – unabhängig von ihrem Alter. Mit den richtigen Maßnahmen können Unternehmen ihre Belegschaft also einer Art geistigen Verjüngungskur unterziehen. Und dies führt wiederum dazu, dass Mitarbeiter zufriedener sind und länger im Unternehmen bleiben.
Sieben Arten des Abschieds
Sollte alles fehlschlagen, kann man aber auch aus Kündigungen lernen. Anthony Klotz von der Oregon-State-Universität und Mark Bolino von der Universität Oklahoma wollten herausfinden, auf welche unterschiedlichen Arten Mitarbeiter kündigen. Sieben verschiedene Stile machten sie dabei aus, von „Dankbares Aufwiedersehen“ bis „Verbrannte Erde“.
Insbesondere die destruktiven Herangehensweisen sollten Personalverantwortliche aufrütteln. „Kündigt ein Mitarbeiter auf negative Art, sollte man die verbliebenen Kollegen unbedingt fragen, ob sie sich ebenfalls ungerecht oder schlecht behandelt fühlen“, sagt Anthony Klotz. Denn Fluktuation könne ansteckend sein: „Deshalb sollte man die Schuld nicht auf denjenigen schieben, der kündigt“, sagt Klotz, „sondern seine Gründe ernst nehmen und darauf reagieren.“
